组织变革讲义与行为有效性
第七章组织变革与行为有效性
• 8.主动倾听（善于提问、控制情绪、不要打 断、不要批评）
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•老师的几点建议
• 1.沟通从心开始 • 2.沟通要尽量站在对方角度 • 3.沟通要尽可能控制情绪 • 思考 • 视频 • 游戏
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销售卖什么
• 1.生客买的是礼貌； • 2.熟客买的是热情； • 3.急客买的是效率； • 4.慢客买的是耐心； • 5.有钱买的是尊贵； • 6.没钱买的是实惠； • 7.时髦买的是时尚；
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三、信息沟通的障碍
（一）信息沟通障碍的类型
1、主观障碍 双方性格、气质、态度、情绪、见解、经
验水平和知识结构上等方面差异 2、客观障碍 环境、空间距离、组织架构、文化差异等
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• （二）信息障碍的表现
• 1、语义障碍 • 2、个体差异 • 3、情绪因素 • 4、地位差异 • 5、信誉不佳 • 6、组织氛围 • 7、信息过滤 • 8、信息泛滥 • 9、地理障碍 • 10、缺乏反馈
• 3.沟通传递的内容包括事实、情感、观念、 意见等
• 4.沟通的目的是准确理解
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• （三）沟通过程的有效性衡量标准
• 首先取决于信息源的初始信息与接收者接 收到的信息之间的异同，差异越小，则说 明沟通越有效。
• 其次，沟通者对所传递信息的保留时间长 度也是判断沟通有效性的依据。
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已证实纯粹是授权问题。”客机最终在目的地—
—米兰的马尔彭萨机场安全降落。
据了解，自“９·１１”纽约遭恐怖袭击事件发
生后，意大利空军加强了对领空的监控行动，类
组织行为学 第10章 行为的有效性
第二节 对组织变革的有效管理
• 二、组织变革的内容
（一）组织结构变革 复杂性、集权度和规范性；薪酬制度、绩效方法、沟通渠道和控制指挥 系统 （二）技术变革 设备、工艺、流程、自动化等 （三）人事改革 态度、作风、人际关系和评价标准 • 三、变革阻力和发动员工 变革阻力： 1. 心理因素 2. 经济因素 3. 社会因素 变革应注意： 1. 必须认清组织变革的动力和阻力 2. 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革 3. 让成员感到变革的压力和紧迫感 4. 从组织外部引进新观点、思想和意见，以找出变革的新方法、新途径 5. 先进行变革实验后推广，保证变革成功 6. 善于捕捉变革的最佳时机，进行变革
（一）正式沟通及其网络 1. 正式沟通的分离 （1） 下行沟通 （2） 上行沟通 （3） 平行沟通 2. 正式沟通的网络 （1）链式：速度快，面窄，分散，难以培养群体凝聚力 （2）轮式：正确性高，速度快，士气低，适应工作慢 （3）圆式：各方地位平等，士气好，硬性不够，速度慢，不利于集中 （4）星式：民主，人际关系融洽，速度慢，不易于集中控制 （5）Y链式：速度快，信息容易失真
第三节 组织发展
• 组织发展蕴含的观念和目标： 1. 对人的尊重 2. 信任与支持 3. 权利平等 4. 公开对质 5. 参与
• 一、组织气氛
（一）良好气氛的构成要素 组织气氛就是组织内部的一般人际环境。形成良好气氛的要素有：领导 质量、公平奖酬、适当信任、合理的工作压力、良好沟通、机会、工作 使命感、合理的控制管理、责任、员工参与。 （二）气氛度量和气氛仿形曲线 卢因和斯特朗格9因素调查指标：管理方法导致不同组织气氛 莱克特7因素调查指标：“人本取向”越多的气氛，绩效和满意高 根据各个因素指标的等级数量绘制气氛仿形曲线，有助于制定气氛改善 计划。
组织变革报告：组织变革策略和实施效果分析
组织变革报告：组织变革策略和实施效果分析引言：组织变革是现代企业中不可避免的一个重要环节。
无论是内外环境的变化，还是经营策略的调整，都需要组织变革来适应新的情况。
然而，组织变革并非易事，它需要科学的策略和有效的实施，以确保变革的成功和持续发展。
本报告将分析组织变革的策略和实施效果，并提出相关建议。
一、组织变革策略1. 定义组织变革的目标：组织变革应首先明确目标，明确变革的方向和目的。
只有明确了目标，才能有针对性地制定策略。
2. 分析变革环境：组织变革的成功与否很大程度上取决于对变革环境的准确分析。
在变革前应仔细研究内外部环境的因素，并评估其对组织变革的影响。
3. 制定变革策略：根据对变革环境的分析，制定符合实际情况的变革策略。
这些策略应具有可实施性，同时要与组织的发展目标相一致。
4. 加强组织文化建设：组织文化是组织变革的核心，良好的组织文化有利于员工对变革的接受和适应。
应加强组织文化建设，培养员工积极的变革意识。
二、组织变革的实施效果1. 员工反应和参与度：组织变革的成功与否与员工的反应和参与度密切相关。
员工对变革的积极参与可以提高组织变革的效果。
2. 组织结构的调整：在组织变革的过程中，通常需要对组织结构进行调整。
合理的组织结构可以提高工作效率和员工积极性。
3. 流程优化和技术创新：组织变革的过程中，应尽可能地优化工作流程，并引入新技术，提高生产效率和产品质量。
4. 人力资源管理的变革：组织变革往往涉及到人力资源管理的变革。
良好的人力资源管理可以提高员工的工作积极性和满意度，增强组织的竞争力。
5. 绩效评估和激励机制：在组织变革后，应建立科学的绩效评估体系和激励机制，鼓励员工积极投入到工作中，增强组织的竞争力和创新能力。
6. 变革的反馈和调整：在组织变革实施后，要及时收集反馈信息，并根据反馈信息对变革策略进行调整，以确保变革效果的持续改进。
结论：组织变革是一个长期的、复杂的过程，需要科学的策略和有效的实施。
第十五章 组织变革《组织行为学》PPT课件
15.1 组织学习
15.1.3 组织学习的能力
1 组织学习能力的定义
表15-2 组织学习能力的定义
①组织学习能力是组织内领导者产生并推广有影响力的思想的能力（Urich，1983） ②组织学习能力是组织在整合个体学习能力基础上形成的学习能力，表现为组织作为学习主体获取、传播、共 享、转化知识的能力（Kim，1998） ③组织学习能力本质上是一种知识整合和协调的能力（Grant，1995） ④组织学习能力是指组织能够通过一些特定的管理措施以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响 的有用新意予以推广应用的能力（杨国安等，2005）
变
组织结构可定义为如何正式划分、归类和协调工作任务。变革推动者可以对组织设计中的一个或多
革 个关键因素加以改变。例如，合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平，
更少官僚性。此外，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序。分权程度的提高可以加快决
策速度。
变革推动者还可以在现有的结构设计上做出重大变动，如从一个简单的结构转变为以工作团队为基
这一定义有三个要点：
一是组织学习是一个有意识的过程，能够引起组织行为模式的长久性改变。无意识的行为调整不能算作 组织学习。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如 制度、流程、结构、文化的改变。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如 制度、流程、结构、文化的改变。
15.1 组织学习
2 组织学习的类型
组织学习作为组织获取知识和改进行为能力的过程，具有不同的实现方式，由此产生了组织学习的不同类型。 其中，阿基里斯概括的单环学习和双环学习、适应性学习与创造性学习，是比较经典的分类方式。
组织行为学--组织变革与发展 ppt课件
二、组织变革的阻力及对策
2.消除变革阻力的措施
沟通
说服教育
变 革 策 略 参与 促进与支持 谈判 当阻力来源于某些具有强大影响力的个人 和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和 部门一定的补偿以换取他们对变革的支持， 至少换取他们不反对变革的承诺。
操纵和收买
强制
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
组织战略改变
组织规模扩大
人力资源变化
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织结构的缺陷 外部 因素
组织战略改变
组织规模扩大
随着社会文化的变迁，职员 工作态度和需要也表现出了多元化 特点，个体不仅对特定组织的忠诚 度减弱，而且，人生目标和价值观 亦有很大变化人生目标和价值观也 有很大变化。
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 自然资源的日渐减少导致资源 的价格不断上升，必然对组织原有 的采购流程、生产工艺、生产的产 品或服务等产生重大的影响。而组 织所处的自然环境对组织的生存、 变革和发展也有着巨大的影响。
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
人力资源变化
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革的来源
个体阻力
组织阻力
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
人们往往习惯于固定模式和方式， 并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出 反应的趋向将会成为阻力源，因为一个 人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的 事情。
组织变革中领导力行为的有效性分析
组织变革中领导力行为的有效性分析随着时代的发展和市场的竞争加剧，组织面临着不断变化和调整的需求。
在这个动态的环境中，领导力行为的有效性成为组织成功变革的关键。
本文将对组织变革中领导力行为的有效性进行分析，探讨领导力行为对变革效果的影响。
首先，领导力行为对组织变革的推动起到了至关重要的作用。
一位领导者的行为方式和决策方式直接影响着组织成员对变革的接受度和参与度。
有效的领导力行为可以激发组织成员的积极性和创造力，推动变革的顺利进行。
领导者的激励和激励能力可以帮助组织成员克服困难和阻力，将他们的潜力转化为实际行动。
其次，有效的领导力行为还能够建立信任和沟通，促进组织变革的顺利进行。
在组织变革中，员工普遍感到不稳定和不确定，他们需要领导者给予他们方向和支持。
领导者应该成为员工的榜样，以身作则，树立起组织成员的信任和尊重。
领导者还应该保持良好的沟通渠道，及时了解员工的困难和需求，并与他们保持密切互动，促进信息的流通和交流。
只有建立了良好的信任和沟通关系，组织变革才能够得以顺利进行。
而且，有效的领导力行为还需要具备适应性和灵活性。
组织变革是一个复杂的过程，涉及到不同层级和部门的协作和配合。
领导者需要适应不同的变化和挑战，及时调整策略和计划，找到最适合当前情况的方法。
同时，他们还需要具备对不同员工的个性和需求的敏感性，灵活地进行管理和激励，使得每个员工都能够发挥自己的潜力和才能。
此外，领导者还应该具备危机处理的能力。
在组织变革中，难免会遇到各种困难和挑战，可能会出现危机。
领导者需要具备决策的果断性和应对危机的能力，及时采取措施解决问题，避免危机扩大。
同时，领导者还应该具备心理韧性，能够在面对压力和挫折时保持乐观和积极的态度，为组织成员树立榜样。
综上所述，组织变革中的领导力行为的有效性对于组织的成功变革起到了至关重要的作用。
领导者的行为和决策方式直接影响着组织成员对变革的接受度和参与度。
有效的领导力行为可以激发组织成员的积极性和创造力，促进变革的顺利进行。
组织变革与行为有效性
组织变革与行为有效性在不断变化的商业环境中，组织变革已经成为了一种常态。
为了保持竞争力和适应市场需求，组织不得不经历改革和转型的过程。
然而，组织变革并不仅仅是对结构和流程的调整，它还需要关注到个体行为的改变和行为有效性的提升。
本文将探讨组织变革与行为有效性的关系，并提供一些提升行为有效性的方法。
一、组织变革的重要性组织变革是指组织在经历一系列内外部变化后，通过调整、优化和创新，以适应新的业务环境和市场需求。
组织变革可以带来以下好处：1. 提高竞争力：组织变革有助于适应市场的快速变化，提高组织的竞争力，进而保持市场优势。
2. 创新发展：组织变革可以打破陈旧的观念和模式，鼓励创新和新思维方式的出现，推动组织持续发展。
3. 资源优化：组织变革可以帮助优化资源配置，提高工作效率，降低成本，实现资源的最大价值。
二、行为有效性的定义与重要性行为有效性是指个体在组织中的行为是否能够达到预期的目标，并具有高效性和适应性。
行为有效性的提升可以带来以下好处：1. 提高个人绩效：行为有效性的提升可以使个体在工作中更加出色，提高任务完成质量和效率，从而提高个人绩效。
2. 增强团队合作：行为有效性的提升有助于个体更好地与他人合作，提高沟通和协作能力，增强团队的凝聚力和合作效能。
3. 促进组织发展：行为有效性的提升能够推动组织的快速发展，提高组织绩效，实现组织目标。
三、组织变革与行为有效性的关系组织变革和行为有效性之间存在密切的关系，二者相互影响，相互促进。
具体表现如下：1. 变革推动行为改变：组织变革的过程中，往往需要员工改变原有的工作方式和行为模式。
通过组织变革，引导员工调整行为，适应新的组织需求和要求。
2. 行为有效性促进变革成功：行为有效性的提升可以提高员工的适应能力和工作效率，从而促进组织变革的成功。
只有个体行为有效，组织变革才能够顺利进行。
3. 变革激发行为创新：组织变革可以激发员工的创新意识和行为，鼓励员工尝试新的工作方式和方法，进而提高行为的有效性。
组织行为学PPT第十三章 组织变革与组织发展
组织诊断
•
常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。
制定组织变革目标、战略与执行方案
• 制定组织变革执行方案之前，需要进行组织结构分析，确立变革方针、指导原则方式和 策略。
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实施变革计划
• 注重过程管理，引导员工往变革的方向不断努力，巩固变革的阶段性成果，动态评价计 划实施效果、反馈和修改。
步骤
制定变革的目标与战略 沟通变革愿景
未能克服变革目标与战略规划过程中所面临的障碍
缺乏系统的计划以及阶段性激励 过早地宣布大功告成 未能让变革在企业文化中根深蒂固
克服阻力与合理授权
系统规划并给予阶段性激励 巩固并持续推动组织变革 将新的行为模式上升为组织文化的方法
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外部变革动力
外部变革动力是指来自组织外部环境的促进组织变革与发展的动力，主要包括 政治、经济、科技、文化和市场等各方面的有利因素。
① 经济与政治因素
② 科技发展因素
③ 市场因素
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内部变革动力
内部变革动力是指在组织内部形成的促进组织变革与发展的动力，主要包括组 织战略、组织结构、员工及技术资源等方面的有利因素。 ① 组织总体战略的影响 ② 组织结构的影响
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组织变革的模型
2.3 Kotter变革模型
通过对20世纪80年代初到90年代末的组织变革的研究与实践进行总结，科特（John P.
Kotter）提出了Kotter组织变革模型。科特认为组织变革失败往往是由于高层管理者的失误 所致。
失误
1 2 3 4 5 6 7 8 未能在组织内部营造变革的急迫感 没有创设一个负责变革过程管理的强有力领导联盟 未能明确制定变革的目标与战略 管理层与员工之间对变革目标与战略方面缺乏有效 的沟通 建立紧迫感 创设领导联盟