大客户销售与管理(二)

大客户销售与管理（二）
五、大客户开发步骤
1、对现有或潜在大客户进行分类
根据公司经营方向和发展的重点，将公司现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务容等方式来加以分类，以便我们的大客户小组的分类开发能更有效。

就拿办公文具行业来说，如果是办公用纸（复印打印纸）生产商的话，按横向可以划分为机器设备生产商（欧梅、申贝、科密），通用耗材生产商（天威、纳斯达、格力），传统文具生产商（得力、齐心、通用）等等，这些生产商都是行业的巨头，他们的部分商品也都是行业市场份额最高的，这样的合作就像海尔洗衣机和宝洁洗衣粉、金龙鱼食用油和泊尔锅之间的合作。

如果是纵向的可以分为终端和通路两种，终端的有各地市的政府部门、行政机关、银行、电信部门等这种用量特别大的客户，如果是通路则可以分为大型文具零售企业（欧玛特、今日合作），超市商场（沃尔玛、麦德龙），传统批发商（荣风华、环中、万华）等等。

如果是对文具行业的零售企业来说，像的都都文具公司，它的客户则可以分为市政府、区政府、上市公司（深科技、中兴通讯、大族激光）、跨G国集团（、IBM、EPSON、三洋）、大型企业（华为、TCL、康佳、招商局）、金融系统（招商银行总部、交通银行）等等，这些单位每月的文具采购量都在5万元以上，对于文具行业在开发大客户、小客户都要付出相同成本的情况下，这些的企业的价值和其产生的赢利状况都是相当不错并值得开发的。

2、对大客户进行分析
我们在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户，知道客户的优势和劣势，及其可利用的资源，这样有利于我们更全面的了解并迅速开发出其潜在需求，并通过我们的产品/服务来扩大我们的优势，把劣势缩小到最小，我们主要分析的容有：
客户的流动资产率——客户是否有买单的现金实力是很关键的
客户的净利润率——这个可以衡量整个公司的收益状况
客户的资产回报率——这个可以比较客户的投资与收益，并用来评估客户公司的管理水平
回款周期——可衡量客户公司部的现金是用来偿还贷款还是作为流动资金来使用的
存货周期——可以衡量出客户的销售能力或实际使用量，还可以看出其现金流动的速度
调查一个大客户如何管理这些核心的工作是大客户小组的中心工作，如果选择大客户失误将给公司带来莫大的损失，包括人力资源、物流配送的浪费、成本的上升、应收款的危险等等问题。

当然客户状况需要我们了解的容还有很多，比如说，我们的产品被客户转卖到了哪里？商品最终被谁买走了？是什么层次什么性别什么年龄的人买的？为什么会买我们的商品？我们的客户又是用什么方式来卖我们的商品？怎样运输、保管？等等这些容都需要我们花时间去了解，分析这些容可以更有利于我们提高服务的效益，提高我们的竞争力，以便我们在客户碰到问题时我们能第一时间的给以解决，从而加以改进，这样的顾问式销售可以给企业带来更多的本质变化。

3、客户购买习惯/过程分析
因为是大客户的原故，所以这些采购者所涉及的资金都是相当庞大的，其购买决策并不是一、二个人就能决定的，甚至这些产品的采购（经销）会改变该公司的经营方向和赢利方式，所以其购买过程就会显得漫长和复杂，首先，购买（经销）的类型有三种
a. 初次购买（经销）——这类客户的开发时间是比较长的，有的甚至超过1年，像二手车、叉车之类的大宗产品，让这类客户认识我的产品/公司本来就需要一段时间，难度也会很大，需要从头到尾的一个销售周期。

b. 二次或多次购买（经销）——这是在已经购买了我们的产品以后，第二次购买，这个过程就相对很短了，他们在前期已经认可了我们的产品/公司，不需要解说最基本的东西，这是他们在出现需要时就会发生的，他们所关注的容也会有变化，他关心的是你的服务标准变了吗？产品质量一样吗？价格能更便宜？有足够的库存吗？等等这样的问题。

c. 购买（经销）其他产品——有时候客户需要调整公司的战略或者产品/服务，因此也要求供应商做出相应的调整，这时候其实是对我们更重要的考验，一定要把握好，一点点的失误就会前功尽弃，把原来的产品/服务一起让给了竞争对手了，不过这样的采购（经销）可以让我们加强和客户的DMU关系，而让DMU对我们的评价越来越高，最终大大减少竞争对手的机会。

4、影响客户购买（经销）的因素
a. 费用——购买的费用占客户支出额越大，则其决策人职位就越高，决策速度就越慢，决策过程就越复杂，他们要考虑采购成本是不是过高？利息是高还是低？市场对这个产品的接受程度如何？他们有能力销售好给产品吗？等等都是他们要着重考虑的问题。

b. 购买（经销）产品是否有足够的科技含量——他们要考虑这类产品/服务是否太超前了，能跟上技术发展的步伐吗？多久就会被新技术取代等等。

c. 购买（经销）的复杂程度——我们所提供的产品/服务越复杂，客户所需要处理的技术问题就越多，潜在成本也就越高，而且必要时还要另请专业人士。

d. 政治因素——政府的政策是否对我们的行业或客户、客户的客户有影响呢？法律议案对市场会造成冲击吗？像前不久在我国的宏观调控、贷款控制，这一政策规定对我国的尤其是房地产和汽车业的冲击是无法算计的，对该行业的中小企业来说也是致命的打击。

e. 当然还包括该DMU在公司所处的地位，决策人在公司的地位，决策人的性格等等，我们就不一一例举了，通常成功的大客户销售经理在谈判之前都会先了解买家决策者所要面临的种种压力，其最关心的问题、操作程序等等相互关联问题
5、分析公司与客户的交易记录
主要包括客户每月的销售额、采购量，我们的产品在该的所占的份额，单品销售分析等等
6、做SWOT的竞争分析
任何公司都希望最大利益化的满足客户需求，以获得客户较高的价值认同，要做到这些就必须和最大的竞争对手进行比较，并做好决策，同时也要看到我们的开发风险。

7、费用、销售预测分析
包括销售额、销售利润，需要的库存利息、人员的支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的管理和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有价值开发
8、我们给大客户提供什么？
这是最关键的一点，要根据不同行业不同产品进行区分，在办公设备公司我们将为大客户创造不同一般的价值和服务，包括
a) 减低综合采购成本——劳动成本、设备损耗、保养费用、库存利息、能源开发等
b) 增加收益——提高销售、加强生产线、提高利润率等
c) 避免浪费——减少对新人员的需求、减少对新设备的需求和维修次数
d) 提高工作效益——简化采购流程、优化采购组织
e) 解决方案——真正为客户解决实际的问题
f) 无形价值——提高该公司的声益、加快决策过程
六、大客户的档案管理
1、基本信息——包括客户公司、地址、传真、电邮、采购员、采购经理、采购总监、财务总监、销售经理、配送经理、总经理、董事长等各层次人员的权限、联系方式、性格、爱好等基本信息.
2、重要信息——包括客户集团组织架构、公司发展历史、经营目标、发展方向、产品定位、销售状况，客户的竞争对手状况、客户供应商状况、客户的资源及客户状况，我们所提供的产品销售有多少、竞争对手有多少、利润如何等.
3、核心信息——我们的计划和提供的策略，并检查其效果以便随时改正.
4、过程管理信息——包括所有的谈判记录、谈判参与人的身份，我们的谈判过程的回答，下一步的策略，客户产品的订购、库存增降情况的记录.。