企业管理与技术经济重难点分析
国有资产管理工作重点难点分析
国有资产管理工作重点难点分析国有资产是国家发展的重要物质基础，其管理工作的成效直接关系到国家经济的稳定增长和社会的可持续发展。
随着经济体制改革的不断深入和市场经济的快速发展，国有资产管理面临着一系列新的挑战和问题。
本文将对国有资产管理工作的重点和难点进行深入分析，以期为提高国有资产管理水平提供有益的参考。
一、国有资产管理工作的重点1、完善国有资产管理制度体系建立健全科学合理、规范有效的国有资产管理制度体系是国有资产管理的首要任务。
这包括制定资产清查、登记、评估、处置等方面的规章制度，明确管理职责和权限，规范管理流程，确保国有资产的安全、完整和有效利用。
2、加强国有资产的清查和登记全面、准确地清查和登记国有资产是摸清家底、掌握资产状况的关键。
要通过定期或不定期的清查工作，对国有资产的数量、质量、价值、分布等情况进行详细核实和登记，建立完整的资产台账，为资产的管理和决策提供可靠依据。
3、强化国有资产的评估和核算国有资产的评估和核算是保证资产价值真实、准确的重要环节。
要采用科学合理的评估方法，对国有资产的价值进行客观评估，防止国有资产流失。
同时，要加强资产的核算工作，确保资产的账实相符、账账相符。
4、优化国有资产的配置和使用合理配置和有效使用国有资产是提高资产效益的核心。
要根据国家经济发展战略和产业政策，结合各部门、各单位的实际需求，优化国有资产的配置，提高资产的使用效率。
对于闲置、低效的国有资产，要及时进行整合、调剂和处置，实现资产的优化组合。
5、加强国有资产的监督和考核建立健全国有资产监督机制，加强对国有资产运营过程的监督和检查，及时发现和纠正违规行为。
同时，要建立科学的国有资产考核评价体系，对国有资产的保值增值情况进行考核评价，将考核结果与相关责任人的绩效挂钩，激励其加强国有资产管理。
二、国有资产管理工作的难点1、国有资产产权界定不清由于历史原因和体制改革的影响，部分国有资产的产权界定存在模糊不清的情况。
企业发展中遇到的难点问题
企业发展中遇到的难点问题随着全球经济的不断发展，企业面临着越来越多的挑战和难点问题。
在企业发展过程中，难点问题可能会来自内部管理、市场竞争、人才招聘与培养、技术创新、资金链风险、政策变动等多个方面。
本文将探讨企业发展中常见的难点问题，并提出解决这些问题的建议。
1.内部管理难题在企业发展过程中，内部管理是一个重要的难点问题。
管理层需要不断优化内部组织结构、完善管理制度，提高员工的工作效率和满意度。
同时，要解决好内部冲突和沟通不畅的问题，建立和谐稳定的企业文化。
一方面，企业可以建立有效的绩效考核制度，激励员工积极工作。
另一方面，可以加强内部培训和沟通，让员工感受到企业对他们的重视和支持。
2.市场竞争难题市场竞争是企业发展的一大挑战，尤其是在竞争激烈的行业中。
企业需要不断提高产品和服务的质量，增加品牌影响力，开发新的销售渠道，提升市场竞争力。
为了应对市场竞争，企业可以加大市场营销投入，提高产品和服务的差异化竞争优势。
另外，企业还可以加强与供应商和合作伙伴的合作，实现资源共享和优势互补。
3.人才招聘与培养难题人才是企业发展的核心竞争力，但人才招聘与培养却是一个难点问题。
企业需要能吸引优秀人才，保留并培养他们，激发他们的创造力和团队合作精神。
为了解决这一问题，企业可以完善人才招聘流程，建立多元化的招聘渠道，同时提供有竞争力的薪酬福利及晋升机会。
另外，还可以加大对员工的培训投入，提高员工的专业素养和综合能力。
4.技术创新难题在信息化时代，技术创新是企业发展的关键驱动力。
然而，技术创新却是一个难点问题。
企业需要不断提升研发能力、加大技术投入，追踪市场发展趋势，及时调整产品结构，提供更具竞争力的产品和服务。
为了解决技术创新难题，企业可以加大科研投入，引进和培养高层次的科研人才，积极开展合作研发项目。
另外，还可以提倡创新文化，鼓励员工提出新的想法和建议，激发创新活力。
5.资金链风险难题资金是企业发展的血脉，然而资金链风险却是一个难点问题。
行业规范化管理的难点与对策
行业规范化管理的难点与对策引言：随着经济发展和技术进步，各行各业都在积极推动规范化管理。
然而，尽管规范化管理带来了很多好处，但实施过程中仍存在一些难点。
本文将探讨行业规范化管理的难点，并提出相应的对策。
一、人员培训与认知问题1. 培训资源匮乏：在规范化管理初期，企业可能缺乏相关培训资源，导致雇员无法充分了解和接受规范。
2. 内外部认知差异：不同层级和部门的员工可能对规范理解存在差异，这容易造成执行上的不协调。
应对之策：1. 合理利用内外部培训资源：企业可以利用自身优势资源或寻求合作伙伴来提供相关培训。
此外，在制定规范时应注重可读性和操作性，方便员工理解。
2. 提高沟通和协调能力：引入跨部门交流机制和职位责任明确制度，加强内部合作，在不同层级间建立有效沟通渠道。
二、变革阻力与组织文化冲突1. 组织抗拒变革：规范化管理往往需要对现有流程和制度进行调整，这会引发员工的抵触情绪，导致变革难以推进。
2. 组织文化冲突：企业的现有文化可能与规范化管理理念相悖，这将给实施过程带来阻力。
应对之策：1. 做好变革管理：明确目标和利益，并积极沟通解释变革的意义和好处。
同时，建立顾问团队或专门部门来支持变革过程中的各项工作。
2. 逐步推进文化转型：鼓励并培养符合规范化管理要求的企业文化，倡导注重质量、效率和可持续发展的价值观。
三、监管要求与数据管理1. 符合多重监管要求：不同行业可能受到多个监管机构的监管，要求企业兼顾各项规定并保持合规性。
2. 数据管理困难：随着规模扩大和信息技术的应用，企业面临大量数据的收集、处理和存储问题。
应对之策：1. 建立专职监管团队：组织专门机构负责监管事务，实时跟进各个监管要求，并制定相应流程和措施。
2. 引入数据管理系统：建立合适的数据收集、处理和存储机制，利用信息技术简化操作流程并确保数据安全。
四、绩效评估与持续改善1. 绩效指标选择难题：制定合适的绩效指标既要能够反映规范达成情况，又要量化以方便评估。
行业整合的潜在难点与解决思路
行业整合的潜在难点与解决思路一、潜在难点分析行业整合是一个经济发展中常见的现象，旨在通过合并或收购来实现资源整合和利益最大化。
然而，行业整合也面临着许多潜在的难点问题。
本文将对行业整合的潜在难点进行分析，并提出解决思路。
1. 不同企业文化融合困难行业整合涉及不同企业之间的资源、技术和员工等方面的整合，而这些企业往往有着各自独特的企业文化。
不同企业文化之间存在差异会导致员工彼此之间缺乏默契，对新战略和目标产生疑虑，进而影响到整个组织的运作。
解决思路：首先，在进行行业整合前，应做好充分的尽职调查工作，了解各个参与方的核心价值观和文化特点。
然后，在整合过程中注重沟通与协商，积极开展文化融合培训和工作坊等活动，促进员工之间相互理解和认同；同时也要借助于内部引导人才或外部专家提供建议和指导。
2. 技术整合困难行业整合通常涉及到不同企业之间的技术整合。
由于技术水平和应用领域的不同，技术整合可能面临多方面的挑战，例如数据兼容性、系统集成等问题。
解决思路：在技术整合之前，应进行深入的技术评估和规划，明确目标和时间表，并建立相应的项目管理机构来推动整合工作。
同时，可以采用逐步推进的方法，先进行小范围试点，在调试期间解决技术问题，然后再逐步扩大范围。
3. 市场份额争夺激烈行业整合可能会引发市场份额争夺激烈的情况。
各个参与方为争夺市场份额可能会陷入价格竞争，导致利润下滑。
此外，在行业整合之后，新组成的企业可能面临对现有竞争者以及新进入者的抵制或竞争。
解决思路：在行业整合前就需要规划好未来市场格局和定位，并做好足够的市场调研工作。
在整合过程中要注重市场营销策略和价值提供的创新，同时也要关注消费者反馈和需求变化，及时调整策略。
此外，合并后的企业应加强与相关利益相关者以及政府部门的合作和沟通，争取到更多的支持。
二、解决思路1. 建立统一的组织文化在行业整合过程中，建立一个统一的组织文化非常重要。
这意味着需要倡导开放、包容和相互尊重的工作氛围，并确保所有员工都能够参与文化融合活动。
公司实施全面预算管理的重点和难点分析
公司实施全面预算管理的重点和难点分析全面预算管理在现代公司管理中扮演着重要的角色。
它是指在公司全面考虑资源利用和经济效益的前提下，通过制定预算计划、控制预算执行、分析预算偏差和调整预算计划等一系列预算管理活动，实现公司经济运行的有效控制和优化。
公司的发展需要依靠有效的管理方法和手段，然而，在实施全面预算管理的过程中，也存在一些重点和难点，需要通过加强组织架构的调整、健全数据保障体系、推进预算规范建设等方面，加以解决。
一、全面预算管理的概念和特点全面预算管理的基本原则包括：综合性原则、环节性原则、科学性原则和灵活性原则。
第一，全面预算管理覆盖了公司所有资源和经济活动，实现了全面控制和管理。
这使得公司可以更好地统筹规划资源，提高资源利用效率，进而提高经济效益。
第二，全面预算管理将预算管理分为多个环节，包括预算编制、预算执行、预算分析和预算调整等，实现了全过程管理。
这种系统性使得公司能够对经济运营情况进行全面把握，及时发现问题，采取措施加以解决。
第三，全面预算管理根据公司经济特点和市场变化，制定科学合理的预算计划，实现了预算管理的科学性。
这种科学性使得公司能够更好地把握市场变化，及时调整预算计划，进而提高公司的竞争力。
第四，全面预算管理可以根据实际情况和市场变化，及时调整预算计划，实现了预算管理的灵活性。
这种灵活性使得公司能够更好地应对市场变化，及时调整经营策略，提高公司的适应性。
第五，全面预算管理通过分析预算偏差和调整预算计划等活动，提高了公司经济运行的预见性和决策能力。
这种预见性使得公司能够更好地预测市场变化，采取有效措施，提高公司的经济效益。
第六，全面预算管理可以通过控制预算执行和优化资源利用，实现公司经济效益的最大化。
这种效益性使得公司在日常经营中能够更好地提高经济效益，增强公司的核心竞争力[1]。
二、全面预算管理的实施重点(一)预算编制的重点全面预算管理主要涉及收入预算、成本预算与利润预算的编制。
财务室工作难点分析报告(3篇)
第1篇一、引言财务室作为企业的重要组成部分，负责企业的财务管理、会计核算、税务申报等工作。
随着市场经济的不断发展，企业面临着越来越多的挑战和困难。
本文旨在分析财务室工作难点，并提出相应的解决措施，以提高财务室工作效率，为企业发展提供有力支持。
二、财务室工作难点分析1. 税务政策变化随着国家政策的调整，税务政策也在不断变化。
财务人员需要时刻关注政策动态，确保企业合法合规纳税。
然而，政策变化速度较快，财务人员难以全面掌握，容易导致税务风险。
2. 会计准则更新会计准则的更新速度较快，财务人员需要不断学习新准则，以适应企业财务管理的需求。
然而，新准则的实施可能对企业财务报表产生影响，给财务人员带来较大压力。
3. 内部控制体系不完善内部控制是企业防范风险的重要手段。
然而，部分企业内部控制体系不完善，导致财务数据失真、资金流失等问题。
财务人员需要不断完善内部控制体系，提高企业财务管理水平。
4. 人才流失财务人员具有较高的专业素质，但市场竞争激烈，人才流失现象较为严重。
财务人员流失会导致企业财务工作无法顺利进行，影响企业整体运营。
5. 财务信息化程度低随着信息技术的发展，财务信息化已成为企业提高财务管理水平的重要手段。
然而，部分企业财务信息化程度较低，导致财务数据统计、分析等工作效率低下。
6. 财务报表分析能力不足财务报表是企业财务状况的重要体现。
然而，部分财务人员对财务报表分析能力不足，难以从财务报表中发现企业潜在风险和问题。
三、解决措施1. 加强税务政策学习财务人员应关注国家税务政策动态，定期参加税务培训，提高自身政策水平。
同时，企业可邀请税务专家为企业提供咨询服务，降低税务风险。
2. 及时掌握会计准则更新财务人员应关注会计准则更新，及时学习新准则，确保企业财务报表符合最新要求。
企业可设立专门的培训部门，定期组织财务人员进行培训。
3. 完善内部控制体系企业应建立健全内部控制体系，明确各部门职责，加强财务数据审核，确保财务数据真实、准确。
企业财务管理面临的形势
企业财务管理面临的形势企业财务管理是指企业为实现经营目标和利润最大化，通过对资金运作、公司财务决策和资源配置等方面的管理活动。
随着经济社会的快速发展，企业财务管理也需要不断适应新的挑战和变化。
企业财务管理是企业经营管理中的一个重要组成部分，它关系到企业的经济效益、发展前景及其稳定性。
企业财务管理的目的是通过科学、合理地配置、使用和管理企业的资金资源，实现企业经济目标的最大化，同时也是保障企业正常运转和健康发展的关键要素之一。
企业财务管理是围绕着实现企业的战略目标展开的，财务决策必须与企业的长期发展战略相一致。
财务管理需要根据企业战略目标确定资金需求、投资方向、资本结构等，以保证企业能够实现长期稳定的发展。
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一、企业财务管理面临的形势（一）经济环境的变化1、全球化趋势：随着全球化的不断推进，企业面临更复杂的市场环境和竞争压力。
财务管理需要适应跨国经营和国际金融市场的挑战,加强对外汇风险、利率风险等的管理。
2、经济周期波动：宏观经济环境的不稳定性给企业财务管理带来了风险和挑战。
在经济下行周期，企业可能面临销售下滑、资金紧缺等问题，财务管理需要通过有效的风险控制和资源配置来保障企业的稳定运营。
（二）法律法规的改变1、会计准则的更新：各国会计准则的变化对企业的财务报告和财务决策产生直接影响。
财务管理需要及时了解和应对新的会计准则，确保财务数据的准确和可比性。
2、税收政策的调整：税收政策的变化将直接影响企业的税负和利润。
财务管理需要根据税收政策的变化进行相应的调整，合理规划税务筹划，降低税务风险。
（三）技术创新的冲击1、信息技术的发展：信息技术的迅速发展给企业财务管理带来了巨大的变革。
从传统的手工记录到电子化的财务系统，企业可以更加便捷地进行财务数据的采集、处理和分析，提高财务决策的效率和准确性。
经济活动分析报告常用的分析方法
经济活动分析报告常用的分析方法经济活动分析报告常用的分析方法1经济活动分析是工业企业管理普遍采取的一种方法，通过对一定时期内经济活动的过程和生产经营成果进行研究和分析，肯定成绩，找出企业存在的主要问题，提出改正工作的对策和措施。
企业由于长期实行计划管理，忽视经济效益，对经济活动分析往往不够重视，很多时候流于形式，存在以下几个不足之处：（1）一些公司不够健全，没有坚持经济活动分析；（2）数据简单罗列，内容空洞，缺乏分析；（3）缺乏针对问题的解决办法和整改措施；（4）数据口径不一，弄虚作假。
在目前市场经济条件下，企业在重视社会效益的同时，更多的精力应该放在自身生存和发展的轨道上来，因此经济活动分析就显的格外重要，通过开展经济活动分析能够准确及时地发现生产经营活动中存在的主要问题，研究时常变化和发展趋势，有利于企业制定正确的经营策略，规避经营风险，提高经济效益。
针对以上几个问题，要搞好经济活动分析，我们认为要从以下几个方面入手：一、健全经济活动分析工作的.机构建立和健全经济活动分析机构是开展经济活动分析的重要保证。
一般来说，公司要成立由主管负责，各相关职能部门密切参与、配合的经济活动分析机构，规范日常工作职责和程序，形成完整的经济活动分析机制。
分工的原则是管理什么，核算什么，分析什么。
企业的生产综合指标分析由计划部门主要负责，财务部门负责成本、利润、资金等分析，其他部门，如营销、安全、生产等负责分析与专职工作相对应的指标。
各部门之间应密切配合，相互沟通。
二、把分析指标逐一分解到各相关职能部门。
经济活动分析工作要围绕企业的经营目标、生产情况、安全生产、资产结构、财务状况、主要经济技术指标完成情况和存在的问题进行深入分析，分析的数据必须真实可靠，口径必须。
财务部门要分析利润、收入、成本、财务状况和资产质量；营销部门要分析售电量分类结构及变化趋势和电费回收及线损；安全、生产部门要分析质量以及可靠性。
三、采取行之有效的经济活动分析方法经济活动分析不是各项指标简单的罗列，也不同于工作总结汇报，它有着严密的程序和科学的分析方法。
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1 西方早期的管理思想亚当斯密的思想主要思想是劳动分工对企业带来的变化进行了具体的论述，此外还有共同利益的观点。
他认为经济活动是产生于私人利益之上的共同利益，人们参与经济活动就是追求个人利益的实现，而个人利益的实现都是需要他人的协助。
欧文的思想1）重视工厂管理中人的因素，企业应该致力于对人力资源的投资和开发。
2）推行灵活稳定的人事管理政策3）鼓励竞赛精神，代替残酷的惩罚。
巴贝奇的思想提出劳动分工的管理方法，来提高劳动生产率。
还提出了工资加利润分享制度，以此来提高劳动者的积极性。
2.古典管理理论科学管理理论泰罗1）工作定额管理。
工作定额管理是对整个定额制度的基础。
他进行了大量的工时与动作的研究。
2）能力与工作相适应原理，他认为为提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。
3）标准化原理。
标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具机器材料和所在工作现场环境等等都应该是标准，以利于提高劳动效率。
4）差别计件工资制5）计划与执行相分离。
他认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。
6）职能工长制即整个管理工作划分为许多较小的管理职能，是所有的管理人员尽量分担较少的管理职能。
7)例外原则，规模较大的企业不只能只依据职能原则来管理，还需要例外原则，即企业的高级管理人员把处理一般事务的权限下放给下级管理人员，自己只保留决策与监督权。
8）强调雇主与工人合作的精神革命。
法约尔的思想法约尔从企业的出发，着重研究管理的职能作用，企业内部协调，探求管理组织的合理化，管理人员的职责分工合理化。
根据长期的经验总结14条原则1）劳动分工2）权利与责任3）纪律4）统一指挥5）统一领导6）个人利益服从集体利益7)人员报酬8）集权9）等级链10）秩序11）公平12）人员的稳定13）首创精神14）人员的团结韦伯的思想他是德意志联邦的思想是1）明确的分工2）自上而下的等级系统3）人员的任用4）职业管理人员5）遵守规则与制度6）组织中人与人之间的关系3.组织是指为实现既定目标，通过人与人，人与物质资料，及信息的有机组合形成的社会系统。
组织设计的一般原则有目标一致原则，集权与分权原则，统一指挥原则，管理层次与管理幅度原则，权责对等原则，专业化原则，适应性原则。
其中管理幅度是指一个领导有效地管理下属的人数。
管理幅度与管理层次有内在的联系，在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比例关系。
管理幅度一方面取决于管理者职务的复杂程度，另一方面取决于组织机构的管理层次和管理人员的数量。
领导层次也受到管理人员信息沟通的制约，管理层次多，不仅管理人员多，开支大，而且信息沟通路线长，环节多，容易失真。
管理层次一般以少为宜。
4.管理的特点1）管理的目的就是有效地实现组织预期的目标2）管理的实质是协调3）管理既是科学又是艺术作用1)管理是一种生产力2)管理是一种组织生存发展的重要条件3）管理是社会进步的物质力量是实现现代化的关键因素5.企业组织的类型1）直线制组织结构的形式他是工业发展初期的一种简单的组织结构形式，其特点是企业中各种职位都是按照垂直系统直线排列，不存在管理的职能分工，一个下属人员只接受一个上级主管人员的命令和指挥。
优点是结构简单；权力集中；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；指挥系统清晰统一；信息沟通迅速，解决问题及时；管理效率比较高。
缺点是：缺乏专业化的管理分工，厂长不仅从事直线指挥工作，而且要承担企业各种专业管理职能，要求企业管理人必须是经营管理全才，但很难做到。
适用于那些没有必要按照职能实行管理的小型企业或应用于现场作业管理2）职能制组织结构形式他是在企业中除了设置直线指挥人员外，另行设置专业化管理职能机构和人员，分管企业各项职能管理的业务，并且各职能部门在各自的职能范围内，又对下级单位行使智慧的权利。
优点是在于解决上级指挥人员对专业指挥的困难，有助于管理职能的专业分工，提高管理工作效率。
但是也存在由于各职能部门都拥有指挥权，因而导致下属接受多头领导的缺点。
3）直线职能组织结构的形式它是在直线式和职能制组织结构形式的基础上发展起来的。
他吸取了前两种组织结构形式的优点，克服了二者的缺点，成为企业较为广泛采用的一种结构形式。
特点：在组织结构中具有两套系统，一是由直线指挥人员构成的按自上而下的组织层次划分的直线指挥系统，他们在相应的层次上具有对下级人员的指挥命令权；二是由专业职能人员构成的按照管理职能专业分工划分的横向职能系统，他们不具有对组织各层次的指挥命令权，而是为其所对应的直线指挥人员充当参谋，提供建议，协助工作。
优点是：指挥命令权集中于直线指挥人员，一个下属只接受一个上级的领导命令，因而有利于集中命令，统一指挥。
每个直线指挥人员都有相应的职能部门人员给予协助，提供建议，有助于提高直线指挥人员的管理有效性。
管理职能实行专业化分工，有助于提高管理人员的专业管理水平，提高工作效率。
缺点：权力过于集中，不利于下属人员的积极性和主动性的发挥。
管理职能的专业化分工较细，部门之间横向沟通差，协调的难度大，容易产生脱节和矛盾。
信息传递路线较长，反馈较慢。
一般在企业规模比较小产品品种比较简单工艺比较稳定市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。
4）事业部组织结构形式他是在企业规模大型化经营多样化市场竞争激烈化的情况下出现的一种组织形式。
最突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
优点是：组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远计划，提高了管理的灵活性和适应性，有助于培养和训练管理人才。
缺点：机构重复，造成了管理人员的浪费;由于各事业部独立经营，各事业部之间进行人员互换就比较困难，相互支援比较差。
各事业部主管人员考虑问题往往从本部门利益出发，忽视整个组织利益。
6.经营决策的基本概念 决策是指决策者在占有大量信息和丰富的基础上，对未来行动确定目标，并借助移动的计算手段方法和技巧，对影响决策的诸因素进行分析研究后，从两个或者两个以上可行方案选取一个满意方案的运筹过程。
决策的基本原则1）信息原则2）可行性原则3）动态性原则4）满意原则 决策的三层含义1）为了实现一定的目标服务的，在对决策方案作出选择前，一定要有明确的目标2)j 决策必须有两个以上的方案，仅有一个方案就无所谓决策3）决策在本质上是一个多阶段多步骤分析判断过程不应将其看作是选择和判断的瞬间行动，而是一个提出问题分析问题解决问题的连续过程。
决策的方法定性;头脑风暴法，队演法，德尔菲法，经营单位组合分析法定量：线性规划法，量本分析法，决策树法。
决策的类型：战略管理业务7.决策方法计算题量本利分析法 （1）基本公式C S R -=R=P*Q--(F+V) )*(*Q C F Q P R V +-= F Q C P R V --=*)( Q P S *= Q C F C V *+= R---利润 C----成本 S---销售收入 Q----销售量 F---固定成本 V----变动成本V C ----单位变动成本 p----销售单价盈亏平衡点又称保本点，或盈亏临界点，是指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本即利润为零。
R=0即（p-V C )*Q-F=0 所以V C P F Q -=0此时的销售量Q0即为盈亏平衡点销售量。
（2）m=p-V C pC p p m v -==μ M=mQ=Q*(P-V C ) M---单位边际贡献 μ---边际贡献率 M----边际贡献总额生产单一品种m F Q =0盈亏平衡时收入μF p m F m FP P Q S ====00生产多种产品μF S =0 平均边际贡献率 μ（3）mR F Q Z += F m Q R Z -=* μZ R F S += F S R Z -=μ* Z R ---目标利润 Q----实现目标利润的销售量 S----实现目标利润的销售额V C Q F p +=00 V Z Z C QR F P ++= 0P ----盈亏平衡时的产品价格 Z P ----实现目标利润的产品价格 Q------计划产量7.生产运作的作用及意义1）生产运作过程是实现价值增值的必要条件2）生产运作管理是企业竞争力的源泉3）生产运作管理水平是生产力发展的标志 生产运作管理的目标高效低耗灵活准时生产合格产品和提供满意服务。
8.生产过程的概念 生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程。
生产过程的基本要求1)生产过程的连续性2）生产过程的平行性3）生产过程的比例性4）生产过程的均衡性5）少年国产过程的准时性 生产过程的类型1）大量生产2）单件生产3）成批生产9..生产过程的空间组织与时间组织 1）厂址的选择2）工厂的总平面布置3）企业内部设施布置的基本类型 他的基本类型主要有两种，即工艺专业化和对象专业化。
工艺专业化又称为工艺原则，是按照工艺特征建立生产单位。
按工艺专业化原则将完全相同的设备和工人放在一个厂房或一个区域。
工艺专业化的优点：对产品品种变化的适应能力强;生产系统的可靠性高；工艺及设备管理方便。
工艺专业化缺点是：零件在加工过程运输的次数多，运输路线长；协作关系复杂，协调任务重；只能使用通用设备，生产效率低；在制品量大，生产周期长。
对象专业化又称对象原则，是按照产品建立生产单位，按产品对象专业化的原则，将加工某种产品所需要的设备工艺装备和工人放在一个厂房和一个区域内。
对象专业化的优点是：可减少运输次数，缩短运输路线；协作关系简单，管理工作简化；可使用专用高效设备和工艺设备；在制品少，生产周期短。
对象专业化的缺点：对产品的变化的适应性差；工艺及设备管理较复杂。
10.生产过程的时间组织1）顺序移动方式一批零件在上道工序全部加工完毕后整批转移到下道工序继续加工这就是顺序移动方式。
i t T ∑==m1i n 顺 n---零件的加工批量 i t ---第i 道工序的单件工序时间 m--加工的工序数 见课本p127例题 2）平行移动方式就是当前道工序加工完成每一个零件或产品之后，立即转移到下一道工序，继续进行加工，也就是工序之间的零件或产品的传递不是整批而是以零件或产品为单位分别进行，从而工序与工序之间平行作业的状态。
公式长平t n t T i i )1-(m1+∑== 长t ---各道工序最长的工序单件工时详见127页3）平行顺序移动方式 它就是将一批零件或产品的每道工序都必须保持既连续又与其他工序平行的进行作业的一种移动方式。
11.生产运作计划是企业生产运作管理的依据，也是生产运作管理的核心内容。
按照计划的对象可分为综合生产计划，主生产计划和物料需求计划。