李宁敏感供应链分析
李宁的供应链优化管理
李宁的供应链优化管理优化供应链管理始终是企业关注的核心问题。
李宁佛山研发中心在去年采购了3D服装设计和试穿系统，并开始使用。
李宁公司的服装研发开发总监Eddie创下高效率的非凡业绩。
女孩开始试穿带有李宁logo的新款衣服，她会转身，身材可以随时变得环肥，或燕瘦。
“腰部应该再改一下，不然背部衣料会有一点隆起。
”研发人员动动鼠标，版式和尺码很快确定。
这一切都在电脑上完成，正在试穿的女孩是美国Browzwear公司开发的3D服装设计和试穿系统的虚拟人物之一。
李宁佛山研发中心在去年采购了这个系统，并开始使用。
Browzwear “女孩”的到来，帮了Eddie和他的团队不少忙，至少在订货会之前，Browzwear 的工具大大减少了以往的样衣试穿时间和修改裁剪成本。
香港人Eddie是李宁公司的服装研发开发总监。
在2006年来李宁之前，他在李维斯（Levis）工作了16年，参与或主管过材料部门、服装部门、成本控制部门等的工作。
再缩短60天2008年3月5日，北京小汤山，九华山庄，李宁秋季订货会已经进入尾声，大经销商已下完订单，只剩下三三两两的小经销商。
时间倒推260多天，空间移到佛山临街的李宁研发中心，李宁公司的服装研发开发总监Eddie，结合北京总部产品经理的市场调查信息，拿出了秋季产品策划案。
接着，他们开始确认产品结构，并和公司其它的设计师沟通制图和设计，随后一起选择材料工艺、计算成本、三选样衣、下样衣订单，一系列动作后，几百个SKU（即库存的最小可用单位）准时出现在订货会上。
从总策划到订货会，经过成本、制造工艺等的考量，再经过订货会的挑选，最终约40％的初始设计会成为终成品，出现在市面上。
这期间，李宁的COO郭建新会参与到二选、三选中去，和销售系统的员工，经销商及他们的买手，确认哪些产品是主销，能卖多少。
之后，订货会的订单会交由各加工厂。
目前，Eddie正努力想让整个流程从260天缩短到200天，他希望明年能实现这目标。
探路运动鞋企之供应链管理(李宁公司)
探路运动鞋企之供应链管理（李宁公司）(2013年8月)中国运动鞋市场的广阔需求，招来了很多国外知名运动鞋品牌的大举进攻，使得国内运动鞋品牌只能在竞争日益激烈的低端市场徘徊。
而李宁作为老牌运动鞋品牌却利用供应链管理的商业模式创新，树立了独特的经营定位，获取跨越式发展，让老牌企业重新焕发出活力。
建立供应商评估体系根据李宁公司年报，李宁公司的固定资产仅占总资产的%，其公司分包生产制造，透过经销商和专卖店体系分销、零售商品，着力发展研发和品牌管理环节，与国际鞋类一流品牌一样具有“虚拟经营”的特征。
其实对于鞋业企业来说，一个对需求管理好的公司，都会有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。
在供应商管理方面，李宁建立了供应商评估制度，对技术、开发、材料、业务、品控、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估;建立供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环，将交货率、良品率、品质稳定性、未来可发展性等各项指标的kpi都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。
评估标准的量化，使李宁与合作伙伴建立起良好的关系，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，提高了合作效率。
在此基础上，李宁很看重合作伙伴对其产品的认识、将来的发展方向是否和李宁一致。
李宁公司强调供应商的研发方向和自己的一致性，给100多个供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。
其公司希望整合全行业最佳资源，并借由资源整合发挥出整条供应链的最大效率。
强化全程供应链管控在李宁的历史上，IBM的咨询加强了李宁公司供应链管控模式，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系;尽量保证组织结构的简洁和灵活性，减少组织架构的层级，以扁平化为主;通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持;将产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅;以及铺设了供应链管控模式中、长期发展的轨道。
李宁如何打造“敏感”供应链
看李宁如何打造“敏感”供应链今年2月下旬的NBA全明星赛期间，吴先勇一直在美国篮球界四处奔走，作为李宁公司的市场总监，他在寻找合适的NBA球员做李宁的品牌代言人，以期在将来的NBA比赛中，观众可以看到自己喜欢的球员穿着李宁牌的篮球鞋。
一个月后，李宁与NBA签约的消息在业界传得沸沸扬扬。
根据与NBA签定的协议，李宁可以运用许可的NBA球员进行广告宣传，另外，双方还将在中国展开一系列推广篮球的活动。
与热闹的市场宣传活动相比，李宁公司的另一项重要举动显得非常低调，这就是随后进行的供应链管理项目招标。
据说，在2005年完成基础性工作后，李宁公司会在2006年追求整个供应链对客户需求的满意程度，而目前所做的招标工作正是李宁在科学供应链管理方式上的积极探索。
在其运营副总经理郭建新看来，将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力，是李宁公司为应对细分的专业体育用品市场所做的最好努力。
品牌策略转型2004年上市前期，《华尔街日报》的一篇报道戳到了李宁公司的痛处，这篇报道揶揄李宁的产品是在“休闲”和“运动”之间摇摆不定的“二五仔”，言语间可以看出对李宁品牌发展策略不清晰的讽刺之意。
而到了今年3月18日，李宁有限公司和美国职业篮球协会（NBA）正式宣布签约成为战略合作伙伴，一个运动的李宁的形象开始逐渐清晰起来。
根据协议，李宁的篮球及品牌活动将出现在面向全国直播的NBA比赛过程中以及NBA的官方网站上。
这是李宁继赞助西班牙篮球队后冲击专业篮球领域的又一举措，这意味着李宁可以利用NBA在中国的巨大市场影响力及媒体资源来推动李宁品牌及鞋类产品。
当越来越多的人意识到运动装只宜运动，而不再穿着一身运动服出入各种场合的时候，李宁也开始认识到专业的体育运动用品才是未来体育用品市场的主流。
除了跑步之外，篮球被定为李宁公司的核心发展方向。
事实上从2003年开始，李宁公司就有意识地赞助了一些专业的体育运动项目，比如中国的CUBA（中国大学生篮球联赛），以树立自己专业体育运动品牌的形象。
李宁公司供应链浅析
李宁公司供应链浅析李宁公司供应链浅析1：引言1.1 背景李宁公司是一家中国体育用品制造商和零售商，成立于1990年。
多年来，李宁公司在供应链管理方面取得了显著的成就，并且一直致力于不断优化其供应链流程，以提高运营效率和客户满意度。
1.2 目的本文旨在深入分析李宁公司的供应链管理实践，包括供应商选择、采购流程、生产计划、物流配送以及售后服务等方面。
通过对李宁公司供应链的浅析，以期可以为其他企业提供有益的参考和借鉴。
2：供应商选择2.1 供应商评估李宁公司采用严格的供应商评估机制来确保合作伙伴的质量和可靠性。
评估标准包括供应能力、产品质量、价格竞争力、交货准时率以及可持续发展能力等。
2.2 供应商合作李宁公司与供应商建立长期合作关系，并且积极开展技术、管理和战略合作，以共同推动供应链的持续改进和创新。
3：采购流程3.1 需求确定李宁公司通过与各品牌和市场团队的沟通，确定产品的规格、数量和交付时间等需求。
3.2 供应商选择根据需求确定的产品，李宁公司选择合适的供应商，并与其进行谈判和合同签订。
3.3 采购订单管理李宁公司建立了有效的采购订单管理系统，以确保订单的准确性和及时性。
同时，对采购订单进行跟踪和管理，及时处理订单变更和异常情况。
4：生产计划4.1 生产需求计划李宁公司根据市场需求和销售预测，制定生产需求计划，确定生产量、生产时间和生产资源等。
4.2 生产排程根据生产需求计划，李宁公司进行生产排程，安排生产任务和资源分配，并确保生产进度的及时和准确。
4.3 生产监控李宁公司通过实时监控生产环节，及时发现和解决生产中的问题，并进行生产数据分析和优化，以提高生产效率和产品质量。
5：物流配送5.1 仓储管理李宁公司建立了高效的仓储管理体系，优化仓库布局、存储设备和物流流程，以实现物料的高效存储和配送。
5.2 运输管理李宁公司与物流服务商合作，制定运输计划、选择运输路线，并实施运输跟踪和管理，以确保产品的及时和准确交付。
供应链管理论文,李宁的供应链管理
摘要2003年，李宁公司明确了未来发展方向，力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并且确立了成为“全球领先的体育用品品牌公司”的愿景。
自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。
对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。
目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。
敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。
1产品介绍1990年李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
1.1 产品特点1）李宁是中国人自己的品牌,比较按照国人的脚形去设计2）李宁的鞋的很有舒适感,比较轻盈,外观大方.抓地也比较好.耐磨.EVA减震也比较好，其配件的要求也比较严格,对供应商的要求也很严格3）友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性，其次为有活力，自由自在4）价格适中，适合广大广大国人的消费水品1.2 品牌1．源于体育，用于体育公司以"源于体育、用于体育"为经营宗旨，积极参与国家和地方的体育事业，累计赞助金额超过1亿元。
李宁价值链分析原理的应用
李宁价值链分析原理的应用1. 什么是价值链分析原理价值链分析原理是一种用来分析企业内部活动的工具，它将企业的所有活动划分为不同的环节，从供应商到生产，再到销售和售后服务等不同环节，以便找出企业价值链中的关键环节和附加值。
通过价值链分析原理，企业可以更好地了解自身的优势和短板，从而优化内部流程，提高效率和盈利能力。
对于李宁这样的运动品牌企业来说，价值链分析原理的应用可以帮助他们评估自身的核心竞争力，找到提升产品价值和市场竞争力的关键环节。
2. 李宁价值链分析原理的应用2.1 供应链管理在李宁的价值链中，供应链管理是一个非常重要的环节。
供应链包括了原材料的采购、生产设备的配备和供货商的管理等多个环节。
李宁可以通过加强和优化与供货商的合作关系，确保原材料的质量和供应的及时性，从而提高产品的生产效率和质量水平。
另外，合理配置生产设备，采用先进的生产技术，可以进一步提高生产效率和降低成本。
2.2 生产过程卓越在李宁的价值链中，生产过程是关键环节之一。
通过对生产过程的优化和改进，可以提高产品的质量和生产效率。
李宁可以借鉴精益生产等管理方法，进行生产流程的标准化和优化，以减少浪费和提高生产效率。
此外，李宁还可以积极引进先进的生产技术和设备，提高产品的生产质量和生产效率。
2.3 市场营销策略在李宁的价值链中，市场营销是决定产品销售和市场份额的关键环节。
通过对市场需求的分析和竞争对手的研究，李宁可以制定相应的市场营销策略。
李宁可以通过品牌塑造、产品创新和市场推广等手段，提高产品的知名度和市场竞争力。
另外，李宁还可以建立和运营独特的销售渠道，提供优质的售后服务，以拓展市场份额。
2.4 客户关系管理李宁的价值链中，客户关系管理是非常重要的一环。
通过对客户需求的了解和满足，可以提高客户的满意度和忠诚度。
李宁可以通过建立客户数据库和精细化的客户管理系统，提供个性化的商品推荐和服务，为客户带来更好的购物体验。
另外，李宁还可以开展客户关怀活动，增加客户的参与度和黏性。
李宁公司战略分析报告
李宁公司战略分析报告目录一、前言-----------------------------------------------------------第3页二、使命愿景-------------------------------------------------------第3、4页三、行业竞争-------------------------------------------------------第3、4页四、潜在新竞争者的进入---------------------------------------------第5页五、潜在替代产品的开发---------------------------------------------第5页六、供应商议价力量分析---------------------------------------------第6页七、集体议价力量分析-----------------------------------------------第7、8页八、战略分析-------------------------------------------------------第8—19页九、智能管理—人力资源战略-----------------------------------------第21—22页八、组员工作小结---------------------------------------------------第23—25页作业要求：本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。
综合作业的要求如下：1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；3.以小组为单位完成作业，每小组5—7人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。
李宁供应链管理以及与安踏供应链比较
1.2 发展简史
• 创立阶段（1990年-1992年）
1989年4月，李宁先生正式注册“李宁牌”商标。 1990年5月，开始生产经营“李宁牌”运动服装。 1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服 装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌” 伴随亚运圣火传遍全国。 1991年，开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。 1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指 定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的 历史。
• 高速发展阶段（1993年-1995年）
1993年，迁址北京。 1993年，率先在全国建立特许专卖营销体系。 1995年，参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一 半，成为中国体育用品行业的领跑者。
• 经营调整阶段（1996年-1998年）
1996年，赞助中国体育代表团参加二十六届亚特兰大奥运会。 1997年，在全国建立起自营分销网络。 1998年3月，率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开 发中心。
“环境”要素 “物品”要素 “显性服务”要素 “隐形服务”要素
2.3 经销商
检验
结论
1.3 企业文化
“推动中国体育事业， 让运动改变我们的生活”
独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接 力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合 力同心。
1.4 品牌策略
“中国新一代的希望” “步步为赢”
“把精彩留给自己” “我运动我存在” “季风新运动” “出色源自本色”
李宁供应链管理以及与安 踏供应链比较
目录
• 一、公司概况 • 二、供应链概述 • 三、李宁与安踏 • 四、总结
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李宁供应链分析摘要：李宁公司经历了二十多年的探索发展，逐渐形成了其特色的以市场为导向的敏感型供应链系统，建成了以荆门工业园区为中心的一套快速反应的高效供应链，本文通过对其四个环节的介绍，并分析其品牌重塑失败的原因，对我国服装企业的供应链提出建议。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索和发展，已经逐步成为国内外较为领先的运动品牌。
自成立起，李宁公司发展迅速，其业绩连续多年保持高速增长，2008年北京奥运会上的点火仪式又着实给李宁公司造成了强大的广告效应，使得李宁的产品销售在2009年达到83.87亿，一举超越了阿迪达斯在中国的销售额，在中国的运动品市场占有率排第二。
在2009年底，李宁公司在我国1800多个城市都建有门店，总数达到8156间，并且在亚洲、欧洲、北美等地区拥有很多销售网点。
但是，在2010年作出改革之后连年销售业绩不理想，更是在2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。
一、李宁的敏感型供应链在2010年李宁未作改革之前，李宁公司的口号是——一切皆有可能，从1990年成立到2004年上市，再到2009年的销售顶峰，李宁的成功不仅仅要归功于他口号的艺术，销售策略的先进，更重要的要归功于他的敏感型供应链！李宁在原来拥有的北京、上海、广州三个生产基地及三大配送区域的基础上，于2008年在湖北荆门建设了近3200亩的荆门工业园区，逐步整合了设计中心、供应商，生产商、配送中心等，逐步形成了一套快速反应的供应链以应对市场变化。
李宁的供应链系统全过程可以分为四个环节：产品设计，采购与生产，产品配送，销售与反馈。
其所有环节都围绕客户，并以市场为导向，逐步优化，通过多年的优化改进，形成了真正的快速，敏感，高效的供应链系统。
1、产品设计李宁公司一直秉承源于体育用于体育的理念，在公司发展的过程中，逐渐形成了以专业体育产品为中心，体育休闲服饰为辅，以李宁品牌为中心，乐途等多品牌为辅助的产品理念，通过市场细分，也打造了羽毛球系列、篮球系列、运动时尚系列等多个专业设计组织。
李宁自有的设计中心包括北京设计中心，佛山设计中心，以及荆门设计中心。
其产品设计有着鲜明的东方元素和中国特色，并且在产品设计过程中也逐渐形成了中国创造的自有的核心科技。
其产品的设计主要来源于以下三个方面：1）、设计师的设计。
李宁公司的设计师都是各自负责的体育项目的忠诚爱好者，而且设计师来自各个学科，包括艺术、工程学、生物学、用户研究、it设计等，其中不少设计师曾在跨国公司阿迪达斯、耐克工作过。
同时李宁公司和国内外很多设计机构保持着紧密联系，与香港中文大学和清华大学美术学院也有很多学术合作项目，而且李宁收购意大利乐途，拥有国外的专业时尚休闲服饰设计团队，因此其大多数产品都是原创理念，较为新鲜。
最重要的，李宁的设计注重以中国元素突出差异，具有东方文化的DNA，比如李宁的“弓”减震系统，源于半坡陶瓷的篮球鞋等等2）、市场上畅销产品的复刻。
除了自己设计以外，李宁的设计部门也会通过市场调查，一方面对当季市场上较为畅销的产品进行研究，复刻其外观并加以自己的核心科技与理念；另一方面会对以前较为经典的款式型号复刻，重新推出，比如李宁元年板鞋。
3）、李宁杯全国设计大赛李宁每年都会举办全国的设计比赛活动，从民间设计师，各大高校等设计作品中寻求设计理念，集思广益，设计取之于消费者，更多的设计灵感来源于市场，来源于消费者的真实需求与感受。
2、采购与生产2008年8月10日，李宁与湖北荆门市政府签订了建立李宁工业园的协议，该工业园由李宁和李宁的七家核心供应商共同打造，其中广东顺德勤顺针织企业有限公司、广东顺德永达制衣有限公司、上海的面料提供商、广东佛山南海的KEE拉链公司共同组建了李宁的服装供应商，而厦门厦福立鞋业有限公司、泉州怡德公司、广东佛山力天鞋业有限公司共同为李宁提供休闲鞋、篮球鞋等各类运动鞋，而李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，荆门工业园区建成后投产后，李宁公司40%—50%的供应链规模都集中在荆门工业园区，在整个集中化的供应链中，极大的缩短了从下订单到服装供应商、鞋子生产商拿到样本小批量生产再通过产品订货会评估最后到进行大批量生产得时间，更能轻松面对市场反应，使李宁逐渐的由自己只集中于市场推广和产品设计，而将产品制造外包的“轻公司”转变成为将设计中心、供应商、生产商、配送中心等有效整合集中的“快公司”，以低成本实现高效率，成为供应链的整合者和管理者，真正的建立成一个以市场为导向的敏感型供应链。
3、产品配送李宁在全国有拥有三个一级配送点，除了荆门工业园区的配送中心，还有北京五里店和广州三水，形成了中部、北部、南部各一个中心配送点，联合其下辖的二三级配送中心。
构成了李宁的全国物流配送网络，总体算下来，李宁在全国的仓储面积达到了50000平方米左右，同时，李宁把全国十三家分公司的物流储运部整合起来，统一管理，通过按销售入仓的方法，将通过质量检查的服装成品直接送到对应销售地的配送中心，在加强处理订单和分拣配货的能力的同时，取消了以往先通过生产地仓库再送往配送中心的过程，缩短了配送时间，提高了配送效率。
李宁公司对第三方物流公司的选择较为严格，通常要通过考核服务态度、准时提货率、货损货差率，、完美回单率等并与该物流公司合作并组建李宁的物流服务部。
两者信息系统相互对接，使得物流承运商及时反馈运输信息，每天提交包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输事故分析等报表。
李宁在物流系统上实施SAP的R/3系统和AFS服装/鞋业解决方案，该系统使得物流分拨时间缩短到只有4.5天，加快了物流长途运输时间，提高了信息传导速度。
完善的定制EPR系统和集中化的供应链，使得李宁不仅加快了物流分拨和配送速度，还缩短了李宁的平均库存时间，极大地提高了资金的利用率。
如今的李宁，平均库存天数只有50天左右，保证了供应链的效率。
4、销售与反馈1）、强大的营销模式。
李宁旗下有很多不同的专业的运动装备及运动时尚服饰，并且通过对各种大型体育赛事，体育团队的赞助以及邀请各领域顶级运动员做代言大大加强了广告效应，同时对中国元素的大量应用，激发消费者民族意识，大大提高了李宁的品牌影响力，也让消费者更加认可李宁的体育专业程度，提高其销售能力。
荆门工业园区的供应链集中化使得其下订单到生产再到配送到各门店的速度大大加快，因此订单量小而多，大大减少了库存的压力，使资金周转加快，风险降到最低。
2）、及时的信息反馈系统。
李宁更新了最新的定制的EPR系统，而且根据自己的实际情况作了极大的修改优化，李宁各分销商和专卖店每天都会把销售信息发回总部，并根据当前的库存和销售情况每周向总部发出一次补货订单。
总部通过订单信息，分析判断各种畅销品和滞销品，如果产品畅销，由于荆门工业园区供应链的集中化使得整个订单到生产到配送再到销售的流程大为缩短，可以更快的补足畅销货。
3）、滞销产品的处理。
李宁的门店数量巨大，而且遍布中国一二三线城市，因此当一线城市出现滞销，一方面取消原来的生产计划，另一方面将积压库存配送往二线三线城市进行销售，最后对仅存的部分库存打折销售或通过大卖场处理，通过更低级城市和打折处理的方式消化滞销产品。
李宁敏感供应链流程综上所述，李宁构建了以荆门工业园区为中心的集中化的供应链系统，将设计中心、供应商，生产商，物流配送中心集中在一起，并建立共同的EPR系统，通过上下游各类资源的有效整合，李宁不仅可以敏锐地捕捉市场需求的变化，而且可以面对市场变化并快速响应，真正形成了敏感、快速的供应链系统，实现了低成本高效率，并且可以达到以下效果：1、形成利益共享体。
李宁从整体供应链价值最大化出发，整合了供应链的上下游，联合供应商、生产商等建立整个工业园，在优化自身的同时带动利益伙伴共同发展，通过联合团结的方式形成一套快速反应的供应链，相互“绑定”组成利益共同体，保障发展。
2、赢得市场先机。
通过供应链的集中化，李宁可以敏锐的捕捉市场变化并快速响应，获得市场宝贵先机。
供应链的集中化，缩短李宁的平均库存天数，有效的提高了资金利用率。
如今的李宁供应链，平均库存天数只有50天左右，效率大为改观，这也成为李宁公司盈利能力增强的一个有效支撑因素。
3、提高物流运作效率。
供应链的集中化，使得配套的物流环境方便了李宁的物流运输，针对零售需求的不同采取差异化物流配送模式，有效整合物流资源，减少入仓储费用，减少物流配送环节，有效的降低了物流费用、缩短了物流时间，优化了供应链反应速度。
4、完成了供应链整体升级。
有李宁牵头，以订单为保障，合作利益分享为原则，再生产流程中，与各合作者“零距离”接触，不仅保证了流程时间，而且面对市场可以更快做出反应，有效降低成本，达成多方共赢的局面。
二、李宁的品牌重塑之伤正是由于李宁高效快速的供应链系统，再加上李宁在2008年奥运会点火的广告效应，使得李宁在2009年达到顶峰。
2009年全年，李宁公司销售收入已经达到83.87亿元，完成了对阿迪达斯的超越，在中国运动品市场占有率排第二。
但是随着2010年6月，李宁公司大胆求变改革，进行了大规模的品牌重塑，将沿用了20年之久的品牌LOGO改变，希望更好的对接年轻消费者，并且口号也改成Make the Change（让改变发生），紧接着其销售收入逐年下降，盈利能力逐年下降，在国内运动品牌排到了第三，落后于安踏和匹克。
甚至2012年8月23日，李宁个半年纯利降85%，创上市以来首次录得全年亏损。
是什么原因使得李宁在达到顶峰之后又快速的落到了谷底？当然高层的离职，品牌重塑的错误是其失败的原因，其实更大的原因出现在需求预测上，归根结底还是出现在供应链上。
李宁公司在实行品牌重塑决定前，对于消费者对其的改变没有做出一个准确的预测，这种预测不仅包括对品牌的认可度的预测，同时也包括消费者对李宁的新产品的需求度的预测。
李宁的目的是为了迎合更年轻的消费者，可这却让更多的消费者产生了极大的误解，同时，李宁公司在实行品牌重塑的过程中，一方面要求其快速清理掉其所有原产品库存，这就要求更强大的物流配送能力和销售能力，在这种情况下李宁不得不通过打折等活动大力促销其原产品，使得各级城市过度的消化了李宁的产品，而且当时目的只有清仓，对销售后的反馈数据只是来源于打折销售的关于原产品的数据，对其供应链各流程指导意义不大；另一方面由于新品牌的出现，李宁不得不不断补充其库存量，必须大力生产以备需求，这造成了库存数据混乱，甚至真个EPR系统数据的失真，对此的调整需要大量的人力物力财力，而且之前过度消化市场，使得新品牌的出现时消费者的需求量大大减少，销售量减少，造成严重的库存积压，使得整个供应链系统效率低下，库存时间加大，资金周转率低下。