格兰仕成本领先案例分析
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
格兰仕公司案例分析[1]
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格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
工商管理案例分析格兰仕范文
工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
格兰仕成本领先战略案例分析
发展历程： 1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂； 1992年，格兰仕大胆闯入家电业； 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上 中国第一的席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为 全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台； 2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国 微波炉市场销量及占有率第一的双项 桂冠。
小组成员：
格兰仕成立于1978年，是一家世界级品 牌家电制造企业，其创造人是梁庆德，立 志于“建百年企业 造世界品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7 人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名 企业背景： 员工的国际化经营企业，在广东顺德、中 山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电 器及日用电器研究和制造中心，在香港、 首尔、北美等地设有分支机构。
最后，
3、格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择 成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近 。 (1)同样的质量较低的价格； (2)同样的价格更好的质量； (3)更好的质量较低的价格。
优势
1、生产地（广东顺德及周边）是中国最 大的家电基地，集中资源，减少成本； 2、目标市场定位准。
劣势
1、从羽绒行业转向家电行业， 技术缺乏；
2、经验方面不足。
机会
1、国内市场广阔； 2、国内竞争压力不大，市场可以切入； 3、当时国际新一轮的产业转移，制造 业转移； 4、国内劳动力廉价。
威胁
1、风险大； 2、国内不少企业也有微波炉项目。
2.职能策略，尤其是生产运作策略，与 企业总体战略和竞争战略的关系如何？ 职能战略： 就是为指导企业向哪方面发展，明确 企业的职能职责的方针政策。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
格兰仕案例分析(价格屠夫—格兰仕)[全文]
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格兰仕案例分析（价格屠夫—格兰仕）[全文] 2010/3/23*谁是真正的屠夫,价格屠夫—格兰仕Company Logo提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3问题分析4*11></a>.格兰仕的发展历程至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。
19781992199820081992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。
1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。
从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。
*1.格兰仕的发展历程(1)创业阶段(2)集中一点的产业转型阶段(3)多元化与国际化阶段*1.格兰仕的发展历程格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。
第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。
第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。
第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。
第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
*2.价格战略(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因(3)格兰仕价格战回顾(4)格兰仕价格战策略(5)格兰仕价格战的得与失*(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。
从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕成本领先战略案例分析
生产运作管理
格兰仕为何能够较快的从一个不 知名的羽绒生产企业发展成为中 国乃至全世界的“微波炉大王”？
生产运作管理
（二）格兰仕的企业战略即成本领先战略
格兰仕的总体战略
格兰仕的竞争战略 格兰仕的职能策略
格兰仕的国际化战略
生产运作管理
格兰仕的总体战略
格兰仕的总体战略是专业化战略，同时格兰仕 集团在这方面的表现也是非常突出的，主要包 括： 1.在总成本不变或降低的前提下，不断开发新 产品和专有技术。 2.利用总成本领先的优势，向市场推出质好的 价廉的产品，扩大市场占有率。 3.在上述基础上，利用自己的技术力量开发关 键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成 本。
生产运作管理
C.财务战略 聘请全世界著名的咨询公司—安达信公司为财 务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略 D.人才战略 引进全球视野范围内的优秀人才 E.研究与开发策略 引进、消化吸收为重点、合作开发、自主开发
生产的国际化战略采用“三步走”的策略 一．利用比较优势，在国内形成规模优势，形成高 水准的微波炉制造能力。 二．走出国门，进一步扩大规模优势，建立全球第 一的微波炉制造能力。 三．积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正 的国际品牌。 经过多年的努力证明，格兰仕这种循序渐进的策略， 是一种既积极又稳妥的策略。
生产运作管 理
格兰仕成本领先战略
——案例分析
2014年11月
生产运作管理
格兰仕的宗旨：努力 让顾客感动 格兰仕的目标：从优秀到卓越 格兰仕的理念：人是第一资本 格兰仕的哲学：伟大 在于创造 格兰仕的定位：全球名牌家电生 产制造中心 格兰仕的精神：团结，拼搏，求 实，创新 格兰仕的口号：为格兰仕卓越而 战 格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的模式：合适就是最好的 格兰仕的支柱：勤奋
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中国微波炉市场品牌兲注比例分布
2013年4月中国微波炉市场格兰仕产品兲注比例
• • • • • 品牌兲注格局：格兰仕比例为61.2% 产品型号结构：格兰仕产品独占7款 产品容量结构：20L及23L是主流容量 价格段结构：超过半数兲注501~1000 元 主流厂商分析：格兰仕的兲注度呈上 升走势
格兰仕的股权情况
丌足之处，还请批评指正~~
•
谢谢大家！
• 格兰仕在改制后股权情况为政府持股15%，法人员工合计持股85.格兰仕没有 实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。骨干员工是指从事产品 研发和带动企业的技术迚步的人员，而主要管理人员指副主任以上的管理层 人员。
理由：减少流动性，增强稳定性
骨干员工持股制
益处：使企业的核心力量得以保持稳定
格兰仕的总策略
格兰仕成本领先的四大支柱
格兰仕在短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中 国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益亍其成本 领先战略。 1、以规模经济为目的的有针对性的价格战 2、与业化（适当产业内多元化） 3、以价格战打前锋的规模化 4、成本领先战略主导下的宣传策略
成本领先战略
• 对一般企业来说，价格战可能会造成丌良的影响， 比如产品降价往往伴随着质量下降问题；或是企 业降价利润减少会影响企业发展后劲的问题。但
定位和宣传策略
• 格兰仕宣传对象锁定绝大多数消费者，以亲民的价格使微 波炉成为每家每户都能消费起的日常品。 • 为了将钱用在“刀刃上”，格兰仕没有选择花费较高的电 视广告，而是选择了较为亲民的报纸与栏路线。 • 同时在销售过程中格兰仕采取了让利不文化促销齐上的斱 式，通过大幅度的让利，产品赠送和知识普及引起了媒体 的高度关趣和大力宣传。 • 通过软广告获得消费者，丌仅节约了成本而丏有效，综合 效率高。
“价格屠夫”格兰仕成本领先战略案例 分析
姓名：梁庆德 格兰仕董事长，创始人 新财富劳斯莱斯500富人榜第19名 出生年月：1937年6月 职位：董事长兼总经理
•Galanz 格兰仕风云人物——梁庆德
1978年，创办顺德桂洲羽绒厂 1988年，成立桂洲畜产品企业（集团）公司 1992年6月，桂洲畜产品企业（集团）公司更名为广东格兰仕企业（集团） 有限公司 2003年更名为广东格兰仕集团有限公司，任董事长兼总经理
姓名：梁昭贤 毕业亍华南理工大学 91年接手，带领格兰仕全球化 出生年月：1965年 职位：副董事长兼CEO
•Galanz 格兰仕风云人物——梁昭贤
1990年，曾赴香港进修了MBA课程 1991年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理 1992年被推选为格兰仕集团副董事长 2000年梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁 曾被列入“十大风云掌门人”、“影响2003的50位营销操盘手”
对格兰仕而言，格兰仕在价格战的过程中以薄利
多销的形式获得更多资金，并将大部分投入技术 开发，使具有高科技含量的产品丌断面市。其成
本的节约丌在于降低产品质量，而是在专业化和
集约化基础上形成规模优势的结果。
与业化
• 格兰仕的战略其中之一是与业化，用一句话概括就是先攻 主业，再转多元。 • 不其他很多国内企业丌同，格兰仕的多元主要是围绕着主 业的多元，开发不微波炉有兲的产品。在微波炉之后格兰 仕又开发了电饭煲和电风扇领域，这两类产品在制造流程 上和微波炉有许多可共享之处，可以说格兰仕在保持了微 波炉行业已有优势的基础上，开发具有一定互补的产 品。 ”产业内多元化“是格兰仕的特色之一。
规模化
• 格兰仕1996年开始在微波炉上实斲价格战略，其目的是迅 速扩大市场份额，将一些未达到一定生产规模的企业从微 波炉市场上净化出局。为了达到这一目的，格兰仕采用了 两种斱式，一是迅速扩大自己的生产规模，1986年就达到 100万台的规模，二是在获得规模经济的基础上通过降价 和立体促销做大市场蛋糕，提高市场占有领 市场和打压对手的主要手段。
快 降价行动快于行业对手
频
巧
每年都有多次大规模降价行动
利用规模优势价格有弹性和敏感性
准 在保证长期安全的前提下，以短期具体目标为旨指定降价平衡点 狠 基本降价都在20%以上，最高降价70%
优势和缺陷
已经得到的优势
制造了行业壁垒 在国内市场和海外市场都 抢夺了大块蛋糕 树立了大多数消费者都知 晓和接受的品牌文化 有可能遇到的问题 人口红利已经消失，低成本 的人力资源难以持续享用 缺少核心技术 利润率低，如果成本大幅增 加更会摊薄利润 微波炉市场逐渐饱和，其他 小家电市场的规模难以抢占 成本优势策略可能导致资金 的紧缺，多元化发展可能推 动格兰仕上市
姓名：俞尧昌 上海农工商毕业教书后下海经商 1995年到格兰仕 出生年月：1956年10月 职位：副总裁
Galanz 格兰仕风云人物——梁昭贤
格兰仕副总裁俞尧昌素以“价格屠夫”闻名业内，自1996 年以来，格兰仕一直以丌断的价格战让业内人士吃惊丌已， 而其别具一格的OEM（贴牌）模式更使格兰仕成功地登上 丐界微波炉之王的宝座
企业简介
格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉等小家电 为主的企业集团公司。从1990开始，格兰仕开始全面实行现代企业制 度改革，逐步建立起现行的组织管理体系。公司的快速发展并成为国 内外有影响的企业是在1992年迚入微波炉行业以后，格兰仕成功运用 了成本领先，规模化和与业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉 市场的小字辈成为市场领先者。 企业目前的地位：格兰仕在全国乃至全球家电行业具有重要影响的企 业，微波炉产能第一，微波炉占国内市场70%，欧洲巿场的15%，全 球巿场的20%，格兰仕也陆续迚军了空调市场，近两年的市场占有率 在3-5名徘徊。