机构、职位与人员的级别管理
职位职级管理制度
职位职级管理制度职位职级管理制度是一个组织内部用来管理和约束职位职级的制度。
它通过规定职位的等级、职责、权限和薪酬等方面的规定，使组织能够更加有效地运作和管理员工。
本文将从职位职级的定义、职位职级管理制度的目的和设计、实施以及评估的过程等方面进行详细的介绍。
一、职位职级的定义职位职级是指组织内不同职位所具有的等级和级别，它反映了员工在组织中的地位、权力和责任。
职位职级是根据员工的能力、经验、素质和岗位要求等因素综合评价而确定的，通常包括初级、中级、高级等级别。
二、职位职级管理制度的目的和设计1.目的1）明确职责和权限，避免职责不清、权限混乱的问题；2）促使员工进一步提升自己的能力和素质，实现职业生涯的发展；3）实现员工的公平待遇，提高员工的工作积极性和工作满意度。
2.设计1）职位定义和职责：明确不同职位的定义和具体职责；2）职位等级：制定不同职位所对应的等级和级别；3）职位权限：明确不同职位对应的权限和责任；4）工资薪酬：确定不同职位的工资和薪酬水平；5）晋升和晋级：规定晋升和晋级的条件和程序；6）评估体系：建立职位职级的评估体系，用于评估和判定员工的职位职级。
三、职位职级管理制度的实施1.初步构建在初步构建阶段，应该制定职位职级管理制度的原则，明确设计的目标、原则和方法，确定参与制定制度的相关部门和人员，并组织开展相关的调研和研讨活动。
2.设计制度在设计阶段，需要对职位职级制度进行详细设计，包括职位定义、职责和权限的规定、职位等级划分、薪酬水平制定、晋升和晋级的条件和程序等。
3.试行阶段制定完成后，应该将制度试行一段时间，收集员工和管理者对制度的反馈和建议，根据实际情况进行修订和完善。
4.正式实施在试行阶段结束后，经过修订和完善的职位职级管理制度将正式实施。
需要对员工进行详细的培训，使其充分了解制度的内容和使用方法。
四、职位职级管理制度的评估1.实施效果评估通过定期收集和分析组织内的信息和数据，包括员工的满意度、员工的离职率、员工的晋升速度和职业发展情况等，评估制度的实施效果。
员工职级管理制度
员工职级管理制度1 •目的1.1. 为规范员工管理，完善员工职称等级（简称职级）管理机制，完善各岗位职位晋升机制，完善公司职务和职级相结合的管理要求，特制订本制度。
2. 适用范围2.1 •本制度适用于某某人员。
2.2. 其他人员的薪资及业绩提成方法暂按现行办法执行。
3. 职级级别3.1. 职级设立：根据公司现有组织结构，将职务分为六大级：总裁、副总裁、总监、经理、主管、员工。
3.2 •公司职级设六级，每级根据岗位需要进行细分共十六小级，最低为一级即员工。
详情请参见下表：注：O1总裁特别助理、助理总监是根据为将其提升为副总裁、总监的管理层而增设的试用阶段，享受副总裁、畐U总监待遇。
O2副总裁助理、总监助理根据其权责要求设其为管理岗位，享受主管待遇。
3.3. 职级系列与岗位类别的对应3.3.1. 某某系统：含财务会计、人力资源、行政、安保、营运管理、公关宣传、市场推广等岗位3.3.2. 营销系统：营销业务助理等岗位4. 职级评定指标：主要包括：工作完成情况、工作能力、工作态度。
4.1.1. 工作完成情况：工作完成情况根据年度考核评价确定，占评定权重50%。
4.1.1.1新进员工：4.1.1.1.1. 工作年限（20%）:根据在本岗位或相关领域工作年限及工作成果进行评定；4.1.1.1.2. 工作经验（30%）:根据试用期内工作开展工作成果进行评定。
4.1.1.2. 在职员工首次评定：根据其任职时间的工作完成成果进行评定，主要包括工作及时率、完成率、合格率、出错率等。
4.1.1.3. 年度评定：根据年度考核结果进行评定。
4.1.2 •能力评定指标，占评定权重30%4.121.能力评定指标表：常工作行为进行评定，占评定权重20%。
5. 职级评定标准5.1. 评定方法：5.1.1. 新进员工：根据初试官评价（10%）、复试官评价（20%）、试用老师评价（30%）、上司评价（40%）。
5.1.2. 在职员工首次评定：根据自我评价（10%）、上司评价（50%）、上上司评价（40%）。
职位职级管理制度以及岗位职级明细表
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。
3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
公务员职务与级别管理规定
公务员职务与级别管理规定中共中央组织部、人事部《公务员职务与级别管理规定》第一章总则第一条为完善公务员职务与级别相结合的制度，健全公务员激励和保障机制，根据《中华人民共和国公务员法》，制定本规定。
第二条国家根据公务员职位类别设置公务员职务序列。
公务员职务对应相应的级别。
第三条职务和级别设置遵循科学、规范、效能的原则。
第四条职务和级别是实施公务员管理，确定公务员政治待遇、工作待遇和生活待遇的依据。
第二章职务与级别设置第五条公务员职务根据规定的机构规格、编制限额、职位等设置。
公务员职务名称应当与机构规格相一致。
第六条公务员职务分为领导职务和非领导职务。
第七条领导职务层次由高至低依次为：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。
第八条综合管理类的领导职务根据宪法、有关法律法规、职务层次和机构规格设置确定。
第九条非领导职务在厅局级以下设置。
第十条综合管理类的非领导职务由高至低依次为：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。
第十一条公务员级别由低至高依次为二十七级至一级。
第十二条公务员领导职务层次与级别的对应关系是：（一）国家级正职：一级；（二）国家级副职：四级至二级；（三）省部级正职：八级至四级；（四）省部级副职：十级至六级；（五）厅局级正职：十三级至八级；（六）厅局级副职：十五级至十级；（七）县处级正职：十八级至十二级；（八）县处级副级：二十级至十四级；（九）乡科级正职：二十二级至十六级；（十）乡科级副职：二十四级至十七级。
副部级机关内设机构、副省级市机关的司局级正职对应十五级至十级；司局级副职对应十八级至十二级。
第十三条综合管理类公务员非领导职务与级别的对应关系是：（一）巡视员：十三级至八级；（二）副巡视员：十五级至十级；（三）调研员：十八级至十二级；（四）副调研员：二十级至十四级；（五）主任科员：二十二级至十六级；（六）副主任科员：二十四级至十七级；（七）科员：二十六级至十八级；（八）办事员：二十七级至十九级；副部级机关内设机构、副省级市机关的巡视员对应十五级至十级；副巡视员对应十八级至十二级。
人员管理方案人员层级管理以及组织机构考核方案
人员管理方案人员层级管理以及组织机构考核方案1. 引言1.1 概述：本文将讨论人员管理方案的重要性以及如何进行人员层级管理和组织机构考核。
在一个组织中，有效的人员管理是确保业务运作顺利的关键因素之一。
通过合理的人员层级管理，可以建立明确的职责分工和权力结构，提高团队协作和工作效率；同时，通过组织机构考核方案，可以衡量组织与个体之间的表现差异，并制定相应的激励措施来推动个人和组织发展。
1.2 文章结构：本文将分为五个主要部分来探讨人员管理方案和组织机构考核方案。
首先是引言部分，对文章整体进行概述并介绍目录结构。
其次是人员管理方案部分，包括人员层级管理、人员选拔与培养以及员工激励与评价等内容。
然后是组织机构考核方案部分，介绍考核指标与标准制定、考核流程与周期安排以及考核结果处理与反馈等内容。
接下来是实施情况分析和问题探讨部分，对已经实施的人员管理方案和组织机构考核方案进行评估和分析，并探讨可能存在的问题及解决方案。
最后是结论和建议部分，总结本文的主要观点并提出针对性的管理建议。
1.3 目的：本文旨在向读者介绍人员管理方案和组织机构考核方案的重要性，并提供相关的理论知识和实践经验。
通过对这两个方面的探讨，希望能够帮助读者更好地理解如何构建高效的人员层级管理体系和有效的组织机构考核机制，从而推动个人和组织发展。
同时，通过实施情况分析和问题探讨，希望能够引起读者对现有管理方案进行自省和改进，并提供可行的建议以指导实际操作。
2. 人员管理方案：2.1 人员层级管理：在组织中实施有效的人员层级管理对于保持组织的运转效率至关重要。
通过明确不同层级的职责和权限，可以促进团队成员之间的合作与协调，并确保各级别员工的工作目标与组织目标一致。
为了实施人员层级管理，首先需要建立一个明确的层级结构。
该结构应涵盖不同职位和等级，并定义每个职位所需具备的技能、负责的任务和岗位要求。
各个层级之间应有明确的上下级关系，以促进信息流动和决策落地。
文职人员级别管理暂行规定
文职人员级别管理暂行规定文职人员级别管理暂行规定第一条：为规范文职人员的级别管理，提高工作效率，制定本规定。
第二条：文职人员的级别分为五个等级，分别为初级、中级、高级、副总级和总级。
第三条：初级文职人员是指具备本科学历并具有3年及以上相关工作经验的人员。
第四条：中级文职人员是指具备硕士学历并具有5年及以上相关工作经验的人员。
第五条：高级文职人员是指具备博士学历并具有10年及以上相关工作经验的人员。
第六条：副总级文职人员是指在本单位工作满5年，并取得一级职称的文职人员。
第七条：总级文职人员是指在本单位工作满10年，并取得副高级职称的文职人员。
第八条：文职人员的晋升和升迁按照该人员的工作表现、专业能力、学历背景和工作经验等因素综合评定。
第九条：晋升或升迁初级到中级，需满足以下条件：1. 在当前职位上工作满2年；2. 取得相关职业资格证书。
第十条：晋升或升迁中级到高级，需满足以下条件：1. 在当前职位上工作满3年；2. 取得相关专业研究成果。
第十一条：晋升或升迁高级到副总级，需满足以下条件：1. 在当前职位上工作满5年；2. 取得一级职称。
第十二条：晋升或升迁副总级到总级，需满足以下条件：1. 在当前职位上工作满5年；2. 取得副高级职称。
第十三条：文职人员级别的晋升和升迁应经过资格审查、综合评定和上级领导批准。
第十四条：文职人员在晋升或升迁后，需接受培训并适应新岗位要求。
第十五条：文职人员级别管理应与薪酬、奖金、晋升、奖励等相结合，形成合理的激励机制。
第十六条：本规定自发布之日起执行，由人力资源部门负责具体操作和管理。
第十七条：对于不按照规定执行的文职人员，将根据情节轻重给予相应的纪律处分。
第十八条：本规定的解释权归本单位办公室所有，如有需要，可根据实际情况进行修改。
以上是对文职人员级别管理的暂行规定，本规定解决了文职人员级别划分、晋升和升迁的问题，对于提高文职人员的工作积极性和工作效率具有重要意义。
财务部员工岗位级别管理办法
财务部员工岗位级别管理办法XXX员工岗位级别评定办法目的为明确财务部员工职位发展方向，特制定本办法。
适用范围本办法适用于财务部所有员工。
岗位的级别及评定条件分为六级：级别一级二级三级四级五级六级主管会计(部门副经理)岗位名称初级出纳中级出纳高级出纳初级会计中级会计各级别基本评定条件3.1.1一级(初级出纳)：大专或本科学历，财会专业，持会计从业资格证书，具备一年以上出纳工作经验，在公司试用期间考评分均合格、无重大过失，试用期满可申请评定为一级。
3.1.2二级(中级出纳)：在本公司从事初级出纳岗位一年以上，熟悉公司财务核算流程及相关财务制度，能够独立承担出纳岗位的职责，对XXX财务软件及办公软件可以熟练使用，服从领导安排，并在申请晋级前连续三个月工作中，未出现过技能性失误或重大操作失误，可申请评定为二级。
3.1.3三级(高级出纳)：在本公司中级出纳岗位工作满一年以上，不需要部门内部的指导，能够按照公司制度及工作流程独立处理本岗位各项工作，能够协助会计人员的工作，能结合自身工作及公司情况，积极创新，并且在申请晋级前的连续六个月，工作无重大或一般过失，满足上述条件的可申请评定为三级。
4四级(初级会计)：3.1.4外部招聘：大专或本科学历，财会专业，持会计从业资格证书，高新技术企业、软件企业工作经验，具备两年以上同等专业领域工作经验，在本公司试用期间能够完成本岗位的工作职责，并且考核均合格，工作中无重大过失，试用期满可申请评定为四级。
3.1.4出纳晋升为初级会计：须在本公司从事高级出纳岗位工作满一年以上，统一参加升级书面考试取得合格成绩，并且绩效考评分均为合格，在申请晋升前的六个月中，无不良考评记录，并经财务部经理的综合素质评定后，可升职为四级初级会计。
5五级(中级会计)：在本公司从事低级管帐岗位一年以上，熟悉本公司财务核算流程及相关制度、能够独立完成本岗位的管帐核算工作、纳税申报、费用分析、统计申报、质量成本统计、存货核算、现金流量表的编制等，并且在申请晋级前继续六个月工作中无重大或一般过失，可申请评定为五级。
机构、职位与人员的级别管理7-7
机构、职位与人员的级别管理职位的级别等于人员的级别吗？人员调整职位后级别随之变动吗？不同的人员在同一个职位上级别应该一样吗？诸如此类的问题，在企业职业通道设计或职位管理中经常遇到，但往往涉及到职位、职称、人员、机构等不同层面的内容，很容易混为一谈。
职位，通常情况下，与岗位一词同义，是组织中完成一定的任务、履行一定职责的流程的节点。
在职位评价时，根据其职责权限大小、承担风险因素、价值高低等划分为不同的等级，通常称之为职层（高、中、基层）、职级（总经理级、部长级等等）、职等（若干数字）等概念。
与职位联系比较密切的时职务一词，职务通常是指某一类型职位的统称，如总经理，是指不同企业总经理的统称，是职务；而对特定的一个组织内部而言，说职务就是指的这个组织的职位。
所以，我们对职位级别和职务级别不在加以区分，民营企业常用职位级别的说法，而国企常用职务级别的说法。
人员的级别，通常是随着职位的变动而变动的，也就是“岗变级别变”。
但在实际管理中，并不是如此简单处理就能搞定的，如一家集团企业下有若干子公司，A企业组织规模较大，效益较好，B稍差。
为了推动B企业的管理水平提高，加强干部交流，若把A企业的一个部门经理调任到B企业中的同一个类型部门做负责人，他的级别能按照职位的级别重新确定吗？通常情况下，B企业和A企业的同一类型部门的负责人的职位级别是不同的，把A企业的干部调任到B企业，显然是为了提升和帮助，对于被调任者而言，也是一样的，是承担重要的使命，不是降其职。
对这种情况怎么办呢？很多企业都是保留原来人员的级别。
但这样带来的问题更大，若以后再换一个人来担任此位，级别如何确定？是此人原来的级别，还是继任者的级别？机构的级别，在企业管理中，往往被忽视，其实是关系到一个职位如何确定的重要因素，特别是对大型集团企业来说，因为，集团下属很多的独立法人实体，行业性质、组织规模、发展阶段、战略定位各不相同的情况下，同一个法人隶属层级下显然不可能是一样的级别。
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机构、职位与人员的级别管理
职业的级别相等于人员的级别吗？人员调整职位后级别会随之变动吗？不同的人员在同一个职位上级别应该一样吗？诸如此类的问题，在企业职业通道设计或职位管理中经常遇到，但往往涉及到职位、职称、人员、机构等不同层面的内容，很容易混为一谈。
职位，通常情况下，与岗位一词同义，是组织中完成一定的任务、履行一定职责的流程的节点。
在职位评价时，根据其职责权限大小、承担风险因素、价值高低等划分为不同的等级，通常称之为职层（高、中、基层）、职级（总经理级、部长级等等）、职等（若干数字）等概念。
与职位联系比较密切的时职务一词，职务通常是指某一类型职位的统称，如总经理，是指不同企业总经理的统称，是职务；而对特定的一个组织内部而言，说职务就是指的这个组织的职位。
所以，我们对职位级别和职务级别不在加以区分，民营企业常用职位级别的说法，而国企常用职务级别的说法。
人员的级别，通常是随着职位的变动而变动的，也就是“岗变级别变”。
但在实际管理中，并不是如此简单处理就能搞定的，如一家集团企业下有若干子公司，A企业组织规模较大，效益较好，B稍差。
为了推动B企业的管理水平提高，加强干部交流，若把A企业的一个部门经理调任到B企业中的同一个类型部门做负责人，他的级别能按照职位的级别重新确定吗？通常情况下，B企业和A企业的同一类型部门的负责人的职位级别是不同的，把A企业的干部调任到B企业，显然是为了提升和帮助，对于被调任者而言，也是一样的，是承担重要的使命，不是降其职。
对这种情况怎么办呢？很多企业都是保留原来人员的级别。
但这样带来的问题更大，若以后再换一个人来担任此位，级别如何确定？是此人原来的级别，还是继任者的级别？
机构的级别，在企业管理中，往往被忽视，其实是关系到一个职位如何确定的重要因素，特别是对大型集团企业来说，因为，集团下属很多的独立法人实体，行业性质、组织规模、发展阶段、战略定位各不相同的情况下，同一个法人隶属层级下显然不可能是一样的级别。
就像国家的城市一样，北上广渝被定位为直辖市，大连青岛等若干城市被定位为副省级城市或计划单列市，更多的是普通的地级市，还有数量更多的是也称之为“市”的，实际是一个“县”，归地级市管理，即所谓的县级市。
所以，集团企业中，也是一样，同样是公司，同样的部门，在不用的定位下，级别应该不同。
为了更好的进行组织机构管理、职位管理、人员发展管理，有必要理顺机构、人员、职位级别之间的关系。
首先，进行级别管理，要划分为三个层面：机构级别、职位级别和人员级别。
机构级别也可称之为组织级别，是对企业中不同的组织单元的定位的区分，特别针对于集团型企业的不同子公司；职位级别体现的是职位在组织中的定位关系，又分为两个层面：单纯的职位级别关系，通常通过之职位评价获得区分，特别是管理职位；对非管理序列的职位而言，可用职称一词进行区分，职称（或任职资格、职业资格等）不是职位，代表的是任职者的个人能力差异，在实际管理中，“工程师”、“教授”等职称，“技师”、“高级技师”等任职资格，“注册会计师”等职业资格等等却成了职位的代名词，但严格意义上是能力等级的一种；人员级别体现的是任职者的能力、资历、贡献在组织成员中的关系，可类比为军衔、警衔、爵位等，更多的是与其个人待遇、荣誉挂钩。
机构级别因企业的战略定位、组织规模而定，具有相对稳定性，在某一组织中的不同职位的级别也具有一定的稳定性，在组织机构的级别确定后，职位的级别随之而定。
职位的级别应该是对此职位上的任职者的最低要求，而不是最高要求，也就是说，可以“低职高聘”，担任此职务的人员的级别可以比此职位的级别高。
如重庆市，原先属于四川省，机构级别为地级市或副省级市，市长应属于正厅级干部或副部级干部；升级为直辖市后，机构级别变为省部级城市，市长的级别随之成为正部级干部。
如何破解任职者个人的级别“只升不降”呢？要赋予一定的时限进行考核定级，个人的级别不应该是终身的，除非是临近退休者，或为企业做出重大突出贡献者，被企业授予终身荣誉称号的。
在考核期，如一年或两
年，高层职位不应超过三年，经考核评价后，若能达到设定的目标，则个人的级别保持不变，若不能，个人的级别要降低，但个人级别的降低与此职位的级别没有关系，也就是说职位的级别是不变，任职者的个人级别不应低于此职位级别。
通过把机构、职位和个人三者的级别分开来设计，可以进行针对性的管理，企业的管理究竟是针对机构的定位发生改变，还是因为职位的重要性发生了改变，还是因为任职者个人的原因要变动级别？。