工程管理 项目策划书

工程管理策划书

项目概况

土地性质用地面积容积率总建筑面积地下室面积建筑密度绿地率车位要求商住17,118.1m2 5.85 115068.85 m212242.98 m244.95% 29.06% ≥354个本项目共分一期开发，其中本期基本情况如下：

用地面积容积率地上总建筑面积地下室面积商业面积建筑密度绿地率车位数量17,118.1m2 5.85 102773.2 m212242.98 m24532.52 m244.95% 29.06% 366个

本期主要包含以下物业情况：

序号楼栋类型栋数建筑面积地下室层数上部层数备注

1.别墅0 0 / / /

2.多层0 0 / / /

3.小高层0 0 / / /

4.高层 6 92639m2 1 31 首层架空加屋顶造型

5.商业0 4532.52 m2 1 /

6.停车位366个/ / /

合计/ 6 115068.85 m2/ / /

1. 现场平面布置

2.1 现场状况

本期当前土地状况为：毛地生地熟地其他情况

详细说明：已经经过一次施工，本次为第三次补桩，土方已进入开挖阶段，支护情况良好。

地块（无一二三四）面临市政道路，交通运输情况（良好一般较差），具体情况如下图所示：

2.2 标段划分

本期共划分为 2 个标段，划分依据为：

2.2.1 增加施工单位之间的竞争，便于推进工程进度；

2.2.2 工程质量有相互对比形成参照，便于控制质量满足我方要求；

2.2.3 施工单位垫资增加，便于我方减少前期投入，便于增加现金流动性；

2.3 现场平面布置原则

2.3.1 两家单位交界处原则上以后浇带和伸缩缝为分界线，后浇带上的设备用房划归一家施工单位施

工；

2.3.2 一标段商铺4间后施工，二标段1间商铺后施工，主体封顶后立即组织施工，2009年年底前完成，

二标段留一间商铺作为材料进出口，其他均按照正常施工；

2.3.3 地下室施工阶段二号门两单位公用，两总包不分割，±0.000完成后，两家总包单位用波纹板隔

离施工，一标段走1号门，二标段走3号门；

2.3.4 为节约成本和控制工期，必须尽量减少二次搬运；

2.3.5 两家单位均有材料堆放场，相同的机械设备均有位置堆放和摆设；

2.3.6 营销期间不影响示范区域的展示，同时不影响施工的开展；

2.4 现场平面布置图

2.4.1 地下室施工阶段

施工材料堆放场：本项目场地较小，大宗材料不考虑堆放位置，需施工单位合理安排材料进场计划，出入口设在项目右侧，一标段钢筋根据荷载可以部分堆放在基坑上，但是会影响效率。

施工材料加工厂：分布在场地三边，图中蓝色位置

材料进出口：材料从项目右侧市政道路用汽车吊进入现场。

人员进出口：因场地较小，两个标段分别仅设置一个进出口，需施工单位合理组织，但同时监管安全施工，对施工人员不从指定进出口出入的，从挡土墙上攀爬，将实行重罚。

2.4.2 主体结构施工阶段

施工材料堆放场：充分利用地下室顶板上的施工区域，需施工单位合理规划场地，并有效控制零星施工材料乱摆乱放。

施工材料加工厂：分布在场地三边，在原状基础上微调，图中蓝色位置

材料进出口：材料从项目右侧市政道路用汽车吊进入现场。

混凝土进出口：第一标段仅设置一个混凝土泵，需施工单位做好泵管预埋工作；第二标段设置东南两个混凝土泵。

人货梯：一标段修改为西边。

2.4.3 销售阶段

脚手架：分层悬挑，架空样板房区域

示范区分割：严格分割示范区和施工区域

机械：限制塔吊范围，严禁塔吊在示范区域上空作业

2. 项目部工程管理人员安排

3.1 项目管理架构

针对本期开发建设，项目部总计 7 人负责工程施工过程管理，具体组织结构图如下：

3.2 主要岗位职责

本项目负责工程施工过程管理的主要岗位职责为：

1）项目部项目经理：主要负责协调项目部跟公司其他业务部门、当地政府等相关机构的沟通；

2）项目部副经理：主管项目工程方面所有事务，主要负责协调工程跟设计、成本、合同、营销以及公司其他业务部门，同时负责管理合作单位；

3）主任土建工程师：负责二标段，侧重于项目建筑和结构设计方面协调，相比土建工程师更多的与设计沟通解决现场问题；

4）主任电气工程师：全面负责项目上所有水电、安装工程；

5）土建工程师：负责一标段，侧重于现场管理，主要管理监理公司、总包单位、分包单位、材料供应商；

6）室内装修工程师：负责项目上所有样板房、售楼部、会所、公共大堂等精装修工程；

7）助理：全面项目内务及行政管理。

3. 项目内部协调与管理

4.1 设计协调

4.1.1 成立项目设计工作小组，成员包括

1）设计中心：

2）成本管理中心：

3）项目部建筑师：

4）主要工作包括：定期召开协调解决建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业问题。

4.1.2 在方案设计、扩初设计、施工图设计等阶段，设计工作小组根据专业要求提供设计任务指导书，

项目部组织提供设计所需要的详勘资料、现场现状资料，配合提供设计所需的相关资料。参与介入发现问题并提供专业意见，确保设计院的设计成果符合成本、专业技术、施工技术等各方面的要求。

4.1.3 设计工作小组职责

1）设计中心负责按照计划完善、审核各阶段的设计图纸；

2）项目部协助落实设计输入条件、方案优化及审查图纸，确保项目整体运营效率。

4.2 成本协调

4.2.1 充分征求成本部意见，协调设计中心、营销管理部、工程部、项目前期部，制定项目未来发展

计划。会议协商后，通过KPI大节点，项目部协助成本合约部做出合约规划，招标采购计划。4.2.2 协调财务管理部定期做好项目资金计划。

4.2.3 协调成本合约部做好考察监理、总包、各专业队伍的考察工作。

4.2.4 协调设计管理中心、成本合约部配合做好各项招标工作。

4.2.5 协助成本合约部做好该项目成本分析及成本计划。

4.2.6 严格控制目标成本，实时监控动态成本。

4. 质量标准及保证措施

5.1 质量规划

5.1.1 分项、分部、整体质量达到至少为市优工程，争取双优工程。

5.1.2 超越 XXXXX 楼盘。

5.1.3 厨房、卫生间、管线穿墙穿楼板节点、屋面、外墙、地下室底板、壁板、顶板、窗等无渗漏水

达到 98% ，返修率小于 5% 。

5.1.4 门、窗、给水管线、电气管线、智能化系统、设备返修率小于 3% 。

5.2 质量保证措施

5.2.1 施工单位必须提供质量管理体系、管理措施、里程碑、关键节点管理办法给监理，由监理负责

监督实施，甲方对里程碑、关键节点实施全面检查监督控制。

5.2.2 工程样板管理

1）本期工程样板间设置于：A1栋401作为一标段施工样板间，A4栋201作为二标段施工样板间。

2）拟实施的分项工程包括：施工难点以及容易发生质量通病的分项工程（包括涂料、铝合金门窗、瓷片等，砌体、抹灰、防水层、保温层需要做出施工剖面），施工单位施工方案经

甲方确认后，先做现楼施工样板，报监理单位及项目部，设计、甲方、监理公司、施工单

位，至少包含以上四方共同验收通过后，方可按样板进行大面积施工。具体要求见《银亿

房产工程施工样板管理标准》

5.2.3 质量管理具体技术要求按国家规范、城市规定、设计要求、银亿房产质量验收标准执行。

5.3 质量控制重难点及应对措施

5.3.1 现场土质情况相当复杂，给基础施工带来很大的不确定性，引孔会增加断桩率，难以保证桩的

承载力。为减少断桩，酌情减少引孔深度，严格控制收锤灌入度；

5.3.2 三级钢的焊接，国家规范不允许，如果采用直螺纹连接，也难以保证连接强度，现场将尽可能

采用电渣压力焊；

5.3.3 C35以上混凝土现场浇注和养护，控制不严将难以保证强度。项目部将严格要求监理工程师现场

旁站，保证浇注质量和养护质量。

5. 进度时间安排

6.1 工程总体进度计划

本期从开工到完成基础共计需要 1.5 个月，到完成±0.000需要 2.5 个月，到结构封顶需要 11 个月，到整体拆除外排栅需要 17 个月，总工期 22 个月，总体进度计划如下述文件所示：

6.2 项目里程进度控制计划

6.3 施工单位进场计划

6.4 甲供材料/设备进场计划

6.5 进度控制重难点及应对措施

6.5.1 广东地区5、6月份为传统的雨季，将会对工程进展带来相当的负面影响，项目部将与施工单位

协商，必须将地下室底板在雨季来临之前完成浇注，以保证施工不受雨季影响；

6.5.2 现场场地狭小，材料堆放困难，特别是示范区开放以后，现场场地更加狭小。针对该问题，要

求施工单位在场外加工好材料然后转运至现场；

6.5.3 本项目地处市中心，对环境保护有严格要求，夜间施工控制严格，可能会阻碍本项目赶工期。

我项目部将努力协调周边各单位，争取更多的施工时间。