红星美凯龙案例分析
索象家具营销策划案例：红星美凯龙
索象家具营销策划案例：红星美凯龙【特别提醒】本文由索象（中国）营销策划机构提供。
索象「sosign」是亚洲最具穿透力的顶级整合营销策划公司，素以引领实战营销策划与严谨的项目管理著称，为中国顶级的商业品牌提供尖端的营销整体解决方案。
受地产调控和经济环境影响，近年来大型家居卖场经营惨淡的消息频见报端，家居行业正经历阴霾。
在严峻的市场环境下，红星美凯龙等家居企业纷纷创新营销模式，试图开辟新的销售渠道。
这也让红星美凯龙高层开始思考企业未来的走向。
在这样的环境下，企业如何在市场竞争中赢得优势？处于行业领导地位的企业如何保持领先地位，继续领先？索象认为：不断创新，释放潜能将成为竞争中决定胜负的极其重要的因素。
红星美凯龙只有多渠道的发展涉足电商，使得线上线下结合，开拓多渠道销售。
下面是我们为红星美凯龙总结归纳出的营销对策。
一、市场洞察（一）如何利用有限的资源，找到各种渠道，更有效地将红星美凯龙传播到这一群体呢？红星美凯龙锁定的目标消费群为高端商务、白领阶层，这一群体虽然有一些共性特征，但其行业分布极广，居住区域也并不集中，从观念上而言也更为重视个人隐私。
要在红星美凯龙前期推广可使用资源有限的情况下，通过各种有效的途径，使目标消费群对红星美凯龙品牌和红星美凯龙产品有一个相对清晰的认识，是红星美凯龙要跨越的又一障碍。
（二）家居行业竞争不规范，良莠不齐，鱼目混珠；导致消费者信任度不高。
如何让消费者消除这种信任危机？家具市场竞争激烈。
有一些家具公司为夺取更多客户，对客户作出一些不能兑现的承诺或者一些欺骗的手段赢取客户。
在操作过程中与消费者产生纠纷，或在施工过程中偷工减料，施工完成后，客户满意度低。
再加上一些装修游击队的不规范操作，对整个家具市场形成极其恶劣的影响。
一些正规公司深受其害。
如何建立行业规范，重建家具行业的诚信？以此来传播红星美凯龙品牌和经营理念，是红星美凯龙面临的第二个障碍。
（三）面对诸多的有力竞争对手。
红星美凯龙的模式
具流通业；
成，与此同时，无锡红星家具城也 具、建材、装饰、装潢、家
88年自己开办家具门市部， 开业了，红星由此揭开了异地创办 91年红星家具城开业，这是常 连锁商场的序幕；
电、电脑等家居相关行业， 致力于推行“一站式”服务
州市及其周边地区第一家大型 家具专营商场
96年开始从自主经营市场跃向品 牌捆绑市场，充分借鉴沃尔玛“一
产品战略
–主推三种产品：一是大型城市综合体，即在重点发展城市开发，以家居MALL 为主体，融合百货MALL、商业街、高档酒店、5A级写字楼、精品SOHO及铂 金公寓等复合型物业；二是SOHO公寓，将在每个家居MALL配建3万~4万平 方米；三是中高档住宅，今后每个项目体量都将达到几十万平方米
地价升值+租金 收入
销售收入（自有产品 部分）+赚取差价
（集中采购其它产品）
第一二代：产销者
产品销售收入
商业 地产
生产与 流通
案例—红星美凯龙
本报告是严格保密的。
案例—红星美凯龙
【红星地产】在家居专业市场发展成熟的基础上，红星集团开
始践行从“家居到地产”的跨界，并致力于城市新核高端综合
体
➢不同于专业导向型的地产开发模
站式”的经营模式，构筑集家具、
装饰、建材等为一体的综合性大卖
场，避免在低层次上过度竞争
红星美凯龙是中国家居建材类专业市场的典型代表，其发展过程是中国家居卖场发展历程的缩影，代表着中国家 居卖场的发展趋势和方向；自1986年创业以来，红星美凯龙已进驻53个城市，拥有72家商场，市场总规模达到 823万平米，旗下汇聚了2000多家世界顶级家居品牌企业
天津红星国际广场2010
式，红星美凯龙通过植入商业资源
浅析红星美凯龙营销策略的得失
浅析红星美凯龙营销策略的得失一、红星美凯龙营销策略概览二、红星美凯龙营销策略得失分析1.失误：品牌定位不清2.成果：线上线下全渠道营销3.失误：少有创新4.成果：多样化产品满足了消费者需求5.失误：过多聚焦高端市场三、红星美凯龙营销案例1.暴力营销引争议2.智能屏幕牵手京东方3.加入“618战队”实现销售大爆发4. 小程序营销5.线上到线下的全渠道创新一、红星美凯龙营销策略概览红星美凯龙（Red Star Macalline）作为家居行业中的领导品牌之一，从品牌定位、产品价位、推广渠道等各个方面开展营销活动，成为了家居市场中较为有影响力的品牌。
红星美凯龙运用了多元化的营销策略，从众多面向来获取市场份额。
可以说，红星美凯龙的营销策略部分成功，但也面临困境。
二、红星美凯龙营销策略得失分析1.失误：品牌定位不清红星美凯龙原先是以“购物中心”为定位，希望让消费者可以一站式购买全部家居产品，但这并不能够很好的传递品牌愿景。
不清晰的品牌定位导致了产品销售不能够很好地被消费者认可并获得成功。
2.成果：线上线下全渠道营销红星美凯龙运用了线上线下全渠道营销，增加客户的体验感，从而提升了销售额。
红星美凯龙通过线上社交媒体引爆人气，而线下获得实体门店的带动。
相对于传统的线下营销，线上线下全渠道营销可以拓宽品牌的市场覆盖面，轻松为消费者带来全新的购物体验。
3.失误：少有创新红星美凯龙的产品设计缺少差异性和创新性，未能够带给消费者全新的购物体验，让产品更容易被人们所接受。
因此，消费者沒有太多的动力进行购买、趋向流失。
4. 成果：多样化产品满足了消费者需求红星美凯龙逐渐开始生产和经营各种家居用品，在家居市场上推广多元化的产品。
如此种种可以让消费者在家居方面有更多的选择，增强购买的动力性。
不断更新产品设计，并从消费者群的角度出发，了解他们的选择和偏好，这也可以成为红星美凯龙在产品细分市场上的成功之处。
5.失误：过多聚焦高端市场红星美凯龙在推广方面偏爱于高端市场，导致了一些普通消费者无法消费。
我国家居零售企业的商业模式研究以红星美凯龙为案例
3、创新商业模式。随着市场的不断变化，企业应消费趋势，积极探索新的 商业模式。例如，可以引入智能化、个性化的家居设计服务，以满足消费者对个 性化家居的需求。
4、提高服务质量和客户满意度。良好的服务和客户满意度是企业持续发展 的关键。因此，企业应注重员工培训，提高员工素质和服务意识，为消费者提供 优质的服务和购物体验。
红星美凯龙注重品牌建设，通过提高品牌知名度和美誉度来吸引消费者。在 品牌推广方面，红星美凯龙采用了多种方式，如广告宣传、赞助活动、社交媒体 推广等。同时，红星美凯龙还通过提供优质服务和产品来提升品牌形象。
4、创新型营销模式
为了吸引更多消费者，红星美凯龙还采用了一些创新型营销模式，如家居建 材F2C模式、大家居模式等。其中，家居建材F2C模式是指将工厂生产的家居建材 产品直接销售给消费者，避免了中间商环节，降低了成本。大家居模式则是将家 居、家装、家电等不同领域的品牌集合在一起，为消费者提供一站式购物体验。
3、提高运营效率：新零售模式能够实现统一的信息流、商品流和物流，从 而提高企业的运营效率，降低成本。
以宜家为例
宜家是家居行业中的领军企业，也是新零售转型的先行者之一。宜家的新零 售转型主要表现在以下几个方面：
1、线上渠道建设：宜家建立了线上商城，提供全天候的在线购物服务，同 时还通过社交媒体等渠道与消费者互动，解答消费者疑问。
3、注重数据分析和创新：新零售模式需要注重数据分析和创新，从而更好 地了解消费者需求和市场变化。企业需要不断尝试新的技术和手段，从而提高运 营效率和服务质量。
未来展望
随着技术的不断发展和消费者需求的不断变化，家居行业新零售转型将继续 深化。以下是关于未来家居行业新零售转型的一些建议和思考：
1、强化技术和数据驱动：未来家居新零售企业需要更加注重技术和数据驱 动，通过大数据、人工智能等技术手段，更好地了解消费者需求和市场变化，实 现精准营销和精细化管理。
《企业公关活动策略分析---以红星美凯龙“爱家日”活动为例》
《公共关系管理》课程论文企业公关活动策略分析---以红星美凯龙“爱家日”活动为例姓名： XX专业：20xx级会展经济与管理班级：一班学号： XXXXXXXXXXXX二〇一三年一月企业公关活动策略分析---以红星美凯龙“爱家日”活动为例摘要：成功的公关活动能持续提高品牌的知名度、认知度、美誉度，提升企业品牌形象，改变公众对企业的看法，累积无形资产，并能从不同程度上促进销售。
本文以红星美凯龙“爱家日”活动为例，具体分析企业公关活动策略。
关键词：公关活动；原则；效益；企业形象；成功的企业离不开公关活动。
企业公关活动是企业扩大知名度、提升企业形象必不可少的手段。
通过公关活动，企业能向受众传递企业的经营理念，传播企业文化，让大众感受到企业的社会责任感，增强大众对企业的认可程度以及对企业品牌的信任度。
一个成功的公关活动，不仅能持续提高企业品牌的认知度、美誉度等，并能从不同程度上促进销售，达到企业的最终盈利目的。
红星美凯成立26年来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，成为中国家居业的第一品牌。
从2010年起，红星美凯龙发起了一场声势浩大的、一年一度的“爱家日”活动，向广大公众传递了“关爱家人，和谐家居”的理念宗旨，这场活动不仅传播了企业“以家为本”的品牌理念，让大众了解到红星美凯龙爱家的企业文化，还在很大程度上促进了红星美凯龙家居的销售。
一、公关活动遵循原则企业公关活动一方面能够提升企业的形象，另一方面也有可能损害企业的形象，所以，一个成功的公关活动才是企业所追求的。
而成功的公关活动不仅需要精密的策划，并且还要遵循一定的原则。
（一）符合时代背景企业想通过公关活动来提升企业形象，策划的公关活动不能只是为企业服务、不能只是从企业的目的出发，而要在社会的大环境大背景下策划，从时代背景出发，从社会公众利益出发。
依托时代背景，依托当代的新形势，策划出来的公关活动能够得到长足发展，即使社会环境、时代背景不断变化，始终与时俱进，紧跟时代发展步伐。
红星美凯龙综合体案例分析
shopping mall
绿色环保商场
品牌商场
家居大卖场
综合性大卖场 前店后厂的家
具专营店
买地自建商场+ 租赁+与宜家等 联合买地+委托 管理+电商“星
易家”
土地价格的 非理性上涨
买地自建商场+ 租赁
相比传统建材市场 面积大，受租赁价 格波动影响明显
改造租赁场地
家具门市部
大棚式市场
写字楼（3.3 万㎡）
玫瑰天街 （2.8万㎡）
太平洋影院
红星美凯龙家居 MALL（4.2万㎡）
一期纯街区式建材街
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红星美凯龙地处城市发展主轴，周边新建小区众多，2-3年内新建小区体 量高达241万方，近期人口导入势头强劲，属建材家居需求的密集地带；
水岸国际 3700，40
格林小镇 3800,7
齐星花园 4600,54
新万基现代城 3800，10
在售项目 均价（元/㎡） 建面（万㎡）
待入市项目 建面（万㎡）
尚城国际 13
公园壹号 18 红星美凯龙
汉东至尊 4300,54
利和随园嘉墅 31.5 世纪未来城 38 城东国际 21.5 东方御景 4.1(用地) 世景壹品 2.7(用地)
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目前售楼处正在建设中，一期含玫瑰天街、8.9万㎡纯街区式建材博览中心、紫 郡3栋住宅。2.8万㎡玫瑰天街先行开发，预计年底入市。
2014年红星美凯龙全球家居百mall时代案例介绍
并力争跨入世界500强企业行列。
3
红星美凯龙家居商场已经进入90座城市，开业130家
红星美凯龙家居商场开业城市分布情况
长春
呼和浩特 巴彦淖尔
香河 沧州 邯郸
湖州
株洲
三明
福州
莆田
昆明
曲靖
中山
4
当前，红星美凯龙家居集团已经形成三大支柱 产业
红星美凯龙家居集团三大支柱产业
家居MALL
家居MALL是红星的传 统产品，目前“红星 美凯龙”是中国家居 行业第一品牌，已经
地产开发
城市综合体
红星重点发展方向， 以家居Mall、百货 Mall为核心，涵盖高 端写字楼、星级酒店、 商业步行街、SOHO 、 LOFT和高档公寓、低 密度洋房在内的多功 能商住一体化的开发； 在开发项目18个，储 备项目6个
2012年全年实现销售
额140亿元以上，红星 美凯龙房地产公司荣 获2012年度中国地产 百强51名和中国商业 地产前三强
形成了从选址、设计、
建设、招商到运营的 全产业链领先优势
红星美凯龙家居集团正在加速从传统的家居商场向城市综合体方向转变！
1986年 2010年 2011年
5
红星美凯龙收购吉盛伟邦，进一步巩固行业龙 头地位
2014年2月11日，车建新董事长正式对外确认，红星美凯龙全资收购行业排名第三 的吉盛伟邦100%股权，成为家具业史上最大业内并购案。并购完成后，红星美凯龙将 继续保留“吉盛伟邦”品牌，推进“双品牌”战略
8
现有综合体项目总览（2）
项目 10 11 12 13 大连红星国际广场 长春红星国际广场 廊坊红星国际广场 烟台红星国际广场 用地面积（万㎡） 5.75 6.25 8.18 10.08 总建筑面积（万㎡） 39.75 34.83 18.01 35.73 物业构成 家居MALL、住宅、SOHO、商业街 家居MALL、SOHO、商业街 高层住宅、洋房、商业街 家居MALL、住宅、SOHO、商业街
红星美凯龙营销策划经典案例
红星美凯龙年度营销策划经典案例孙子兵法有言：以正合，以奇胜。
我们对于市场领导品牌通常采用以正合为主的策略，为此，策划总体风格为“以正合”的领导者形象。
有关整合传播策划的内容很丰富，此处略举三个方面。
一、在同行中率先采用知识营销理念、方法，树立家具城品牌形象。
具体说来，主要从如下三个方面着手：首先，通过对消费者进行家居的传道、授业、解惑，对家具城的经营理念、卖场特点、服务体系加以介绍，实现家居知识信息的共享，消除顾客的消费障碍，从而提高家具城的总体销售额。
这种知识传播不夹杂产品的直接促销，也不要求参加者购买家具，而其实际效果却是任何形式的商品营销所达不到的。
通过向广大市民传播科学居家理念，引发人们对流行的家具产品购买欲望，拉动了市场需求。
配合知识营销，我们每月为创作两篇文章，以“金海”的笔名发表在《扬子晚报》等媒体上。
如：“购家具，厂家直销好”、“集团致力于全面优质服务”、“1999：中国家具消费市场解说”等。
其次，定期组织销售员培训，提高销售人员的知识水平。
随着时代的发展，家居产品的科技含量、知识含量和艺术含量与日俱增，这就对营销人员的素质提出较高的要求。
通过培训，使营销人员掌握家具市场的最新流行趋势，掌握所售产品的知识含量，深谙把知识推销给消费者的营销技巧。
再次，建立学习型组织，形成向消费者、同行和社会学习的氛围。
通过向顾客、同行的学习，发现自己的不足，吸取别人的优秀经验，使自己不断地成长、发展为全国家具市场的龙头企业。
至于电子家具商店的创意（或者称为网络家具商店），我们早就向车建新提了出来。
这种网络商店，不同于传统的家具商店，它不需要店面、货架、服务人员，只要拥有一个网址连通Internet，就可以面向全国进行营销活动。
它具有成本低廉、无存货样品、全天候服务和无国界区域界限等特点。
同时，在网络上还可同步进行广告促销和市场调查等活动。
Internet为家具企业和客户间建立了一个即时反馈的信息交流系统，拉近了企业与消费者之间的距离，具有很好的发展前景。
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作品题目：浅析红星美凯龙的战略摘要红星美凯龙集团多年来一直致力于提升消费者的居家生活品味，以打造绿色环保家居商场为目标，努力为消费者提供健康、环保的生活。
红星美凯龙成功地完成了从制造商向零售商的蜕变,其对国际品牌地理战略的模仿,优质低价商品和优良的售后服务为其赢得市场。
但随着中国家具行业竞争的不断加剧，红星美凯龙的发展似乎进入了瓶颈期，核心竞争力日益弱化导致其失去了发展壮大的强大动力，过度的集权使其决策效率和质量低下，不能快速应对市场的变化。
基于这些情况，本文从战略管理的视角出发，通过企业战略类型的引入对红星美凯龙进行了全面的分析，通过对其战略选择及运用的探讨，我们从中学习它成功的经验，分析其存在的问题。
本文主要分为四大部分：研究背景及问题的提出、红星美凯龙的战略分析、对红星美凯龙发展提出的建议以及案例启示。
关键词：红星美凯龙企业战略目录第一部分案例背景及问题引入 (3)第二部分企业战略的基本类型 (3)一、公司战略 (4)二、业务战略 (4)第三部分对红星美凯龙战略分析 (5)一、从公司战略方面分析 (5)（一）成长型战略分析 (5)（二）密集型成长战略分析 (5)二、从业务层战略方面分析 (5)（一）成本领先战略 (5)（二）差异化战略 (5)第四部分建议 (6)一、重新确定新时期红星美凯龙的核心竞争力 (6)二、重新塑造和提升红星美凯龙的企业文化 (6)三、充分授权，提高决策的效率和质量 (7)四、进行创新管理、提高企业活力 (7)第五部分启示 (7)一、“品牌集中展示+商场化管理”的商业模式促进企业发展 (7)二、品牌商业创造行业经营典范 (7)参考文献： (8)第一部分案例背景及问题引入红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至2010年7月，红星美凯龙已在北京、上海、常州、天津、南京、无锡、扬州、徐州、连云港、长沙、重庆、成都、南昌、西安、杭州、桐乡、郑州、蚌埠、合肥、石家庄、洛阳、盐城、沈阳、包头、淄博、昆山、深圳、衢州、贵阳、银川、佛山、泰兴、秦皇岛、鄂尔多斯、南通、常熟、南阳、青岛、柳州、泉州等城市开办了66家商场。
2009年销售总额突破313亿元，成为真正意义上的中国家居流通业第一品牌。
创业24年来，红星美凯龙始终秉承“一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今天为落后”的企业精神，积极实施“品牌市场全国连锁化经营”，筛选品牌、质量和服务均让顾客满意的厂商进驻，追求厂商品牌与红星美凯龙一同提升。
红星美凯龙在中国家居业首创了“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚信创举，为中国家具建材市场的发展与繁荣作出了创造性的贡献。
如今红星美凯龙正在逐步实现其预计规划，并坚持以打造中华民族的世界商业品牌为己任，以促进民族产业发展为目标，正在阔步向着入主世界500强的愿景而努力。
红星美凯龙集团，中国家居十大品牌，建材连锁十大品牌，中国家居流通业著名品牌，家具连锁最具影响力品牌之一，中国绿色生态家居示范商场，全世界单体最大的家居商城，中国家居建材商场领导者企业。
我们从战略管理的角度出发，通过对企业战略基本类型的引入来分析红星美凯龙战略的选择及运用，学习它成功的经验和分析其存在的问题，以此对红星美凯龙提出下一步发展的建议。
第二部分企业战略的基本类型从战略管理理论的角度来看企业的发展，针对企业如何应对环境的恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题上做出战略的选择。
接下来，主要对战略制定中的战略选择作以重点的概述。
企业战略分为公司战略、业务层战略、职能战略三个层面，如图1表示。
图1 战略方案的分类一、公司战略1、成长型战略。
它是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。
成长型战略包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
2、稳定型战略。
它是指企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
包括暂停战略、无变战略和维持利润战略。
3、收缩型战略。
它是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。
二、业务战略1、成本领先战略。
其目标是成为整个行业中成本最低的制造商。
通过低成本成产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争，并赚取更高的单位利润。
2、差异化战略。
它是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。
这种差异性来自于设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等方面。
3、集中化战略。
它针对某一特定消费群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。
三、职能战略的选择。
职能战略侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，如生产、财务、营销、研究与开发以及人力资源开发等，在更细的层面上运行，以实现总体和业务层的战略目标。
第三部分对红星美凯龙战略分析一、从公司战略方面分析（一）成长型战略分析红星美凯龙完成从制造商向零售商的成功蜕变，严格的控制销售过程和渠道，这样不仅降低企业风险，防止因营销渠道的问题来阻碍其品牌的发展，而且增强对消费者需求变化的敏感性，消费者可以用最短的时间，把从装修开始之后所需的建材、卫浴、家具、家电、装饰品等一系列产品一次买齐，真正享受“一站式购齐”的便捷服务。
同时，红星美凯龙的综合竞争力也将随着介入其他家居相关销售领域而变得更强。
（二）密集型成长战略分析红星美凯龙对沃尔玛、肯德基、欧培德等国际著名品牌地理战略的模仿，构建大型的家居购物中心，2010年7年，已经开办了66家商场，实现了真正意义上的中国家居流通业第一品牌。
通过开办66家商家，可以扩大其市场份额，提高其服务水平。
但是在学习沃尔玛选址的同时，也存在市场过度扩张的问题，这将会导致资金的占用和资源配置的不合理，最终阻碍了企业的长期发展。
红星美凯龙通过在全国大量开办连锁店，进行市场开发和市场拓展，来发挥自身在企业发展前期的核心竞争力。
这种通过各种资金迅速大量开办连锁店的核心竞争力在当时的市场环境下发挥了不可忽视的重要作用。
但随着市场经济的发展，这种核心竞争力已经在渐渐弱化和不适合现在的市场环境。
二、从业务层战略方面分析（一）成本领先战略红星美凯龙不仅在源头上控制产品的质量，而且比起同行业的国际品牌,红星美凯龙比同类商品的价格要略低一些。
而且红星美凯龙在许多城市承诺:同类品牌、同一型号、规格、等级产品保证全市最低价,并承诺高出部分双倍返还。
红星美凯龙通过较低的土地价格和减少中间环节等措施解决了成本问题,进而降低了产品的价格。
成本领先战略的好处：一是可以抵御竞争对手的进攻。
低成本使红星美凯龙可以制定比竞争者更低的价格，并仍然可以获得适当的收益。
二是具有较强的对供应商的议价能力。
成本领先战略可以通过大规模生产或销售建立起成本优势，较大的购买量使红星美凯龙具有较强的议价能力。
三是形成了进入壁垒。
成本领先战略充分利用了规模经济的成本优势，使得无法达到规模经济的企业难以进入家居业与其竞争。
（二）差异化战略红星美凯龙作为中国家居业唯一被授牌“中国绿色生态家居示范商场”称号的商场。
一直以打造绿色环保家居商场为目标，努力为消费者健康、环保的生活提供更多的保障。
2009年，红星美凯龙联合知名家居品牌发布绿色承诺倡议，呼吁全行业一起行动起来，共同建设家居行业绿色和谐的消费环境，引领大众高品质的生活理念和生活方式。
在售后服务质量方面，红星美凯龙“在各商场成立了服务中心,配备了专人专车,开设了800全国免费售后服务热线,并推出了‘服务金卡’和电话回访质量跟踪,终身免费服务、定期上门维护保养、提供技术咨询等制度,给消费者以超值的服务”等做法,是它持续稳定发展的又一个重要原因。
在差异化战略中，我们有案例可以看出，红星美凯龙的产品相对于其他产品具有绿色环保的品质和高标准的售后服务，这样可以使红星美凯龙充分地实现差异化且为顾客所认可，同时满足顾客对家居品质的高标准、高要求的需求，最后还可以实现企业在产业技术及理念的变革，得到广泛的顾客认知度。
从案例中我们还得到了一个信息，那就是红星美凯龙有迹象筹建走多元化道路。
所谓多元化成长是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
安索夫认为：“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。
”当现有产品或市场不存在期望的增长空间时，企业经常会考虑多元化战略。
采用多元化战略。
红星美凯龙要走多远化战略必须具备的条件是，它的产品必须进入成熟期。
也就是说在成熟期，市场已经基本饱和，而且企业的竞争将会异常的激烈，这个时候市场主要靠老客户的重复购买来支撑，产品逐步标准化，差异不明显，技术与质量改进缓慢，企业的毛利润和净利润都下降。
由于整个产业销售额达到前所未有的规模，且比较稳定，如果想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格战争。
第四部分建议在对案例进行详细分析后，我们发现红星美凯龙在各种战略的实施过程中还有一些缺点和不足，针对案例中红星美凯龙的情况，我们提出了以下的建议，用于改善和提高红星美凯龙的经营状况。
一、重新确定新时期红星美凯龙的核心竞争力如案例所说，在过去红星美凯龙发展阶段中，综合运用密集型战略使企业迅速扩张，即把企业很快做大是红星美凯龙过去的核心竞争力。
随着中国市场环境的日益发展和国际经济环境的日益成熟，之前的核心竞争力已不能满足红星美凯龙发展的需要。
因此，红星美凯龙应该重新确定它的核心竞争力。
核心竞争力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同的生产技术和整合多种多样技术流的能力。
企业成长的基础是核心能力。
红星美凯龙要想重新确定新的核心竞争力，必须具备三个条件：一是核心竞争力对顾客是否有价值？二是核心竞争力与其他家居企业相比是否有优势？三是核心竞争力是很难被模仿或是复制吗？红星美凯龙可以从这两个方面来重新确定其核心竞争力：一是可以从它优越的地理位置入手；二是可以从它的企业文化方面入手。
二、重新塑造和提升红星美凯龙的企业文化通过对红星美凯龙的战略分析，我们注意到了红星美凯龙推崇“快乐学习，快乐工作，快乐生活”的快乐文化并不是真正意义的企业文化。
企业文化的缺失，减弱了企业凝聚力，导致战略在实施过程中收效甚微。
企业文化是企业战略规划和实施的基石。
企业思想是企业文化的主线，企业的战略规划受企业思想的制约，因而，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
为了增强红星美凯龙的综合竞争力，培育真正的对员工有感染力和凝聚力的企业文化。
首先，企业应该营造一种良好的沟通氛围，使企业管理者与员工、员工与员工、管理者与管理者之间能进行有效沟通，通过沟通，可以减化企业决策权力的过分集中，使企业稳定发展。