一线经理管理职责
一线管理者
• 影响员工的工作态度和工作成果
• 影响组织的文化和价值观
解决问题与决策的关键要素
• 分析问题：准确地识别和分析问题，找出问题的根本原因
• 制定方案：根据问题分析，制定可行的解决方案
• 决策和执行：果断地做出决策，并确保决策得到有效执行
提高解决问题与决策能力的有效方法
表达能力的应用
• 通过清晰、准确地表达自己的观点和需求，避免误解和冲突
• 通过表达关心和认可，提高员工的满意度和忠诚度
反馈能力的应用
• 通过及时给予他人反馈，确保沟通的有效性
• 通过给予积极、建设性的反馈，提高员工的绩效和成长
05
关键技能之四：解决问题与决策
解决问题与决策的重要性及关键要素
解决问题与决策的重要性
解决问题与决策在实际工作中的应用案例
分析问题的应用
• 通过分析问题，找出生产过程中的瓶颈和问题
• 通过分析市场趋势，找出企业发展的机遇和挑战
制定方案的应用
• 通过制定创新性的解决方案，提高企业的竞争力
• 通过制定应急方案，提高组织对突发事件的应对能力
决策和执行的应用
• 通过果断地做出决策，带领团队度过难关
• 通过激发员工的积极性和主动性，提高团队的工作效率
• 通过设定明确的团队目标和分工，确保团队成员的职责
• 通过处理团队中的冲突和问题，维护团队的和谐稳定
明确
04
关键技能之三：沟通与协调
沟通与协调的重要性及关键要素
沟通与协调的重要性
• 影响组织的运行效率和盈利能力
• 影响员工的工作态度和工作成果
提高沟通和影响力
题，提高决策能力
• 果断地做出决策，并确
一线经理管理职责
一线经理管理职责作为一线经理，管理职责有以下几个方面：1.指导和培训团队成员：作为一线经理，首要的职责是指导和培训团队成员。
这包括确保团队成员了解组织的目标和工作要求，并提供必要的培训和支持来帮助他们达到这些目标。
一线经理应该能够有效地传达任务和期望，以及提供工作反馈和建议，以帮助团队成员不断进步。
2.分配和管理任务：一线经理需要合理地分配和管理团队的任务和工作负荷。
这意味着了解每个团队成员的能力和兴趣，以便将任务分配给最适合的人。
一线经理还需要确保任务的合理分配，以避免一些团队成员过度负荷或其他成员没有足够的工作。
3.促进团队合作和沟通：作为一线经理，重要的职责之一是促进团队成员之间的合作和沟通。
这可以通过组织例会、团队建设活动和定期的个人和团队沟通来实现。
一线经理还应该鼓励和培养团队成员之间的相互支持和互动，以建立积极的工作环境。
4.解决问题和冲突管理：一线经理需要具备解决问题和冲突的能力。
这意味着面对团队成员的问题和抱怨时，能够冷静地处理并找到解决方案。
一线经理还需要处理团队成员之间的冲突和分歧，以确保工作环境和谐和高效。
5.绩效管理和激励：一线经理负责管理团队成员的绩效和激励措施。
这包括设定明确的目标和期望，定期进行绩效评估，并提供必要的反馈和激励措施来激励团队成员提高绩效。
一线经理需要与团队成员合作，制定个人和团队的绩效改进计划，并提供所需的培训和支持。
6.参与招聘和人才发展：一线经理需要参与招聘新的团队成员，并负责他们的培养和发展。
这包括参与候选人的面试和选拔过程，帮助新成员融入团队，并为他们提供必要的培训和指导。
一线经理还应该关注团队成员的职业发展，并提供必要的支持和机会。
7.报表和监督：一线经理需要向上级汇报团队的工作进展和绩效。
这包括定期提供工作报告、做出决策和治理方案、监督团队成员的工作和进度，并确保工作按时完成。
总之，作为一线经理，管理职责是多方面的，既要管理团队成员，又要履行组织的职责，确保团队的高效运作和达成目标。
二线和三线经理的职责
称他为二线经理.二线经理需要的转变：第一个，工作技能。
选拔人才、分配工作。
这个时候就要在一线经理中看看谁是苗子，去培养他，把他提拔起来。
一线经理对每一项责任负责，二线经理要检查进度，因为他通常是管一个职能，这个职能中有好多小的部门，如果一个部门掉链子，这个大的部门就会出问题，所以这个时候更多的就是一个检查进度，提供一些辅导。
因为一线经理已经是管理人员了，你不能处处说这件事该怎么办，这时已经不能指手画脚了，必须给一线经理自主权。
我们如果觉得哪个员工不对，二线经理不允许找员工谈，不能把一线经理隔过去，我们如果觉得哪个员工有问题，我们会跟他的顶头上司说，这个员工存在哪些问题，建议你去跟他谈谈话。
我们只是一个观察者，通常情况下，我们是不能越级管理的，这是一个非常重要的原则。
当了二线经理没有特殊情况是不可以越级管理的。
什么是特殊情况呢？如果有员工反映顶头上司有腐败问题、顶头上司不公，这个时候已经无法与顶头上司沟通了，一沟通肯定就出问题，这个时候提出来要越级申诉，二线经理这个时候才可以面对面的与员工交流。
除此之外，都不允许把一线经理抛开，否则你就把一线经理架空了。
二线经理很重要的一个工作是协调资源。
一个大部门比小部门资源多，要全面考虑，互相调配，在其掌控范围内进行协调。
第二，工作重点。
现在纯粹是管理工作了。
二线经理现在基本上不去做一个很具体的事情了。
尽管有时候也会跟着走出去，但这个时候一定不是一个执行者的角色，而是为了了解情况，不至于被市场隔离开。
第三，时间安排。
二线经理更多的就是执行与监督的关系，保证这个部门按照大计划去执行，他要参加很多职能部门的会议，到了这个阶段开始文山会海了，这很正常，国内外的企业都这样。
当的官越大会议越多，因为管理的部门越来越多，只有通过会议协调关系，作出决策之后再反馈下去。
第四，主要的挑战。
从今以后不能光为你自己的部门着想，开始为公司利益着想，作为一个部门经理的时候，只要把你这个部门的工作做好就可以了。
一线经理人的管理技巧
一线经理人的管理技巧1.目标设定与沟通：一线经理人应当清楚地设定团队的目标，并及时向团队成员传达这些目标，让团队成员明确自己的职责和目标。
2.领导力的发展：一线经理人应通过不断学习和发展自己的领导力，以更好地指导和激励团队成员。
领导力包括激励员工、指导团队、促进创新等方面。
3.结果导向：一线经理人应带领团队朝着结果导向的方向前进，注重实际绩效的达成，并采取适当的措施来提高团队的工作效率和质量。
4.团队建设：一线经理人应注重建立和维护一个团结、高效的团队，帮助团队成员相互了解，促进沟通和合作，建立健康的工作氛围。
5.激励团队：一线经理人应了解团队成员的需求和动机，采取适当的激励手段来激发团队成员的工作热情和积极性，提高团队的绩效。
6.有效沟通：一线经理人应具备良好的沟通能力，包括倾听能力、表达能力和说服能力等，以便与团队成员和其他部门的人有效地合作和沟通。
7.问题解决与决策能力：一线经理人应具备快速识别和解决问题的能力，能够有效地处理团队日常工作中的问题，同时具备良好的决策能力，在需要时能够快速做出正确的决策。
8.与上级管理层的沟通：为了更好地履行自己的管理职责，一线经理人应与上级管理层保持良好的沟通关系，及时向上级报告工作进展和问题。
9.自我管理：一线经理人需要具备良好的自我管理能力，包括时间管理、压力管理和情绪管理等。
只有自己管理好，才能更好地管理团队。
10.持续学习和发展：一线经理人应不断学习和提升自己的管理知识和技能，通过参加培训、阅读相关书籍和参与行业交流来不断提升自己的管理水平。
总而言之，一线经理人的管理技巧需要包括目标设定与沟通、领导力的发展、结果导向、团队建设、激励团队、有效沟通、问题解决与决策能力、与上级管理层的沟通、自我管理以及持续学习和发展等方面。
通过不断学习和实践，一线经理人可以提升自身的管理能力，更好地指导和激励团队，实现组织的目标。
一线管理人员的职责
一线管理人员的职责一线管理人员的职责班组长岗位职责1. 认真贯彻公司的各项方针政策，带头遵守公司的各项规章制度。
2. 贯彻实施安全生产责任制，作好安全、文明生产的管理。
3. 合理安排，保质保量的完成公司或部门下达的各项生产任务。
4. 搞好现场管理，推进“5S”进程。
5. 作好本车间劳动纪律的考核与管理。
6. 负责本车间的生产统计工作心。
7. 根据生产计划提出材料需用计划报供应部。
8. 协助企管部作好盘点工作。
9. 对各生产班组的各项指标完成情况进行考核。
10. 认真完成公司或部门安排的其它临时工作。
班组长在公司的成长的过程中起到很关键的作用,他们直接与一线员工接触,而广大的一线员工是公司生存的基础,班组长能带动和管-理-员工，首先是必须选中班组长，调动积极性，积极性要从物质上、精神上、待遇上、发展空间上给予倾斜，同时要建立符合企业发展的规章制度，同时不同的企业要根据不同的企业文化去探索！综观世界500强企业，无一不对一线员工重视的，但很多公司高层却忽视了这一点。
一线管理者是直接负责产品与服务的生产的管理人员. 他们是管理阶层的第一或第二个层次,常常具有主管,直线经理,部门经理,部门主管或办公室主任的职位,主要对非管理人员负责. 他们主要关心的是实现高效生产,提供技术援助和激励下属过程中对规则和程序的应用情况.关于一线技术及管理人员的岗位职责2015-09-05 17:12 | #2楼目的：有效的提高产品质量，生产效率，稳定生产，提高员工工作士气，车间厂区各区域的.环境卫生，7S，赢造一个更人性化，更科学化，更标准化的高新技术企业。
有效的避免不必要的资源浪费，减少作业流程，降低报废率，降低生产成本。
有效的利用现有的人力资源，人尽其用，物尽其用。
提高及明确各岗位人员的职责，工作效率。
有效的提高公司各岗位人员的执行力，落实公司领导及集团总部的各项任务。
岗位职责及人员技术经理1，负责技术部人员管理，工作任务的合理安排，各项工艺流程的审核及部门工程师及技术员的技术考核。
一线经理管理职责.
何时销售经理感到最无奈？
用尽了方法也无法改进一些销售代表的销售表现.
指标？
辞退！
……
Help Me! 到底哪里出了问题 ？
Laurie Lin
Case Discussion
FLM的管理技能
• 销售拜访分析: 了解拜访进程 • 表现种类和管理方法: 是因才施教使领导力更有效 • 辅导: 提高员工在工作中需要的技巧 • 开导,沟通: 改善人的状态, 使大家敞开心扉的交流 • 激励: 让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任务 • 绩效改进: 总是归因于一个良好的绩效回顾
1. 给予多一点的努力 2. 作出和保持时间的 承诺 3. 有一个豁达的心胸 4. 接受责任 5. 独立 6. 坚持不懈 7. 做团队中的一员
能力的标准
能力标准是有关特有技巧的表现.
“销售人员必须做什么才能成为成功的销售人员?” 1. 可转移的知识和能力
2. 与现岗位相关的知识和能力
Laurie Lin
Laurie Lin
领导角色的变化
从老板, 评估人, 裁判以及批评家, 变为合作伙伴, 辅导 员, 啦啦队长, 支持者和指导员
(1) 能够挖掘每个人的需求以至实现个人及团体的目标
(2) 运用各种领导风格来满足他们的需求，帮助同事成长并 成为自力更生的实践者的道路 (3) 建立沟通程序使领导及每个职员达到彼此期望的共识 ， 让个人为他所在的团体释放其能量和创造
• 激励: 让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任务
• 绩效改进: 总是归因于一个良好的绩效回顾
培训是用于和分析的目的
问题 ----一些销售代表每星期做着很多产量低且没有任何进展 的销售拜访. 大多数产量低的销售代表是由以下原因造成的:
一线主管的管理职能
学习导航通过学习本课程，你将能够：●从宏观上了解管理循环的组成；●学会如何设定计划目标；●认识到制定周计划的重要性；●学会如何灵活运用领导风格。
一线主管的管理职能一、管理的职能和循环概述国际上关于管理职能和管理循环的说法多种多样，大体可以汇总为三大单元：计划、执行和控制。
如图1所示：图1 管理的职能和管理循环图1.管理职能学术界普遍认为管理职能包括五项：计划、组织、人事、指挥和控制。
而组织、人事和指挥是执行的细分，所以五项职能的分法与三大单元是一致的。
不同管理学派对管理职能的理念有不同的扩充，比如，菲利普•克特勒在其《营销管理》一书中指出，管理要先做分析，再制定计划，这样一来，管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。
2.管理循环关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。
实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。
PDCA的含义是：P（Plan），目标计划与方法计划；D（Do），教育训练与作业实施；C （Check），过程检核与结果检核；A（Action），改善与行动。
二、计划职能1.计划的三个层级计划就是制定实现目标的路线图。
计划可以分为三个层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层解决的是“如何做”的问题，要做的是程序；一线主管和员工解决的是“何时做”的问题，即制定战术计划。
2.计划目标的SMART原则设定计划目标应符合SMART原则。
SMART原则的各项要素分别是：S（Specific），明确具体的；M（Measurable），可测量的；A（Action-oriented），行动导向的；R（Realistic），务实可行的；T（Time-related），有时间期限的。
此外，各级领导、主管给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中出现过失。
例如，对于指令传播过程中可能存在的种种障碍，管理者要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。
一线管理人员角色认知
人员管理
一线管理人员负责招聘、培训、评估 和激励员工，以确保团队成员具备必 要的技能和知识，并保持高昂的工作 热情和绩效。
决策和解决问题包括工作流程、技术问题、客户投诉 等。
角色定位
代表组织
一线管理人员代表组织与员工沟通， 传达组织的战略、文化和价值观，并 确保员工理解和遵守组织的规章制度。
培养领导力
02
一线管理人员需要具备领导力，能够带领团队实现目标，并培
养下属的领导能力。
拓展业务知识
03
一线管理人员需要了解企业运营和业务知识，以便更好地制定
计划和决策。
未来一线管理人员的角色演变
战略执行者
一线管理人员将更多地承担战略执行的责任，确保企业战略在一 线得到有效实施。
变革推动者
一线管理人员需要积极应对变革，推动企业不断创新和改进。
03
绩效
目标设定与分解
01
02
03
目标明确
一线管理人员需要明确团 队的目标，确保每个成员 都清楚自己的职责和期望 成果。
目标可衡量
目标应该是具体、可衡量 的，以便团队成员了解如 何评估自己的工作进展。
目标分解
将整体目标分解为短期、 中期和长期的小目标，帮 助团队成员逐步实现目标。
人员培训与激励
培训与发展
全球化
全球化趋势要求一线管理人员具备跨文化沟通和合作的能力，以应 对不同国家和地区的业务需求。
可持续发展
企业越来越重视可持续发展，一线管理人员需要关注环保和社会责 任，推动企业实现可持续发展目标。
个人职业发展路径规划
提升专业技能
01
一线管理人员需要不断学习和提升自己的专业技能，以适应不
断变化的工作需求。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关系的发展。 • 通过正确的记录、报告和市场跟踪来确保本地区有效的
管理。 • 给高层管理提供有价值的反馈。
Laurie Lin
销售经理的职责与能力
衡量标准
在所辖地区内 完成销售并建 立长期业务关
系
✓ 销售业绩结果 - 指标达成情况 - 销售增长额
单描述相应的管理方式。 ➢ 吴嘉诺该怎么办？你能帮帮他吗？
Laurie Lin
Case Discussion Discussion
有效领导者的技巧与获得
• 判断能力: 自发地观察情况并能够评定他人的发展 需求
• 适应能力: 自如地运用各种不同的领导风格 • 实现共同目标能力: 使他人认可您应用的各种领导
2个准则分析销售代表的表现:
1. 他们实施的意愿 2. 他们实施的能力
直到分析他们的意愿和能力时, 您才能确立改进 他们表现的最有效的方法.
• 了解如何分析表现类型,给予每一个类型相符的管理 风格, 销售代表不断的改进,您才能更好地利用管理时间
达到更多的目标
Laurie Lin
表现的定义
表现 = 意愿 + 能力
• 带来更巨产量的拜访 • 减少完成一项销售所需的拜访次数
Laurie Lin
处理异议
销售拜访可以计划吗？
• 一个销售是跟随一个逻辑过程而进行的 • 所有的拜访都跟随着推销程序的任何一步 • 因而一个拜访是可以计划的
Laurie Lin
客户分类-处方阶段
知道 不知道
试用
偏爱
成为首选产品，并积极向 他人推荐该产品
• 表现类型的确定是你自己做参考而不能与销售 人员讨论
• 只有认真分析他们的表现后才将销售人员放到 某一个类型
Laurie Lin
4种表现类型对应-- 4 种管理方式
D4 S4-支持,授权 D3 S3-开导,支持 D2 S2-辅导,开导 D1 S1-培训,指导
Laurie Lin
分类管理
能力 Can
一线经理的职责 和
管理技能
Laurie Lin Hua
Laurie Lin
孙子兵法
• “始计第一”中提到：“将者，智、信、仁、 勇、严也”
• 对一线销售管理而言 管理有技巧—千锤百炼 管理无技巧—重在做人
• 五项修炼
Laurie Lin
销售经理的职责
• 有效地领导和管理销售队伍，达成区域内的销售指标。 • 培训并发展团队内各成员，使之表现优异，与公司一起
培训是用于增加员工在工作中所需要的知识
Laurie Lin
一种传统的领导
• 只关心结果 • 注重他所期待的行为,不够宽容: 工作是否做 对, 目标是否达到 • 密切的监督, 看中短期结果和一时成败
Laurie Lin
真正有效的领导
1. 关心持续的结果 2. 通过建立他人对目标,工作的承诺来实现结果 3. 总提出如下的问题:
他/她是否对于工作和我(领导)表示肯定? 他/她是否知道对于目标及工作作出承诺是重要的?
4. 时刻培养相互信赖和尊重
Laurie Lin
塞-布兰查得的情境领导理论
• Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论 （Situational leadership theory）认为：
• 使用双向交流 • 聆听并提供支持和鼓励 • 让其参与决策 • 鼓励并推行自我解决问题
Laurie Lin
2种极端领导风格
管太严,太细 S1/S2 with D3/D4
管太松,太粗 S3/S4 with D1/D2
Laurie Lin
案例讨论
➢ 你来帮帮李辉 ➢ 请按照能力与意愿模型为代表分类，根据分类简
Laurie Lin
何时销售经理感到最无奈？
用尽了方法也无法改进一些销售代表的销售表现.
指标？ 辞退！ …… Help Me! 到底哪里出了问题 ？
Laurie Lin
Case Discussion
FLM的管理技能
• 销售拜访分析: 了解拜访进程 • 表现种类和管理方法: 是因才施教使领导力更有效 • 辅导: 提高员工在工作中需要的技巧 • 开导,沟通: 改善人的状态, 使大家敞开心扉的交流 • 激励: 让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任务 • 绩效改进: 总是归因于一个良好的绩效回顾
Laurie Lin
销售拜访计划和分析的目的
问题 -----
一些销售代表每星期做着很多产量低且没有任何进展 的销售拜访.
大多数产量低的销售代表是由以下原因造成的:
•缺乏对推销进程的一个明确的理解 •缺乏一个好的拜访计划和准备工作 •拜访中缺乏完整的进程分析
Laurie Lin
销售拜访计划和分析的作用
• 确切得知销售人员烦扰, 帮助他理解改变的需要, 提高他的愿望.
• 如果不良态度十分恶劣, 可请专职人员帮助 • 严重的问题譬如不良习性、家庭婚姻上的等等,
也许需要请示公司的建议及协助
Laurie Lin
S4:支持,授权
• 帮助制定具有明确目标的长期发展策略, 以 及具体的达到这些目标的行动计划
Laurie Lin
能力
- 组织知识和相关政策 - 市场知识 - 治疗领域/疾病治疗 - 产品/竞争对手知识 - 市场策略 - 销售技巧 - 区域管理 - 面试技巧 - 绩效管理 - 辅导与反馈 - 地区业务计划 - 分析/问题解决与决策力 - 自我管理与领导力 - 市场知识/财务知识
FLM的管理技能
• 意愿标准是与销售代表的动机有关的.激情+信心 • 能力标准与一个销售代表的能力有关. 是不是有所
需知识和技巧做到所有的基本的工作需求?
Laurie Lin
意愿的标准
意愿是动机层面的. 定义一个人的意愿是有难度的.以 下一些问题来帮帮助监督并确定一个人的意愿:
1. 给予多一点的努力 2. 作出和保持时间的
“目标达到了吗?” “为什么?” 或“为什么没有?” “我是否在正确的推销步骤?” “如果不是, 我应该在哪里?” “我必须在下一次的拜访中做什么以至完成销售拜访拿到 处方?”
销售代表在: a)没有确定推销周期的进程并相应树立目标; b)没有运用推销程序以及建立拜访目的 的情况下是无法 回答这些问题的.
开导/支持 咨询/激励
支持/授权 奖励
辅导/开导 警告/辞退
Can’t Won’t
Laurie Lin
培训 指导
意愿 Will
S1: 培训+指导
1. 确定新的工作要求
2. 建立短期课程给销售人员。传授他/她基本 知识, 然后他/她才能有一个坚固的基础得以 发展.
3. 向销售人员说明他的进步的重要性，以及对 他/她将来发展的关注. 这样会提高销售代表 更加有能力履行新技巧的意愿
• 销售拜访计划和分析: 了解拜访进程 • 表现种类和管理方法: 是因才施教使领导力更有效 • 辅导: 提高员工在工作中需要的技巧 • 开导,沟通: 改善人的状态, 使大家敞开心扉的交流 • 激励: 让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任务 • 绩效改进: 总是归因于一个良好的绩效回顾
培训是用于增加员工在工作中所需要的知识
辅导的前提
• 辅导是帮助销售代表成功的唯一方法： 改善可提高其业绩的销售行为
• 辅导的两项主要任务
• 找出哪些行为需要改变 • 定出行动计划以改变那些行为
Laurie Lin
辅导的目的
•提高销售代表的绩效表现 •帮助他/她们成为一个成功的销售代表 •使他/她们为在我们公司内部接受今后的 任务做准备 •提高销售经理的管理能力!
(1) 能够挖掘每个人的需求以至实现个人及团体的目标 (2) 运用各种领导风格来满足他们的需求，帮助同事成长并 成为自力更生的实践者的道路 (3) 建立沟通程序使领导及每个职员达到彼此期望的共识 ， 让个人为他所在的团体释放其能量和创造
Laurie Lin
提高代表的绩效:
• 辅导 • 开导 • 沟通激励 • 绩效评估
D4 意愿
D1
D3
D2
能力
Laurie Lin
Time
D1的需求 – 充满热情的初学者
Laurie Lin
D2的需求 – 失望的学习者
Laurie Lin
D3的需求：有能力谨慎的执行者
Laurie LinD4的需求 – 自力更生的实者Laurie Lin
分析表现类型的注意点：
• 销售人员表现类型因任务的不同可能不同, 要 经常分析
常规
常规使用产品，但总体处 方量不及竞争产品
在新病人中尝试使用产品
了解该类产品及用法，但没有处方过
“产品接纳梯度”（AL）—帮助医生快速攀升
Laurie Lin
策划每次销售拜访
设计一张表帮助大家来养成习惯： 策划你明天的销售拜访
Laurie Lin
分析销售进程
经理希望MR自己分析他/她在这次拜访后取得了 什么进展,问销售员如下的问题:
气馁?” ✓ “是否愿意与其他的销售人员合作并达到团队的目
标 ?” ✓ “是否能L够aur被ie Li倚n 赖获得公司所需的竞争信息?”
能力的标准
能力标准是有关特有技巧的表现.
“销售人员必须做什么才能成为成功的销售人员?” 1. 可转移的知识和能力 2. 与现岗位相关的知识和能力
Laurie Lin
✓ 领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度 ✓ 领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而
变化的 ✓ 领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下
属的具体特征确定适宜的领导风格
Laurie Lin
Situation Leadership