产能规划管理方法
生产线上的产能规划与管理
生产线上的产能规划与管理在生产线上，产能规划与管理是确保生产线高效运转的关键。
通过合理的规划和有效的管理，可以提高生产效率，降低成本，确保产品质量和交货期的达成。
本文将探讨生产线上的产能规划与管理的重要性，以及一些常用的方法和策略。
一、产能规划的重要性产能规划是根据市场需求和企业资源情况，确定生产线上所需的产能水平和能力。
它是协调市场需求和生产能力之间的关键环节，对于企业的长期发展和竞争优势具有重要意义。
首先，产能规划可以帮助企业合理安排生产资源。
通过明确产品需求和产能水平，企业可以有效配置人力、设备和材料，确保资源的充分利用和优化。
这可以降低生产成本，提高生产效率。
其次，产能规划有助于提前预知产能瓶颈和风险。
通过对市场的需求进行调研和分析，企业可以提前发现潜在的需求变化和市场风险，从而采取相应的措施，避免产能不足或过剩的情况发生。
最后，产能规划可以提高交付能力和客户满意度。
合理的产能规划可以确保产品按时交付，提高客户满意度，增强企业的市场竞争力。
同时，通过灵活的产能规划，企业可以快速调整生产线的产能，应对市场的需求变化。
二、产能管理的方法和策略1.需求预测与订单管理需求预测是产能管理的重要环节之一。
通过对市场和客户需求的调研和分析，企业可以预测产品的需求量，并将其转化为生产计划。
此外，订单管理也是确保产能充分利用的关键。
企业可以采用合理的订单接收和处理方式，避免产能浪费和订单满足率低的问题。
2.生产计划与排产调度生产计划是将市场需求转化为生产计划的过程，包括确定生产数量、生产时间和生产批次等。
企业可以根据市场需求和资源情况，制定合理的生产计划，确保生产线的稳定和高效运转。
排产调度是将生产计划转化为具体的生产调度方案的过程，通过合理的排产调度，可以确保生产线的协调和生产效率的最大化。
3.供应链协同与合作供应链协同与合作是产能管理的关键策略之一。
企业可以与供应商、分销商和其他相关方进行紧密合作，共享信息和资源，实现供需的平衡和优化，提高整个供应链的效率和竞争力。
产能规划管理方法
2.2 生产能力调控方法
控制生产能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便 采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检 查。主要包括以下几方面： 1.投入/产出报告投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出 各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下 信息： 计划投入 ——— 安排到工作中心的计划订单和已下达订单； 实际投入 ——— 工作中心实际接收的任务；计划产出 ——— 要求完成的任务；实际产出 ——— 实际完成的任务；与计划的 偏差 ——— 投入偏差和产出偏差；允许范围 ——— 允许的偏 差程度投入产出报告中，必须对比计划的投入产出和实际投入产 出。
3. 制造企业产能增加计划制定流程
4.1 制定产能增加计划时应考虑的因素： :制定产能增加计划时，应考虑诸多因素，其中保持系统平衡，产能增加频度 和外部产能的利用是其中主要考虑因素。 1.保持系统平衡：生产第一阶段的产出正好等于生产第二阶段的生产输入， 生产第三阶段的输入需求也恰好等于生产第二阶段的输出，以此类推。但是，这 种完美的生产平衡不可能实现。其原因在于对于不同的生产阶段，生产水平是不 尽相同。例如：对于第一个生产部门来说，在最佳的生产效率下，每月可以生产/ 加工出90 至110 个单位产品；而第二个生产部门即生产的第二阶段每月最多只能 生产/加工出75 至85 个单位产品；而第三个生产部门每月的产量在150 至200 个 单位产品。另外，产品需求的可变性和生产制程本身也会导致生产系统的不平衡。 2.产能增加的频度：在增加产能的过程中应考虑两种成本：产能升级过于频 繁和过于不频繁的成本-频繁调整的结果是成本过高。直接的成本包括调换新旧设 备，培训相应的生产人员。另外，购置新的机器设备的支出往往要比旧设备的销 售的价格高很多。还有，在转型期，暂时关闭工厂同样存在着机会成本。另一方 面，产能变动频度过少同样要付出很高的成本。频度过少意味着一次购入大量的 产能。而任何的多于产能在实际投入生产之前都计算入企业运营成本本。对于制 造企业外包和产能共享是其两个战略策略。
产能规化管理程序
式中：M单--代表单台设备生产能力；
Fe--代表单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；
ti--代表单位产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）。
工序由一台设备承担时，单台设备的生产能力即为该工序能力。当工序由S台设备承担时，工序生产能力为M单′S。这种由设备组成的流水生产线，各工序能力不可能相等，生产线能力只能由最小工序能力确定。
二、计算需求与现有能力之间的差
当预测需求与现有能力之间的差为正数时，很显然，就需要扩大产能，这里要注意的是，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就需要格外谨慎。在制造企业中，能力扩大同样必须考虑到各工序能力的平衡。当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节所拥有的生产能力往往不一致，既有富裕环节，又有瓶颈环节。而富余环节和瓶颈环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这是制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张--增加该工序能力--未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。
2．车间生产能力的确定
车间能力确定需要分几种情况讨论。如果仅仅是零件加工车间，每个零件有一条专用生产线，而所有零件又都是为本厂的产品配套，那么该车间的生产能力应该取决于生产能力量小的那条生产线的能力；如果是一个部件制造车间，它既有零件加工流水生产线，又有部件装配流水线，这时它的生产能力应该由装配流水线的能力决定。即使有个别的零件加工能力低于装配流水线能力，也应该按照这个原则确定，零件能力不足可以通过其他途径补充。
四、评价每个方案
评价包括两方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。这里，可使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，这些因素的考虑，有些实际上仍可进行定量计算（如：人员成本），有些则需要用直观和经验来判断。在进行定性评价时，可对未来进行一系列的假设，例如：给出一组最坏的假设：需求比预测值要小，竞争更激烈，建设费用更高等等；也可以给出一组完全相反的假设，即最好的假设，用多组这样的不同假设来考虑投资方案的好坏。
运营管理第4章 产能规划
于是，未来的现金收益可以通过以上方式折合为当前 收益，进而为投资决策提供参考。
➢ 决策树分析法 决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或
事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导 致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树 的枝干，故称决策树。
4.2 产能规划过程和方法
4.1.3 产能规划的概念及影响因素
1. 产能规划的概念
➢ 产能规划的目标：满足目前和未来的需求量
从时间跨度上来看，产能规划可以分为三类
4.1 产能与产能规划
长期规划（通常超过一年） 中期规划（通常3~18个月） 短期规划（通常少于3个月）
➢ 意义：
能力决策对于组织满足产品和服务的未来需求能力具有深远 的影响
产能规划决策方法 ➢ 决策树的构成要素
4.2 产能规划过程和方法
例4-5 配送中心扩张问题
扩大规模 业务外包 暂不改变
销售强劲,p=0.6 盈利750,000
E=570,000 盈利300,000
销售疲软,p=0.4
销售强劲,p=0.6 盈利775,000
E=595,000
销售疲软,p=0.4
图4-6 考虑净现值配送中心扩张问题决策树分析
4.2 产能规划过程和方法
通过对比不难发现净现值使各个决策的期望收益与 不考虑净现值相比发生了很大变化，有时甚至改变最优 决策，因此在考虑市场利率的情形下需谨慎对待
4.3 服务能力计划
4.3.1 服务能力与一般产能的区别
➢ 时间特性 ➢ 选址问题 ➢ 需求不稳定性
E=286,936 盈利101,140
销售疲软,p=0.4
业务外包 暂不改变
销售强劲,p=0.6 盈利507,470
产能规划分析
产能规划分析产能规划是企业在发展过程中非常重要的一项战略性管理工作。
它涉及到生产能力的合理分配和增长，以满足市场需求，并确保企业的竞争优势。
本文将对产能规划进行分析，探讨其意义、方法和关键因素，并结合实际案例加以说明。
一、产能规划的意义产能规划是企业在市场竞争中取得成功的关键。
一个公司的生产能力必须能够适应市场需求的变化，以便及时交付产品或提供服务，否则将无法满足客户的需求，进而影响到企业的声誉和市场地位。
通过产能规划，企业能够有效地调配和管理资源，实现最佳生产效率，同时保持成本控制的平衡，进而提高企业的竞争力。
二、产能规划的方法1.需求预测：在进行产能规划前，企业需要对市场需求进行准确的预测。
通过市场调研和数据分析，可以获取相关信息，包括产品需求量、增长趋势、市场占有率等，从而帮助企业理解市场需求的变化和趋势。
2.产能评估：在了解市场需求后，企业需要对自身的生产能力进行评估。
这包括现有设备的利用率、生产流程的效率、人员素质和技能等。
通过对现有产能的分析和评估，企业可以确定其潜在增长潜力以及可能存在的瓶颈和限制因素。
3.产能分析：产能规划需要对产能现状进行详细的分析，了解其强项和弱项。
这包括对产品组合、生产线布局、设备配置、工艺流程等方面进行评估，找出潜在问题和优化空间。
通过产能分析，企业可以制定相应的战略，以提高生产效率和竞争力。
三、产能规划的关键因素1.市场需求：市场的需求是产能规划的基础。
企业只有了解市场的需求量和趋势，才能合理确定产品的生产数量和生产周期。
因此，企业需要通过调研和数据分析，获取准确的市场信息。
2.资源配置：产能规划需要对企业的资源进行合理的配置和管理，主要包括人力资源、物料供应、设备投入等。
通过精确的资源评估和规划，可以避免资源浪费和供需不平衡的情况发生。
3.技术支持：随着科技的不断进步，新技术的应用对产能规划具有重要的影响。
企业需要不断关注和掌握最新的技术趋势，并将其应用到生产过程中，以提高生产效率和质量水平。
产能规划的流程方法
产能规划的流程⽅法产能规划（capacity planning），顾名思义，就是⽣产能⼒的计划和筹备。
⽣产能⼒是指在计划期内，企业参与⽣产的全部固定资产、⼈⼒资源和物料，在既定的组织技术条件下，所能⽣产的各种产品数量之和。
⽣产能⼒是反映⼯业企业所拥有的制造能⼒的⼀个重要技术参数，它也可以反映企业的⽣产规模。
每位企业领导⼈之所以⼗分关⼼⽣产能⼒，是因为他需要知道企业的⽣产能⼒能否与市场需求相适应，然后才能做出正确的商业决策。
当客户需求旺盛，他需要考虑如何增加⽣产能⼒，以满⾜需求的增长；当需求不⾜，他需要考虑如何缩⼩规模，避免能⼒过剩，尽可能减少损失。
在开设⼯业⼯程部的现代⼯业企业⾥，产能规划是⼯业⼯程部的关键职责所在，也是每⼀位⼯业⼯程师的核⼼⼯作之⼀。
实际⼯作中的⽣产能⼒有多种不同的表达⽅式，主要包括设计产能、计划产能、实际产能等。
设计产能是企业建⼚时在基建任务书和技术⽂件中所规定的⽣产能⼒，它是按照⼯⼚设计⽂件规定的产品⽅案、技术⼯艺和设备，通过计算得到的最⼤年产量。
企业投产后往往要经过⼀段熟悉和掌握⽣产技术的过程，甚⾄改进某些设计不合理的地⽅，才能达到制程设计产能。
制程设计产能也不是不可突破的，当操作⼈员熟悉了⽣产⼯艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使实际⽣产能⼒⼤⼤超过制程设计产能的。
企业在年度计划中规定本年度要达到的实际⽣产能⼒称为计划能⼒。
计划能⼒包括量⼤部分。
⾸先是企业已有的⽣产能⼒，是近期内的查定能⼒；其次是企业在本年度内新形成的能⼒。
后者可以是以前的基建或技改项⽬在本年度形成的能⼒，也可以是企业通过管理⼿段⽽增加的能⼒。
计划能⼒的⼤⼩基本上决定了企业的当期⽣产规模，⽣产计划量应该与计划能⼒相匹配。
企业在编制计划时要考虑市场需求量，能⼒与需求不⼤可能完全⼀致，利⽤⽣产能⼒的不确定性，在⼀定范围内可以对⽣产能⼒做短期调整。
以满⾜市场需求。
对于⽼企业或旧⽣产线，可能由于产品⽅向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因为⼯艺⽅法有所改进等种种原因，当初设计能⼒已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的产能作重新评估，评估的结果即为实际产能。
产能规划
产能规划产能规划的步骤1.估计未来能力需求在进行产能规划时，首先要进行需求预测。
由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，海域技术变化，竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。
所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。
在制造业企业中，企业能力经常是可以利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。
将这些设备信息输入APS，通过APS可快速实现未来能力的评估。
2.计算需求与现有能力之间的差当预测需求与现有能力之间的差为正数时，就需要扩大产能，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力扩大必须考虑到各个工序能力的平衡。
当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节的所拥有的生产能力往往不一致，既有富余有瓶颈的环节。
而富余的和瓶颈的环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。
从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这个制定能力计划时必须注意的一个关键问题。
否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张——增加该工序能力——未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。
利用APS可快速发现瓶颈环节，方便企业管理者决策。
3.制定候选方案处理能力与需求之差的方法可有多种。
最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。
其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或者中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班，外包等临时措施，等等。
这些都是制定能力计划方案所要考虑到内容。
所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。
一般来说，至少应给出3-5个候选方案。
利用APS模拟排程，制定多种可供选择方案。
4.评价每个方案评价包括两个方面：定量评价和定性评价。
定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收清况。
这里，可使用净现值法，盈亏平衡分析法，投资回收率法等不同方法。
产能规划方案
3.产能规划方案设计
（1）确定产能规划目标；
（2）优化生产流程，提高生产效率；
（3）引进先进设备，提升产能水平；
（4）加强人员培训，提高员工素质；
（5）完善供应链管理，降低生产成本。
4.产能规划实施方案
（1）制定详细的实施计划，包括时间节点、责任人、资金投入等；
（2）实施过程中，加强对生产设备、工艺流程、产品质量等方面的监控；
（3）定期评估产能规划实施效果，及时调整优化；
（4）建立激励机制，调动员工积极性，确保产能规划顺利实施。
五、风险与应对措施
1.市场风险：市场需求预测不准确，可能导致产能过剩或不足。
应对措施：加强市场调研，准确把握市场需求，及时调整产能规划。
第2篇
产能规划方案
一、前言
随着市场需求的不断变化与企业竞争的加剧，产能规划成为企业持续发展的重要课题。本方案旨在通过对企业现有产能进行深入分析，结合市场趋势与企业发展需求，制定出一套科学合理、前瞻可行的产能规划，以支持企业长期战略目标的实现。
二、产能现状评估
1.产能规模：对企业现有的生产线、设备、人员等生产要素进行详细梳理，评估当前的产能规模及结构。
2.市场需求：通过市场调研、客户访谈、数据分析等方法，预测未来市场对产品的需求量及需求特征。
3.竞争对手：分析竞争对手的产能状况、产品策略，以制定差异化的产能规划。
四、规划目标与原则
1.目标：提高产能适应性，满足市场需求；降低生产成本，提高经济效益；增强企业核心竞争力。
2.原则：合规性、前瞻性、可行性、经济性、环保性。
产能规划方案
第1篇
产能规划方案
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，市场需求不断扩大，企业对产能的需求日益增长。为满足市场需求，提高企业竞争力，本项目旨在通过对现有产能进行科学规划，优化生产资源配置，提高生产效率，降低生产成本，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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前言
生产计划的定制工作关键： 生产计划的定制工作关键： 生产任务与产能之间的平衡。 生产任务与产能之间的平衡。
制造产能：生产资源在正常的技术组织条件下的一定时期内，经过 综合平衡后所能生产的产品产出量。产能一方面是由机器设备（固定资 产）的产出量所决定；另一方面，产能还指物料和现有的人力资源。 生产能力是反映加工能力的一个技术参数，它可以反映企业的生产 规模。重要性体现在企业需要知道自身生产能力能否与市场需求相适应 ----当需求旺盛时，需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长； 当需求不足时，需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损 失。 通过产能规划管理的优化方案，提供明确计算产能的方法，以便在 制定生产计划时都显示不同时期的生产能力。
5. 结论
产能规划管理是制造基础管理工作之一，是企 业生存的根本。完善、高效的产能规划管理系 统，可顺利完成生产任务，为实现经营目标、 获取利润奠定基础，为企业长足发展和在竞争 中立于不败之地提供保证。 我们管理水平和行业先进的管理水平还存 在较大差距。随着行业竞争的日趋激烈把先进 的管理理念引入我们的管理当中已势在必行。
2. 产能计划分类和调控
2.1 产能规划分类 产能规划是提供一种方法来确定由资本密集型资源如设备、工具、设施和总 体劳动力规模等综合因素所形成的总体生产能力的大小，从而为实现企业的长期 竞争战略政策提供有力的支持。产能规划所确定的生产能力对企业的市场反应速 度、成本结构、库存策略以及企业自身管理和员工制度都将产生重大影响。产能 规划具有时间性和层次性，产能规划按时间的长短可分为三种： 1.长期计划：长期计划是指时间在一年以上的产能规划。长期计划中涉及的 生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如 建筑物、设备、物料设施等等。长期计划需要高层管理者的参与和批准。长期计 划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的产能计划。长期计划具有战略性质， 对企业的远期利益至关重要。长期计划具有很大的风险，需要谨慎处置，周密考 虑。长期计划分为扩展与收缩两类。 2.中期计划：中期计划是指在半年至18 个月的时间内制定的月计划或季度计 划。当雇员人数的变化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型设备购买以及转包 合同的签订等情况发生时，中期产能计划需要响应调整。 3.短期计划：短期计划是指小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能 力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的 矛盾，短期计划作相应调整，其中包括超时工作、人员调动或替代性生产程序规 划等。 物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的，而产能计划 的对象是能力，能力是抽象的，随工作效率、人员出勤率、设备完好率等变化。
2.2 生产能力调控方法
2.人力资源的利用率和效率部分决定现有生产能力。需掌握全面 的人力资源并进行分析，以便发现问题。其中包括的信息有： 人员缺席过多，将影响能力； 人员流动过大，效率也将降低，因为新员工都要经过相应的培训才 能正常工作； 如果生产人员被安排做非生产工作，生产能力就会减少； 超时加班或长期的加班，会降低生产率，从而产生能力问题。 3.设备性能记录应对设备性能加以检查和记录，并定期进行分析， 以便发现潜在的问题，应检查和记录的项目应有： 维修记录：原因和时间。特别分析非计划维修，找出潜在的原因； 停机时间所占的比例：停机时间过长说明机器或机器的维修有问题； 预防性维修规程检查预防性维修规程，保证适当的维修。设备越陈 旧，维修应越频繁，否则往往会增大停机时间。
1. 生产能力计算方法
产能规划管理：通过对市场需求分析和预 测的结果来分析、决策、调整产能配置，使其 能够对市场的变化做出快速的反应，在满足市 场需求的同时，节约成本，增加效益。 1.1 生产能力分类 1.2 产能计算方法
1.1 生产能力分类
生产能力有多种不同的表达方式：制程设计产能、有效产 能和利用的产能等。
4.2 确定产能需求
在确定产能需求的过程中，必须明确单一产品线的需求，单一生 产企业的产能和生产网络下产品的分布，通常要依据以下步骤进 行分析：
利用预测技术来对每一生产线上的每一个产品做出预测； 计算设备和人员需求来满足生产线预测； 在计划领域设计设备和人员配置方案。 通常情况下，会在实际的产能和设计需求之间制定“产能缓冲区”。 “产能缓冲”是指超过生产需求以外的多余的产能。 例如：如果在一年中的预计生产需求是100 万单位产品，预计产能是 120 万单位产品，那么它的产能缓冲率为20%，即83%的利用率。如果 设计的产能低于生产需求，即设计产能是100 万个单位产品，生产需 求预计是120 万个单位产品，那么它的的产能缓冲为-16.7%。
2.3调整产能的方法
调整生产能力的措施有调整产能和减少负荷两种方法，
调整产能方法包括： 1.改变人员产能 调整人力：如果缺少人力，则根据需要增加员工，如果人力超出当前需 要，可安排培训提高员工技术水平或重新分配劳力，把负荷不足的作业 站的人力分配到超负荷的作业站。 安排加班： 加班只能是一种应急措施，绝不是好方法。 2.解决产能瓶颈：重新安排工艺路线，把一部分工作安排到负荷不足的替 代作业站上去。使两个作业站的负荷水平都得到改善。 3.转包：如果相当长的时间超负荷，可把某些瓶颈作业转包给供应商。 调整负荷的措施有： 1.连续作业：减少在工艺路线中两个相连的作业的总的加工时间，在第一 个作业完成整个批量的加工任务之前，把部分已完成的零部件传给第二个 作业。 2.分批生产：将一份订单的批量细分成几个小批量，在同样的机器上同时 安排生产。这种调度方法不能降低负荷，而是将负荷集中在更短时间内。 3.减少准备提前期：将准备过程规范化，减少准备时间，从而降低负荷。 把节省下来的能力用于实际的加工过程。 4.调整订单：考虑把一份订单提前或拖后安排或者先完成一份订单的一部 分，其余部分拖后安排，而某些订单是否可取消等。
首先是已有的生产能力，是近期内的查定能力； 其次是在本年度内新形成的能力。 后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是通过管理手 段而增加的能力。计划能力的大小基本上决定了当期生产规模，生产计划量应该与 计划能力相匹配。在编制计划时要考虑市场需求量，能力与需求不大可能完全一致， 利用生产能力的不确定性，在一定范围内可以对生产能力作短期调整，以满足市场 需求。 对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因 为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时 需要对产能作重新核准，此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力，对于企 业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数[1]。
4.3 产能增加核算方法
制造企业产能增加的需求来源于三个方面：
1.如果当前的计划产能在一个时间段内（时间的长度 因企业的不同规定而不同）远远低于订单的需求量时， 通常会考虑购置设备，招聘人员，提高产能。 2.客户和市场提出新的技术需求，要求企业更新技术， 而现有的设备不能有效支持新的技术需求。 3.旧设备导致较低的生产效率，需要更换设备提高生 产效率但是面对产能增加的需求，企业应该如何计算 衡量，来分析判断在现实中是否需要增加产能。
2.2 生产能力调控方法
控制生产能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便 采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检 查。主要包括以下几方面： 1.投入/产出报告投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出 各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下 信息： 计划投入 ——— 安排到工作中心的计划订单和已下达订单； 实际投入 ——— 工作中心实际接收的任务；计划产出 ——— 要求完成的任务；实际产出 ——— 实际完成的任务；与计划的 偏差 ——— 投入偏差和产出偏差；允许范围 ——— 允许的偏 差程度投入产出报告中，必须对比计划的投入产出和实际投入产 出。
制程设计产能是建厂基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，是按照工厂 设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大产量。 投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计，才 能达到制程设计产能。 制程设计产能可以突破：当操作人员熟悉了生产工艺，掌握规律以后，通过改 造可以使实际生产能力超过制程设计产能。 在年度计划中规定要达到的实际生产能力称为计划能力。其包括两大部分。
1.2 产能计算方法
制造型企业与其它类型的企业生产能力计算方式不同。稍微复杂一些，表现在产 品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动而呈阶梯式 发展，故各环节加工能力是不一致。计算工作通常从底层开始自下而上（先计算 单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力）。 生产能力的计算的三种类型：流水线生产类型的生产能力、成批加工生产类型的 生产能力、服务行业的生产能力 在以流水线方式生产的制造中，生产能力按每条流水线最小工序能力确定。 例：对于某产品的生产流程编制特定的生产能力平衡表，通过对各个工序的 生产能力分析，平衡不同工序的产能。其编制流程如下： 1.列出该流水线所有工序； 2.列出各个工序上的所有设备型号和机台数； 3.对应每种设备，分析评估利用率损失率：假设满负荷利用率为100%，扣除 相应利用率损失项，其中包括设备维修，换料重开机，等方面的损失，在100%的 满负荷中扣除； 4.实际测量一个小时内机器满负荷状态下的产量，每周按168 小时计算每台 设备周满负荷产量=168*满负荷产量/小时/台 ，168=24 小时/天*7 天 ， 5.设备周满负荷产量*实际利用率*机台数=设备实际周产能 ，实际利用率=1利用率损失总和 。 6.将各个工序上不同的设备周实际产能相加求得各个工序的周产能，然后比 较各个工序的周产能，找出最小的数字即确定整条流水线的产能。 在这个例子中，生产能力在表中最小流程即“瓶颈”产能决定。
3. 制造企业产能增加计划制定流程
4.1 制定产能增加计划时应考虑的因素： :制定产能增加计划时，应考虑诸多因素，其中保持系统平衡，产能增加频度 和外部产能的利用是其中主要考虑因素。 1.保持系统平衡：生产第一阶段的产出正好等于生产第二阶段的生产输入， 生产第三阶段的输入需求也恰好等于生产第二阶段的输出，以此类推。但是，这 种完美的生产平衡不可能实现。其原因在于对于不同的生产阶段，生产水平是不 尽相同。例如：对于第一个生产部门来说，在最佳的生产效率下，每月可以生产/ 加工出90 至110 个单位产品；而第二个生产部门即生产的第二阶段每月最多只能 生产/加工出75 至85 个单位产品；而第三个生产部门每月的产量在150 至200 个 单位产品。另外，产品需求的可变性和生产制程本身也会导致生产系统的不平衡。 2.产能增加的频度：在增加产能的过程中应考虑两种成本：产能升级过于频 繁和过于不频繁的成本-频繁调整的结果是成本过高。直接的成本包括调换新旧设 备，培训相应的生产人员。另外，购置新的机器设备的支出往往要比旧设备的销 售的价格高很多。还有，在转型期，暂时关闭工厂同样存在着机会成本。另一方 面，产能变动频度过少同样要付出很高的成本。频度过少意味着一次购入大量的 产能。而任何的多于产能在实际投入生产之前都计算入企业运营成本本。对于制 造企业外包和产能共享是其两个战略策略。