精益生产企业的评估标准及评估方法(精益企业评估)
精益生产培训管理资料
精益生产培训管理资料精益生产是一种追求生产效率、消除浪费的管理理念，通过持续改进和员工参与来实现高质量、低成本的生产。
为了帮助企业和员工更好地理解和应用精益生产，培训管理资料是必不可少的工具之一。
以下是一份关于精益生产培训管理资料的参考内容：一、精益生产概述1. 精益生产的定义和起源2. 精益生产的主要原则和特点3. 精益生产的优势和价值二、浪费与价值1. 浪费的概念和分类2. 价值流分析和价值流图的制作3. 识别与消除浪费的方法和工具（如6Sigma、5S、Kanban）三、连续改进1. 连续改进的重要性和目标2. PDCA循环和A3问题解决方法3. Kaizen活动的组织和实施四、员工参与与激励1. 员工参与的意义和价值2. 员工参与的具体方式：小组讨论、问题解决、改善提案等3. 员工激励的方法：奖励制度、培训机会、晋升等五、价值流管理与精细化生产1. 价值流管理的概念和原则2. TPS（丰田生产方式）的核心要素和实践3. 一体化生产和精细化生产的关键技术和方法六、精益生产的案例和实践1. 国内外企业成功应用精益生产的案例介绍2. 精益生产在本企业中的应用实践3. 成功实施精益生产需要的关键因素和注意事项七、精益生产的评估和提升1. 精益生产的评估标准和方法2. 评估结果的分析和改进方向的确定3. 持续改进和提升精益生产的方法和策略八、精益生产的管理与监控1. 精益生产的管理体系和方法2. 生产指标的设定和监控3. 精益生产的绩效评估和持续改进以上仅为一份精益生产培训管理资料的参考内容，具体的培训资料内容和形式可以根据企业的实际需求和情况进行调整和定制。
在培训过程中，还可以结合实例、案例分析和小组讨论等教学方法，以提高培训效果和参与度。
九、精益生产的沟通与协作1. 有效沟通的重要性和原则2. 沟通障碍及如何解决3. 跨部门协作与团队工作的重要性和技巧十、精益生产的文化建设1. 精益文化的特点和重要性2. 如何树立和培养精益文化3. 精益文化对企业发展的影响十一、精益生产的未来发展方向1. 数字化和智能化对精益生产的影响2. 全球化和供应链管控对精益生产的挑战与机遇3. 创新和研发对精益生产的持续改进与升级以上是一份关于精益生产培训管理资料的参考内容。
制造业精益生产管理的实施与效果评估
制造业精益生产管理的实施与效果评估精益生产管理是一种以降低生产成本、提高质量和提升生产效率为目标的管理方法。
它通过消除浪费、优化流程和提升员工参与度来实现这些目标。
在制造业中，精益生产管理可以帮助企业提高竞争力，适应市场需求的变化，提高产品质量和交付效率。
一、精益生产管理的实施精益生产管理是一个全面的管理体系，涉及到供应链管理、生产计划、生产过程、质量控制等多个环节。
以下是一些实施精益生产管理的关键步骤：1. 浪费的识别与消除：通过精确的价值流分析，识别生产过程中的浪费环节，如过度生产、库存积压、不必要的运输等，并采取措施加以消除。
2. 优化工作流程：通过标准化工作流程和作业标准，减少变动性和提高工作效率。
同时，提高员工参与度，鼓励他们提供改善意见，共同优化工作流程。
3. 紧耦合生产：通过紧密协调供应链的各个环节，实现生产过程的高效运作。
这可以包括与供应商的紧密合作、及时的物料供应、快速的交付等措施。
4. 持续改进：精益生产管理是一个长期过程，需要不断地评估和改进生产过程。
企业应建立反馈机制，收集员工和客户的反馈意见，并及时采取改进措施。
二、精益生产管理的效果评估对于实施精益生产管理的企业来说，评估其效果是非常重要的。
以下是一些常用的评估方法：1. 成本效益分析：通过比较实施精益生产管理前后的生产成本，评估其成本效益。
成本可以包括人力成本、物料成本、运输成本等。
如果实施精益生产管理后，生产成本有所下降，则说明方法的效果较好。
2. 质量改善分析：通过比较产品的质量指标，如产品缺陷率、退货率等，评估精益生产管理对产品质量的改善效果。
如果产品质量有所提高，则说明方法的效果较好。
3. 交付能力评估：通过比较生产交付能力的指标，如交付周期、交付准时率等，评估精益生产管理对交付能力的提升效果。
如果交付能力有所提高，则说明方法的效果较好。
4. 员工满意度调查：通过对员工进行满意度调查，了解他们对精益生产管理的看法和评价。
精益生产企业的评估标准及评估方法(精益企业评估)
不安全；存在许多危（wei）险；没有严格按政策办事；违反了当地规定的条例照明很差；昏暗；看上去像洞穴；工厂和办公室已有10 年没有粉刷油漆了中等程度安全；几乎没有危（wei）险；一定程度上执行了有关政策；基本符合当地规定的条例中等程度照明；有些办公室、工厂、天花板，墙壁、地面和机器才粉刷油漆不久非常安全；无危险；严格遵守有关政策；彻底符合当地规定的条例光亮照明，橡大白天一样；天花板、墙壁、地面和机器上刚粉刷油漆非常脏；地面不干净；机械、办公桌椅上都有灰尘/油污；档案柜已散架非常混乱；在走道和工作区有许多垃圾；桌子、档案和柜子安放无序总体而言，是清洁的，但并非一尘不染。
地面、机器、办公室都有些脏；设备跑冒滴漏；下班前做了些清洁工作总体而言不算混乱；包括办公室在内，走道和工作区有少量垃圾；采用了一些标识志系统办公室/工厂一尘不染。
机器上无灰尘/油污；无碎片或者脏物；地板可当桌面吃饭；下班前,做了清洁工作在车间地面、办公室和工作区仅有重要物件；地面有清晰标记用于物归其位 (例如：正方形“看板")像猪圈1不连续生产；机器成堆；大批量可以，但不算太好看起来像医院10有些工序为连续生产流程高度连续生产流程，为保持批量加工，采用小批量规格6通过看板系统，车间基层使用了某些拉动计划系统，与顾户或者供应商无联系；主要靠预测制定有些生产线产品转换时间短(数分钟) ；有些则时间长无“出毛病时，才有些贯彻 TPM (全面解决” 生产维护)批量生产者介于两者之间1 无无无无无评估因素6部份使用设计和FMEA 工序；有时将 6个西格玛指示用作设计指标有些机器具有自动停机功能操作工权，但并非有的操作工部份应用于重要工序部份从顾户定单至供应商，全面使用看板； MRPI 仅用于计划和交货期较长的产品。
仅根据顾客需求制定在一个节拍时间里，对装配线进行产品转换；批量转换时间短于 10 分钟全面贯彻 TPM真正的精益生产者评估意见评估大家10全面使用设计FMEA 工序；六西格玛指标明确地作设计指标当检测到次品时，所以有机器都能自动停机操作工有权有责任住手生产线；完全是个人质量负责制应用于所有重要工序严重遵守；便于使用 (例如，流动支架)无拉动计划； MRPI 使用量很大，采用预测法制定长达数小时很少。
企业精益生产管理及评价
在上世纪八十年代精益生产进入中国以后，中国的很多工厂都不同程度的进行了精益生产管理，有些企业通过精益生产获得了很好的效益，有些企业在运用精益生产管理却强差人意，最后不了了之。同样是使用精益生产的若干工具，比如6S活动、拉动看板、单元生产、快速切换、IE持续改善、TQM、生产均衡化等，为什么有些企业（比如海尔）取得了很好的效益，有些却失败呢？我公司如何才能运用好精益生产管理呢？
2．确定指标评价集
评价集是对各层次因素状态的直接描述和表征方式，可采用等级评价。
3．确定评价矩阵
评价最好以问卷的形式按照合适的比例发放到不同层次员工当中，然后按照问卷调查结果统计出各个评价结果的人数比例。于是可得出在上的评判矩阵。
4．计算一级评价向量
采用算子进行计算。
5．计算综合隶属度
用第一级评判向量构建到的模糊评价矩阵。
把分准则层对主准则层的评判看成第一级评判，把主准则层对目标层的评判看成第二级评判，从而构成一个二级三层模糊综合评价模型。可以根据层次分析法、德尔菲法等方法确定各指标权重。
目标层主准则层分准则层
精益生产管理评价指标体系市场营销管理企业战略
市场及竞争力分析
销售业绩
用户满意度
精益生产过程管理拉式系统建立与运作
3．员工操作不规范产生的问题。
生产中员工的动作可分为三类：产生产品附加值的动作：不产生产品附加值但必须做的动作；完全不必要的动作。第三类动作被称为无效劳动，是造成工人体力浪费的主要原因。、公司的员工在操作过程中，由于管理原因、自身原因等产生无效劳动，使得员工操作效率下降，增加了劳动强度，降低了设备的利用率。
精益生产简介
通过训练 通过调整员工来满足不同的要求和产品。
保持成功的关键
精益生产的概念
精益体系
顾客关心的焦点
顾客的反馈（VOC）
顾客满意度
反应
JIT CMF 灵活变换工人数量
生产周期 按时达成百分率
差异
不良的管理和消除
质量 可靠性
持续的改进
精益生产的概念
缺 陷
精益生产的基础/原则/焦点
Late deliveries
精益生产的优势 品质的进步 降低成本 减少生产时间 减少浪费
精益生产的优势
使 得
顾客满意
客户投诉
客户服务代表
减少浪费的机会
生产过剩 等候 运输 额外的工序 库存 额外的人员操作或机器运作 不良品
减少浪费的机会
生产过剩 - 生产过程在本应停止的时候仍继续，生产的数量超过了内部和外部客户的需求。
顾客满意度
反应
JIT CMF 灵活变换工人数量
交期 按时达成百分率
差异
不良管理和排除
质量 可靠性
持续的改进
有创造力的想法 标准
减少浪费 创新
精益生产的概念
精益生产的基础/原则/重点
充满创造力的想法/附加价值
对所有的人和他们对改善的想法和行动表示尊敬 具有创造力的想法和建议
一个组织具有创新思维的能力对项目的成功能够产生影响
一般成本的分析和改进方法： 生产活动成本-技巧 将成本分配到生产和制程中 改善或持续改进成本—技巧 则是通过减少浪费和缩短时间来降低成本 成本维护-技巧 对成本标准、预算和目标的监控
精益生产的实施
精益生产路线图-建立流程，将传统的生产方式从 “推动” 变为更有效的“拉动”，通过JIT的生产方式满足客户的要求。
精益生产管理考核细则
精益生产管理考核细则
通常包括以下方面的内容：
1. 现场管理：考核是否能够有效地管理生产现场，包括生产设备的运行状况、生产线的布置与优化、现场安全与环境管理等。
2. 小批量生产：考核是否能够实施小批量生产，避免产生大量的库存和浪费，提高生产效率。
3. 价值流分析：考核是否能够对生产过程中的价值流进行分析，找出瓶颈和浪费，并提出改进措施。
4. 拉动生产：考核是否能够实施拉动生产方式，根据订单需求进行生产，避免过度生产和库存积压。
5. 自动化与智能化：考核是否能够推动生产自动化与智能化，提高生产效率和质量。
6. 品质管理：考核是否能够有效地进行品质管理，包括设立品质标准、实施品质控制和品质改进等。
7. 绩效指标：考核是否能够建立适当的绩效指标，并对生产过程进行监控和评估，以提高效率和质量。
8. 持续改进：考核是否能够不断进行持续改进，包括通过团队活动和改进项目推动改进措施的落实。
这些细则可以根据具体的企业情况进行调整和完善，以确保考核能够适应企业的实际情况和需求。
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如何评估你公司的精益生产水平
如何评估你公司的精益生产水平精益生产是一种基于减少浪费和提高价值流动的管理方法，旨在提高生产效率和质量。
评估公司的精益生产水平可以帮助企业了解其生产过程中存在的问题，并找到改进的机会。
本文将介绍如何评估你公司的精益生产水平。
一、确定评估指标评估公司的精益生产水平需要明确评估指标，以便有针对性地进行评估。
常用的评估指标包括：1. 价值流图：通过绘制整个生产过程的价值流图，分析各个环节的价值流动情况，找出浪费的地方。
2. 周转时间：包括生产周期、加工时间、等待时间等，评估产品在生产过程中的流动速度，了解生产过程中的瓶颈和延误。
3. 库存水平：评估公司库存水平是否过高，过高的库存会导致资金占用和物料过期浪费。
4. 第一次通过率：评估产品的质量水平，第一次通过率越高，说明产品质量越好，减少了返工和废品产生的浪费。
5. 人力资源利用率：评估人力资源的使用情况，包括员工的工作效率、利用率和人力资源的流动性等。
二、数据收集评估精益生产水平需要收集相关的数据。
可以通过以下方式进行数据收集：1. 生产数据记录：收集和记录生产过程中的各项数据，如完成时间、加工时间、数量、质量等。
2. 实地观察：亲自到生产现场观察生产过程，了解生产环节中的情况，收集相关数据。
3. 员工访谈：与生产过程相关的员工进行面对面的访谈，了解他们对生产过程的看法和存在的问题。
三、数据分析在收集到数据后，需要对数据进行深入的分析，找出问题和改进的机会。
可以采用以下方法进行数据分析：1. 流程图绘制：根据数据绘制生产过程的流程图，标记出每个环节的关键指标，使问题一目了然。
2. 对比分析：将不同时间段、不同产品线或不同工厂的数据进行对比分析，找出差异性和问题所在。
3. 帕累托图：用于优化问题的解决方案排序，通过分析每个问题的贡献度，确定改进的重点。
4. 五力分析：分析公司在供应链中的位置和竞争力，找出改进的机会。
四、改进措施在分析数据后，需要根据问题的具体情况制定相应的改进措施。
(2020)精益生产改善方案制造评估标准
4 = 75%的子单元和子单元里的工作站在工序间实现一件/一双/一刀流（所有工序间只存在标准的在制品数量）。单元间的标准安全库存在2小时以内。全流程的所有操作都在单元的内侧进行，线外加工的部件只有一种，并使用看板系统进行收发。
3 =单元内有50%以上的作业员能够以平均水平（满足节拍时间）操作一个以上的工作站。不同的工作级别对应不同的薪酬（技能与服务期限），采用集体计件。
4 =在每个子单元里，50%以上的作业员能够掌握与其相邻的上下道工序的操作，并满足节拍时间和质量标准的要求。每周有规律地更换工作岗位并能维持薪酬不变（仅有服务期待遇变化）。张贴多技能培训图表。采用集体计件。
5 =所有子单元里的作业员都能掌握与其相邻的上下道工序的操作，并满足节拍时间和质量标准的要求。每周有规律地更换工作岗位并能维持薪酬不变（仅有服务期待遇变化）。张贴多技能培训图表。采用集体计件。
9.增值率
消除多余的、非增值的作业：消除不必要的动作（必要的非增值操作未列入非增值作业）
1 =每个子单元最少有一个非增值作业
5 =全流程单元里所有的设备都是根据需要制作的，归该单元专用；所有机器的尺寸和速度都是正确的；没有无用的特性，所有的机器都容易移动。
12.按工序排列的机器
有助于一件/一双流的实现；可以让因果关系更容易确定。
（登记的可能数据有：循环时间与节拍时间，机器的不合格，等待时间，RFT等）
1 =使用红牌作战来移走不用的机器设备。红牌区域就位于全流程单元和精益车间内。有指定的红牌管理者。
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有些机器具有自动停机功能
当检测到次品时，所以有机器都能自动停机
操作工有权因质量不合格而停止生产
无
操作工权，但并非有的操作工
操作工有权有责任停止生产线；完全是个人质量负责制
有防错设计可防止次品
无
部分应用于重要工序
应用于所有重要工序
FIFO库存控制
无
部分
严重遵守；便于使用（例如，流动支架）
封闭环路质量问题的解决
所以关键工序都采用六西格玛质量管理法控制
标准化工序
无工作标准指令；完全是在职培训
对标准化工作和直观工作指令大约贯彻了50%
工作方法全面贯彻标准化并通过直观法可清楚地加以识别（即采用三维图纸）
进入厂内的产品和材料的质量
无自检合作供应商
有些供应商是自检合格的，并始终可以达到可靠的质量
所有主要供应商都自检合格的，并可一直提供获得同意的质量产品
无
有过程，但每项申请都必须“排队”；偶然也会对申请作出反应（仅当我们有时间时）
所有公司的组织机构都有能力对改革和申请支持迅速作出反应；在48小时内作出反应
改变贯彻执行
仅由工程部设计和管理人员批准之后
大致贯彻执行直观库存管理
操作工和办公室人员都有权、有责任贯彻执行改革
操作工和办公室人员的会议
偶尔进行（一个月一次或两次）
总体状态
像猪圈
可以，但不算太好
看起来像医院
2.及时生产计划法生产
项目
评估因素
评估意见
评估等级
1
6
10
连续生产流程法
不连续生产；机器成堆；大批量
有些工序为连续生产流程
高度连续生产流程，为保持批量加工，采用小批量规格
拉动计划
无拉动计划；MRPI使用量很大，采用预测法制定
通过看板系统，车间基层使用了某些拉动计划系统，与顾户或供应商无联系；主要靠预测制定
全面执行发挥主观能动性的团队，真正的精益企业
5.直观管理法
项目评估因素评估来自见评估等级16
10
直观工作业绩图
无；通过计算机报告管理；仅少量选择的几个具有关键的业绩数据
有些使用了直观显示技术；某些层次有关键的业绩数据
清楚直观地显示公司的业绩（中央处）和团队的业绩（在工作大眼单元办公室）
库存控制
“随意存取”仓库内的库存，只有计算机知道库存如何；无直观控制
精益生产企业的评估标准及评估方法（精益企业评估）
1.工作场地的安全性、秩序和清洁度
项目
评估因素
评估意见
评估等级
1
6
10
安全性
不安全；存在许多危险；没有严格按政策办事；违反了当地规定的 条例
中等程度安全；几乎没有 危险；一定程度上执行了有关政策；基本符合当地规定的条例
非常安全 ；无危险；严格遵守有关政策；完全符合当地规定的条例
照明/亮度
照明很差；昏暗；看上去像洞穴；工厂和办公室已有10年没有粉刷油漆了
中等程度照明；有些办公室、工厂、天花板，墙壁、地面和机器才粉刷油漆不久
光亮照明，橡大白天一样；天花板、墙壁、地面和机器上刚粉刷油漆
清洁度
非常脏；地面不干净；机械、办公桌椅上都有灰尘/油污；档案柜已散架
总体而言，是清洁的，但并非一尘不染。地面、机器、办公室都有些脏；设备跑冒滴漏；下班前做了些清洁工作
无
记录一些质量问题，并优先派团队去解决
所有质量问题都有记录，并优先指派团队去解决
解决问题的根本原因
很少。不是优先去解决质量问题
并不是所有的。按最简单而不是按必需的纠正方案去解决问题
严格采用5个为什么原则；在解决问题的方法上对关键人员进行了培训
SPC的使用
无
关键工序约有50%采用6个西格玛质量管理控制
办公室/工厂一尘不染。机器上无灰尘/油污；无碎片或脏物；地板可当桌面吃饭；下班前,做了清洁工作
秩序
非常混乱；在走道和工作区有许多垃圾；桌子、档案和柜子安放无序
总体而言不算混乱；包括办公室在内，走道和工作区有少量垃圾；采用了 一些标识志系统
在车间地面、办公室和工作区仅有重要物件；地面有清晰标记用于物归其位（例如：正方形“看板")
介于两者之间
平坦的组织机械，其结构符合由SPC规定的精益企业设置的结构（只有两个层次；无管理性结构）
自我指导的工作团队
无
有些贯彻自我指导的团队
操作工有权并且有责任停止生产线；完全是个人质量责任制
团队发挥主观能动性
无
有一些，但大都有名无实
团队有高度的主观动性，可以作出关键决策
总体状态
传统的，专制的
向团队环境转化
从顾户订单至供应商，全面使用看板；MRPI仅用于计划和交货期较长的产品。仅根据顾客需求制定
生产线产品转换；机器设置
长达数小时
有些生产线产品转换时间短（数分钟）；有些则时间长
在一个节拍时间里，对装配线进行产品转换；批量转换时间短于10分钟
总的生产维护
无“出毛病时，才解决”
有些贯彻TPM（全面生产维护）
大致执行了直观库存管理
库存于固定位置，并具有清楚的最少/最多直观控制的指示
车间的WIP库存控制
仅有最少的直观控制，库存以随意次序堆放在工作站
车间WIP直观控制，约贯彻了50%
利用FIFO控制，有清楚的固定位置的识别标记；看板方块用于车间WIP
直观图表的使用
无
车间50%的场地工作员工使用了直观图表管理日常活动
操作工和办公室工作员工使用工厂和办公室的直观图表，管理日常活动和业绩
直观指示标志的更新
很少更新
有一些每周或每月更新，由管理人员贯彻
操作工和办公室工作人员不断更新图表和直观信息的显示
总体状态
传统公司的信息管理
介于两者自己
全面直观公司
6.持之以恒追求尽善尽美
项目
评估因素
评估意见
评估等级
1
6
10
改变贯彻执行的过程
全面贯彻TPM
总体状态
批量生产者
介于两者之间
真正的精益生产者
3.六西格玛质量管理法融合在产品和工序中
项目
评估因素
评估意见
评估大家
1
6
10
六西格玛指标是设计工序的一部分
无
部分使用设计和FMEA工序；有时将6个西格玛指示用作设计指标
全面使用设计FMEA工序；六西格玛指标明确地作设计指标
为检测次品和停止生产的设备设计
有一些人如开信息会议，但不系统，不广泛
每天举行10分钟会议，并且每周举行一次半个小时的会议
持之以恒改进的团队
无
有一些，但有名无实；发挥主观能动性去实现变革的很有限
总体状态
质量有疑问
质量一般
西格玛质量管理法生产者
4.发挥主观能动性的团队
项目
评估因素
评估意见
评估等级
1
6
10
专制管理和参与性管理之间的关系
专 制 的；“X理论”的管理模式
专制和参与结合的管理模式
参与性管理模式，其中有强有力雇员的加入和强有力的高层经理的领导
等级制度的层次
层次很多的等级制度（即在GM和车间之间有4个或更多的管理层次）