EPC计划项目管理计划系统
EPRO项目管理系统EPC
超人EPC项目管理信息系统超人EPC项目管理信息系统是融合了国际先进的项目管理思想和方法论，依据EPC原理，结合WBS编码作为项目管理的模型，符合现代PMP项目管理理念。
系统设计结合了国内EPC工程建设项目管理的实践经验，建立在用户的实际需要之上，凭借超人软件多年来的成功案例经验进行研制开发。
从企业和项目两个层次体现项目的精细化管理过程。
一方面是为企业管理层提供多项目的监控、分析、跟踪功能，另一方面实现资金、人员的分析调配。
在项目层面以项目合同为主线，通过工作包的管理为重点，将材料设备的预算清单、需求计划、采购申请、采购合同、采购入库和领用安装的管理过程与项目的计划同执行跟踪过程有机结合，全面管理项目的设备材料、成本与费用、工程合同、资金收支、施工进度、质量和安全等各个侧面。
EPC项目管理软件蓝图规划：业务流程：■领导分析决策企业管理的核心，通过分析企业、项目部不同层次的收入、成本、利润数据，企业和企业领导动态掌控项目进展，快速的发现项目中存在的问题，并可采用科学的分析方法进行多维度、多角度、多项目分析对比，从而为各种决策提供科学的依据。
■多项目管理标准化管理建立企业的项目信息库，实现项目管理标准化。
在动态掌握项目进展情况的前提下，实现项目间的资金、人员等各种资源的动态分析和调配。
■全面的材料设备管理材料设备的管理是工程企业整个项目管理工作中的成本控制的重点环节，超人EPC项目管理系统的物资管理子系统实现了项目采购和统一采购的完美结合，通过对项目物资需求的分析自动生成物资需求计划；物资采购申请和采购订单、通知单等方便采购部门的实际操作；出入库管理、项目占用、库存分析、维保信息等功能，为采购工作和仓库管理工作提供了智能化分析。
■细致、完善的成本核算体系涉及材料设备成本、分包成本和管理费用，涵盖预算成本、计划成本、实际成本等全过程的成本核算与控制体系，克服了一次完成、最终算帐的静态管理垢弊，将项目预算与工程进度计划的执行监督与控制纳入实时的管理轨道，使公司及项目各职能部门可随时监控项目的进度及预算执行情况，以做出科学决策。
epc项目管理方案
epc项目管理方案EPC项目是一种集设计、采购和施工于一体的综合工程项目，属于大型重工程。
为确保EPC项目实施顺利，需要制定一套完整的项目管理方案。
本文将针对EPC项目的管理要素，从计划、执行、控制三个方面阐述EPC项目管理方案。
一、计划阶段EPC项目管理的计划阶段对项目实施全过程的规划和安排起到至关重要的作用。
1、确定项目目标。
包括确定项目范围、关键时间点、项目预算、交付标准等。
2、制定详细的项目计划，包括项目分阶段的计划，时间表、可行性研究，项目预算、资源分配和采购计划等。
3、确定项目组织结构和岗位职责，并派遣具有专业知识和经验的人员组成项目团队，指导各工作流程的实施。
执行阶段是EPC项目的实施阶段，是项目实施中最关键的阶段。
1、资源调度。
要考虑时间、成本、人力、材料等各种资源的合理调度和管理，确保项目各阶段的顺利进行。
2、沟通与协调。
通过领导力、沟通和协调，确保项目各方沟通无碍，共同完成项目目标。
3、时间控制。
对项目所有的进度进行跟踪和控制，并及时调整项目进度、作业计划、人员调配等，确保项目按计划完成。
4、风险管理。
制定风险管理计划，对项目可能遇到的各种不确定因素进行预测分析，在风险发生时采取有效的应对措施。
5、质量管理。
制定质量管理计划，监督和控制项目实施及产出的质量，确保项目工程结构的安全性、稳定性、耐久性和经济性。
控制阶段是对EPC项目实施情况的监控和管理，以调整和纠正不良的进展，确保达到项目目标。
1、进度监控和控制。
对项目实施中各项进度进行跟踪和监控，及时发现任务进度的偏差，调整项目计划，实现项目最大化的优化。
2、成本监控和控制。
对项目实施中的各个环节进行费用控制，以确保项目能够在预算内完成，并防止出现预算超支的状况。
3、质量监督和检查。
对项目实施过程中的所有产出产品、服务等进行有效的质量监督和检查，以确保产品、服务质量符合标准、规范。
4、沟通和协调。
对项目实施中的各种问题进行沟通和协调，保持各项目部门的良好沟通，以提高项目实施的效率和精度。
EPC工程总承包项目策划方案管理
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
启动过程 （招标、委托）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
收尾过程 （检验、接收）
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
计划。 （7）项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风险。 （8）项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和材料及
其数量。 （9）项目成本估算。—估算完成项目所需的成本。 （10）项目成本预算。—把项目估算按WBS分解和按进度分配。
（接下页）
3.1 项目策划过程的主要内容（续）
（11）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制成连 贯一致的计划。
（2）项目组由项目经理负责组建。
（必要时应对项目组成员进行个人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
如下：
1）项目经理；
8）财务经理；
2）项目控制经理； 9）安全工程师；
3）设计经理；
10）进度控制工程师；
（12）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到标准 的方法。
（13）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关系。 （14）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资源。 （15）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信息和
沟通需求。
（16）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种风险。 （17）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目标的
影响程度。
（18）项目风险定量分析。—测量风险发生的概率和净值。 （19）项目风险应对计划编制。—制定一旦风险发生的应对
EPC-项目管理系统
EPC-项目管理系统————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：工程总承包模式概述EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。
其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。
EPC是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（Engineering、Procurement、Construction）。
EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。
EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。
这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。
模式优势较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：(一) 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。
对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二) 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三) 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
基本特征基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：(一) 在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。
常见项目管理系统的模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
EPC项目中的计划及管理
分。 费用控制：说明费用控制的方法和重
点。 提出对项目实施风险的评价，提出减
少风险的建议和措施。 项目实施计划的主要内容： （1）概述： 项目简要介绍 项目范围（公司服务内容和用户服务内容） 合同范围（开口价、固定价或特殊条款合同） 需特别说明的责任和义务等 （2）项目实施基本原则： 项目的组织形式 项目的联络和协调程序 项目大项工作分解结构 备品备件问题 对模型的要求 对设计文件及图纸的要求
项目结构
在了解合同谈判背景、中标条件、商务要点、谈判的主要问题、熟悉合同内容并加深对合同的理解后， 研究制订执行合同的策略、重点及注意事项（如了解关心和优先考虑的事项，在可能和合理的范围内重点 予以解决；研究潜在风险的可能性，采取预防和避免的措施）。
根据合同对项目结构的分类要求，利用公司项目管理系统标准工作分解结构(WBS)编码数据库，对项目的 大项结构进行三级分解：第一级按工作任务的类型分解；第二级按同一类型中的专业活动性质分解；第三 级按活动和成果工作包分解。工作包中的各活动项分别明确其成果权重和状态权重，以便管理和定量检查， 将其“结算到工作包，检测到工作项”。
人力资源的管理的对象是人，一切均应围绕着以人为本，合理安排，正确使用，激励人的积极性和创 造力，提高劳动效率；
保持组织和人员的稳定，防止频繁变动，但当其组织或人员不能适应任务要求时，则应及时调整； 劳动力配置均匀，资源强度适当，工种组合配套合理，材料、设备是构成建设项目工程实体的物质条 件，对控制工程费用、保证工程质量和工程进度至关重要。在编制此计划时应把握下述的原则和关键环节： 准确的设计需要量清单 供货商的产品质量、价格、交货期和信誉 产品的监制检验，催交催运 接运贮存设施的准备和现场的发放管理 为满足项目的进度要求，并充分的利用资金，在采购的计划安排上，一般是先订购关键的、大型的、 短线的和制造周期长的设备、材料；后采购一般性设备和材料；再随项目建设进度的要求采购大宗的、易 于解决的、制造周期短的设备材料；最后采购后续工程的零星配件和材料。 资金供应是项目建设的财力来源和保证，是项目建设各项活动开展的基本条件，要做好资金的供应工 作，须按照项目的总体计划要求，算出分年度基建投资、储备资金、动员内部资源数额和流动资金量，提 出分年度、季度、月份投资拨款额和项目建设投资完成量。下列图表分别给出了项目的人力资源计划，项 目设备、材料采购计划和项目资金计划。 费用计划与控制 项目费用计划与控制由项目费用控制工程师负责，其主要工作如下： 负责制订和执行费用控制计划，并按费用控制的程序和方法进行费用控制； 协助项目经理或项目控制经理确定项目工作分解结构及其编码； 对项目费用进行分解，经项目经理审定后，下达给设计经理、采购经理、施工经理及开车经理。作为 各阶段、各专业、各工作层次费用控制的依据； 根据费用分解指标、项目进度计划、资源计划，编制费用支出控制计划； 运用费用/进度跟踪检测系统，分析监控费用偏离情况和劳动生产率状况，预测费用趋势，提出建设意 见和措施； 从费用控制角度，审查项目变更和用户变更，根据变更通知，编制变更估算； 编制项目费用控制执行情况报告（月报）；
EPC项目管理流程
EPC项目管理流程EPC (Engineering, Procurement, and Construction) 项目管理流程是指在工程、采购和建设过程中的管理流程。
它是一种综合性的项目管理方法，涉及到项目的各个方面，包括规划、设计、采购、建设、测试和交付等。
下面是一个大致的EPC项目管理流程的概述：1.项目规划阶段：-定义项目目标和范围：明确项目的目标和范围，包括项目所涉及的工程范围、技术要求、目标成本和交付时间等。
-资源调配和项目计划：确定项目所需的资源，包括人力资源、物质资源和设备资源等，并制定详细的项目计划，包括工期、里程碑和关键路径等。
2.工程设计阶段：-概念设计和可行性研究：进行初步的概念设计，评估项目的可行性，包括技术、经济和环境等方面的评估。
-详细设计：在概念设计的基础上，进行详细设计，包括工程图纸、设计指南和技术规范等。
3.采购和供应链管理阶段：-供应商选择和评估：根据项目的需求，选择合适的供应商，并评估他们的能力和信誉度。
-材料和设备采购：根据项目的需求，制定采购计划，并进行材料和设备的采购。
-供应链管理：跟踪和管理供应链，确保材料和设备的及时交付，并解决可能出现的问题。
4.建设和施工阶段：-施工准备：确定施工方法和计划，制定施工图纸和作业指导书等。
-施工管理：监督和管理施工过程，包括施工进度、质量和安全等。
-现场管理：协调各个工种和施工队伍，保证施工的顺利进行。
-质量控制：进行质量检查和测试，并纠正可能存在的问题。
5.测试和调试阶段：-测试计划和方案：制定详细的测试计划和方案，包括各项测试的内容和时间安排。
-测试和调试：进行各项测试和调试工作，确保项目的正常运行。
-缺陷修复：根据测试结果，及时修复测试中发现的缺陷。
6.交付和验收阶段：-交付准备：整理项目文档和交付物资料，并进行交付准备工作。
-交付和验收：按照合同约定，进行项目的交付和验收工作。
-收尾工作：进行项目的总结和评估，并处理项目的结算和后续事宜。
EPC与PMC的区别与对比
EPC 与PMC 的区别与对比一、EPC 模式与PMC 模式基本概念EPC 项目管理体系含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”（EPC 是英文Engineering Procurement Construction 的缩写，即设计、采购、施工总承包）。
EPC 总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。
国外的工程公司（国内叫做设计院）负责给业主搞工程就是这种模式，三个阶段都负责。
项目管理承包（PMC ）PMC 是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC 承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC 的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。
PMC 是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC 承包商进行项目管理承包。
作为PMC 承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。
在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management）,比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理）,确保各工程承包之间的一致性和互动性。
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工程总承包模式概述EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。
其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。
EPC是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（Engineering、Procurement、Construction）。
EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。
EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。
这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。
模式优势较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：(一) 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。
对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二) 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三) 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
基本特征基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：(一) 在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。
譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。
发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
(二) 发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。
发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。
FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。
FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三) EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。
也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
合同形式EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。
除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。
在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。
所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：(一) 交钥匙总承包;(二) 设计—采购总承包(E-P);(三) 采购—施工总承包(P-C);(四) 设计—施工总承包(D-B);(五) 建设—转让(BT)等相关模式。
最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
推广依据EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。
法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。
”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
造价控制EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。
施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。
通过设计修改把造价控制在概算范围内。
具体措施包括：1、通过招标投标确定施工单位项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价施工合同是施工阶段造价控制的依据。
采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。
菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更和现场签证由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。
目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更将“不利”变为“有利”。
总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。
在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。
如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。
材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。
不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和 r程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。
总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算，报业主批准。
同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对丁程预算外的费用严格控制。
对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。
每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
资源规划项目的整体资源规划。
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。
在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。
如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。
当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。
而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。
资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。
因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。
在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。
一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
项目后评在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。
项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。
它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。
项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。
通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。