管理学课件10 组织变革 与组讲义织文化
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管理学PPT 第十章 组织变革与组织文化
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第十章 组织变革与组织文化
10.1 组织变革的一般规律
组织变革的动因
影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客（customers）、 竞争（competition）、变革（change）——《公司再造》 by 哈默 & 钱皮 定义 组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进 行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 目的 提高组织的效能
15
组织冲突的类型及其避免方法
正式组织与 认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正 非正式组织 式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致 之间的冲突 建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为
直线与参谋 明确必要的职权关系 之间的冲突 授予参谋人员必要的职能权力
给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部 门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议 委员会成员 选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会 之间的冲突 对委员会的规模提出限制
人员变革
人员的变革是指员工在态度、技能、 期望、认知和行为上的改变
结构变革
结构的变革包括权力关系、协调机 制、集权程度、职务与工作再设计 等其他结构参数的变化
技术与任务 变革
对作业流程与方法的重新设计、 修正和组合，包括更换机器设备， 采用新工艺、新技术和新方法等
6
10.2 管理组织变革
组织变革的过程
11
组织变革中的压力及其管理
定义 起因 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担 组织因素：组织中的结构变动和员工 个人因素：家庭成员的去世、个人经济状况的困难、 离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷 特征 生理反应：新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、 血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡 心理反应：对工作的不满足、紧张、焦虑、易怒、枯 燥、拖延 行为反应：工作效率降低、饮食习惯的改变、增加吸 烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律 12
第十章 组织变革与组织文化
10.1 组织变革的一般规律
组织变革的动因
影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客（customers）、 竞争（competition）、变革（change）——《公司再造》 by 哈默 & 钱皮 定义 组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进 行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 目的 提高组织的效能
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组织冲突的类型及其避免方法
正式组织与 认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正 非正式组织 式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致 之间的冲突 建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为
直线与参谋 明确必要的职权关系 之间的冲突 授予参谋人员必要的职能权力
给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部 门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议 委员会成员 选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会 之间的冲突 对委员会的规模提出限制
人员变革
人员的变革是指员工在态度、技能、 期望、认知和行为上的改变
结构变革
结构的变革包括权力关系、协调机 制、集权程度、职务与工作再设计 等其他结构参数的变化
技术与任务 变革
对作业流程与方法的重新设计、 修正和组合，包括更换机器设备， 采用新工艺、新技术和新方法等
6
10.2 管理组织变革
组织变革的过程
11
组织变革中的压力及其管理
定义 起因 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担 组织因素：组织中的结构变动和员工 个人因素：家庭成员的去世、个人经济状况的困难、 离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷 特征 生理反应：新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、 血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡 心理反应：对工作的不满足、紧张、焦虑、易怒、枯 燥、拖延 行为反应：工作效率降低、饮食习惯的改变、增加吸 烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律 12
组织变革与组织文化概述(PPT 57页)
基于此，中国商务部对可口可乐公司说“不”！
理由是，可口可乐公司违反中国垄断法！
• 可口可乐的小的变革失败了，转型果汁界的目 没有达成。因为他们太想占领中国市场这块蛋糕， 忘记了政府对民族品牌的保护。
• 汇源虽然没有搭上可口可乐这条大船，但是通过 这次收购，汇源的名气应该被大大的打响了，汇 源可以通过自身的努力去占领国际的果汁界。
第十章 组织变革与组织文化
昆虫表皮细胞分泌的外骨骼一经硬化后便不能继 续扩大，而使节肢动物体内组织器官的生长受到 了限制，因此，节肢动物在生长发育过程中有蜕 皮现象。
蜕皮时生成一种酶，使外骨骼破裂，节肢动物幼 体就可以从外骨骼中钻出来，并且有表皮细胞重 新分泌新的外骨骼。
当新的外骨骼未完全硬化之前身体可以增大。
这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
失败的小变革---可口可乐收购汇源
• 2007年，可口可乐回购汇源的消息登上 了各大报纸的头条，一时间成为大家议 论的焦点，现在从组织变革的角度分析 一下
• 1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的好 处是什么;
1、通过组织诊断，发现变革征兆； 2、分析变革因素，制定改革方案； 3、选择正确方案，实施变革计划； 4、评价变革效果，及时进行反馈。
（二）组织变革的程序
确定 变革 问题
组织 诊断
提出 方案
选择 方案
制定 计划
实施 计划
评价 效果
反馈
企业组织变革的征兆
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
• 1、解冻
理由是，可口可乐公司违反中国垄断法！
• 可口可乐的小的变革失败了，转型果汁界的目 没有达成。因为他们太想占领中国市场这块蛋糕， 忘记了政府对民族品牌的保护。
• 汇源虽然没有搭上可口可乐这条大船，但是通过 这次收购，汇源的名气应该被大大的打响了，汇 源可以通过自身的努力去占领国际的果汁界。
第十章 组织变革与组织文化
昆虫表皮细胞分泌的外骨骼一经硬化后便不能继 续扩大，而使节肢动物体内组织器官的生长受到 了限制，因此，节肢动物在生长发育过程中有蜕 皮现象。
蜕皮时生成一种酶，使外骨骼破裂，节肢动物幼 体就可以从外骨骼中钻出来，并且有表皮细胞重 新分泌新的外骨骼。
当新的外骨骼未完全硬化之前身体可以增大。
这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
失败的小变革---可口可乐收购汇源
• 2007年，可口可乐回购汇源的消息登上 了各大报纸的头条，一时间成为大家议 论的焦点，现在从组织变革的角度分析 一下
• 1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的好 处是什么;
1、通过组织诊断，发现变革征兆； 2、分析变革因素，制定改革方案； 3、选择正确方案，实施变革计划； 4、评价变革效果，及时进行反馈。
（二）组织变革的程序
确定 变革 问题
组织 诊断
提出 方案
选择 方案
制定 计划
实施 计划
评价 效果
反馈
企业组织变革的征兆
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
• 1、解冻
第十章组织变革与组织文化PPT课件
31.10.2020
河北工程大学经济管理学院
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2.内部环境因素
▪ （4）快速决策的要求。决策的形成如果过于缓 慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而 坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变 革对决策过程中的各个环咔进行梳理，以保证决 策信息的真实、完整和迅速。
▪ （5）提高组织整Байду номын сангаас管理水平的要求。组织整体 管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成 长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达 到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术 水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进 一步的改善和提高。
31.10.2020
河北工程大学经济管理学院
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一、组织变革的动因
▪ （一）组织变革的现实意义
▪ 哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三“C”力 量，即顾客（customers）、竞争 （competition）、变革（change）看成是影响 市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中 尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且 还持续不断，这已成了常态”。
▪ 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对 组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织 发展的要求。
31.10.2020
河北工程大学经济管理学院
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（一）组织变革的现实意义
▪ 任何一个组织，无论过去如何成功，都必 须随着环境的变化而不断地调整理自我并 与之相适应。组织变革的根本目的就是为 了提高组织的效能，特别是在动荡不定的 环境条件下，要想使组织顺利地成长和发 展，就必须自觉地研究组织变革的内容、 阻力及其一般规律，研究有效管理变革的 具体措施和方法。
31.10.2020
河北工程大学经济管理学院
管理学组织变革与组织文化ppt课件
组织变革的过程：解冻-变革-再冻结 组织变革的步骤： 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定改革方案 3.选择正确方案,实施变革计划 4.评价变革效果,及时进行反馈
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
19
结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
10
10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
11
2.团体阻力
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
19
结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
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10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
11
2.团体阻力
组织文化与组织变革课件
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• 自从9年前在商界谋得职位后，拉里在工作中全力以赴， 在职场上平步青云，始终保持着模范职业经理人的形 象。 28岁那年，他进入美国一家咨询公司，不久便得 到晋升，负责公司的很多事务。公司给他配了一辆车，
外加一份让人羡慕的高薪。令人满意的工作业绩背后， 是连续不断的出差和每周60~80小时的工作，以及频 繁的周末会议。但他对此并不介意。拉里说： “偶尔，
愿景
核心价值
神
反复影响 内化
员工心中真理
形(行为)
当企业精神内化为员工信仰，其行为必然趋于一致
10/15/2023
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五、组织社会化
组织把角色期待传递给每一位 成员的过程。通过社会化，个体学 到了与组织文化有关的态度、信息 和价值观。
10/15/2023
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员工的社会化过程
原有状态
碰撞
调整
工作绩效 组织承诺 离职
~39岁之间的工人， 1/3因为工作而感觉心力交瘁。
10/15/2023
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心身耗竭综合症
burnout syndrome
• 20世纪70年代早期，美国纽约的心理分析学家赫伯特 ·J ·弗罗伊登贝格尔(Herbert J. Freudenberger)提出
• 在心理方面，情绪容易波动，睡眠不稳，而且注意力 无法集中；在生理方面，腰酸背痛，或者出现消化系 统紊乱。
10/6/2023
3
一、组织文化的结构
• 文化(culture)：人类能力的高度发展，籍训练 与经验而促成的身心的发展、锻炼和修养。( 牛津现代词典)
• “人类群体或民族世代相传的行为模式、 艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切 人类生产活动、思维活动的本质特征的 总和”。
管理学(第二版)组织变革与组织文化ppt课件
三、组织变革的目标
• 1.使组织更具环境适应性
• 2.使管理者更具环境适应性 • 3.使员工更具环境适应性
四、组织变革的内容
• 对人员的变革
– 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
• 对结构的变革
– 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再 设计等其他结构参数的变化
• 对技术和任务的变革
• 教育与沟通
• 参与：参与能降低阻力、取得支持，同时提高变 革决策的质量。 • 促进与支持：提供一系列的支持性措施，如员工 心理咨询、新技能培训等。
• 谈判：在阻力来自少数有影响力的人物时是必要 的措施。
• 挑选接受变革的员工
变革的推动力量与阻力
变革的推动力量 技术不断进步 知识爆炸 产品很快淘汰 劳动力性质不断变 化 劳动生活质量 生活方式
思考题
• 1.试述组织变革的动因。 • 2.你认为未来的组织会有什么特点？
未来组织的特征
• 1.高速度 能从不断变化的顾客机会中和难以预测的市 场环境中迅速调整、果断决策、赢得竞争，最大特征 表现为市场、技术、创新、决策和人才的快速反应机 制。 • 2.组织结构扁平化 减少中间层次，加快信息传递的速 度，直接控制是一个基本的趋势。 • 3.组织运行柔性化 是指组织结构的可调整性和对环境、 战略调整的适应能力。 • 4.组织协作团队化
可能产生骄傲情绪失去继续奋斗的意志3强化了组织内部的协作组织更为关心成员的心理需求4组织成员易满足和舒畅忽略自身的不足面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著3更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求4成员以往的自信心受到打击面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著建设性冲突和破坏性冲突无论是竞争胜利还是竞争失败组织冲突都会存在两种截然不同的结果建设性冲突和破坏性冲突
管理学(第二版) 组织变革与组织文化PPT课件
• 急流险滩的比喻更适合不确定与动态的环境。它 是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动 态环境相适应的。
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3.对上述两种观点的总认识
• 现在很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事 件，即便是少数，他们这样做也面临极大的风险。
15
二、组织变革的过程
• Lewin于1951年提出有关变革的三段论：解冻――变 革――再冻结。该理论被称为组织发展的秘诀，也是 最早提出的有关组织变革过程的理论。
问题
• 1.我们所学的组织结构中，哪些是机械式的组织 结构，哪些是有机式的组织结构？
• 2.影响组织结构设计的权变因素有哪些？ • 3.当企业采取成本领先战略、差异化战略、行业
领先者战略和行业追随者战略时，企业分别采用 哪种组织结构形式？ • 4.日本、印度和中国的文化对组织结构的影响
1
整体概况
概况一
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三、组织变革的目标
• 1.使组织更具环境适应性 • 2.使管理者更具环境适应性 • 3.使员工更具环境适应性
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四、组织变革的内容
• 对人员的变革
– 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
• 对结构的变革
– 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再 设计等其他结构参数的变化
• 对技术和任务的变革
• 解冻，是让组织的成员认识到，组织现行的某些方面， 已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组 织将面临衰退或死亡的危险。
• 变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变，以使 其更适应环境要求。
• 再冻结是指通过一系列措施使新的东西保持一段相当 长的时期，防止它回到原来的框框中。
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卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的 一种打破。现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一 种新的平衡状态。
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3.对上述两种观点的总认识
• 现在很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事 件，即便是少数，他们这样做也面临极大的风险。
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二、组织变革的过程
• Lewin于1951年提出有关变革的三段论：解冻――变 革――再冻结。该理论被称为组织发展的秘诀，也是 最早提出的有关组织变革过程的理论。
问题
• 1.我们所学的组织结构中，哪些是机械式的组织 结构，哪些是有机式的组织结构？
• 2.影响组织结构设计的权变因素有哪些？ • 3.当企业采取成本领先战略、差异化战略、行业
领先者战略和行业追随者战略时，企业分别采用 哪种组织结构形式？ • 4.日本、印度和中国的文化对组织结构的影响
1
整体概况
概况一
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三、组织变革的目标
• 1.使组织更具环境适应性 • 2.使管理者更具环境适应性 • 3.使员工更具环境适应性
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四、组织变革的内容
• 对人员的变革
– 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
• 对结构的变革
– 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再 设计等其他结构参数的变化
• 对技术和任务的变革
• 解冻，是让组织的成员认识到，组织现行的某些方面， 已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组 织将面临衰退或死亡的危险。
• 变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变，以使 其更适应环境要求。
• 再冻结是指通过一系列措施使新的东西保持一段相当 长的时期，防止它回到原来的框框中。
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卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的 一种打破。现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一 种新的平衡状态。
管理学第十章组织变革与组织文化精品PPT课件
第十章 组织变革与组织文化
L/O/G/O
组织在完成了结构设计、人员配备之后，管 理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变 化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战 。
本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲 突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨 论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中 总结出管理变革和文化的具体对策。
• 启示：管理者应有一根敏感的神经， 应对外部环境的变化非常敏感，能较早地 发现变革的导火线并采取相应的行动。 同时，管理者要有系统的观念，在实施
变革时不能忽略工作流程的调整，从而发 现哪些工作已经不再需要，或者工作流程 的哪些环节已发生了变化。
2、组织变革的目标--提高组织的适应能力
• 使组织更具环境适应性 • 使管理者更具环境适应性 • 使员工更具环境适应性
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容
组织变革的概念:
• 组织变革是指组织为了适应外部环境和 内部条件的变化，以改善和提高组织效能 为目的，对组织结构、组织关系、职权层 次、指挥和信息系统所进行的调整和改变 。
• 组织变革的根本目的是为了提高组织的 效能。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。
• 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
阶段三：规范化阶段
此阶段的特点为： • 沟通虽不频繁但更为规范。 • 企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单
L/O/G/O
组织在完成了结构设计、人员配备之后，管 理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变 化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战 。
本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲 突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨 论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中 总结出管理变革和文化的具体对策。
• 启示：管理者应有一根敏感的神经， 应对外部环境的变化非常敏感，能较早地 发现变革的导火线并采取相应的行动。 同时，管理者要有系统的观念，在实施
变革时不能忽略工作流程的调整，从而发 现哪些工作已经不再需要，或者工作流程 的哪些环节已发生了变化。
2、组织变革的目标--提高组织的适应能力
• 使组织更具环境适应性 • 使管理者更具环境适应性 • 使员工更具环境适应性
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容
组织变革的概念:
• 组织变革是指组织为了适应外部环境和 内部条件的变化，以改善和提高组织效能 为目的，对组织结构、组织关系、职权层 次、指挥和信息系统所进行的调整和改变 。
• 组织变革的根本目的是为了提高组织的 效能。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。
• 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
阶段三：规范化阶段
此阶段的特点为： • 沟通虽不频繁但更为规范。 • 企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单