精益生产成熟度评估

工厂： 1 管理层关注日常运作，没有 长期理念 认识到精益在改进运作方式 中所起的作用 评价标准 领导理念 计划是由上而下的命令与控 计划、共 制的形式，无需低阶的反馈 识与调整 和建议 危机与重 没有危机感 视行动 作业教导 教育和培训 员工被看作是成本，培训投 资最小化 由于狭隘严格的工作分类， 没有或只有有限的交叉培 训，无法进行多工序操作和 作业分配
品质内建
职责
现场有一套清晰的问题暴露和警报 问题发生时每个人都可以停止生 系统提供资源和适当的流程解决各 产线，有标准化的系统迅速消除 个层面的问题 问题，并找出短期的和长期对策 .通过高度关注顾客需求，信息系 在产品和工序的设计过程中引入防 统和沟通问题来建立系统化的防 错的理念和方法 错体系 问题解决过程中，领导问下属标准 领导积极探索并决定缩小管理层 的问题是：你有没有亲自到现场 和现场的距离 看？为什么没去看？ 所有问题的解决都采用了PDCA循环 PDCA作为标准管理方法的一部分 过程 5why分析和针对根本原因采取纠 所有发生的问题都采用5why分析根 正措施作为标准的语言和行为运 本原因并采取纠正措施 用于日常管理 安全设计到流程、员工作业指导和 “零安全事故”是所有人需要认 员工/主管的标准作业 真应对的挑战 团队主管和小组（4到8个人）在确 整个组织中所有区域都已定义和 定的区域工作，具有对流程和设备 职责已确定 的日、周和月的维护清晰职责 团队已自我导向，越来越能以独 立业务运作 每个人都完全理解精益理念、系统 精益和持续改进的语言已成为日 和工具，并在改进项目中开始使用 常会话的一部分，每个人都能够 它们 讲这种语言 在流程和价值流中，持续改进活动 员工日常决定基于浪费意识以及 基于识别和消除浪费 防止和消除浪费 一些绩效评估和奖励是基于团队 将改善作为日常工作的一部分已获 在组织中把每人每天作改善作为 得高度认同和理解 一种工作方式 30 AVG Score 0 0.00
日期： 评分 自评
5 管理层认为精益是关于客户、供 应商等经营方式的根本改变，需 经过数十年来发展组织 缓慢制定计划，在所有层级对过 建立对目标达成共识和进行调整是 去一年好的和不佳绩效进行反 规划流程中的一部分，没有考虑速 思，从而对新计划的方向达成高 度的成本 度认同 强烈的危机感和对现状的不满，对 组织中每个人高度重视及时完成 变革和持续改进的高度认知 任务的价值 作业教导已成为所有小组领导和主 员工被看作是资产并提供不同类 管标准作业的一部分，并持续进行 型的培训已提升他们的价值 多数员工已受的多种技能的交叉培 所有员工都按公司设定的标准受 训，所有关键任务都已有超过一名 到了完全的交叉培训 员工已受训 教授公司的技能、知识、价值观 实施系统指导项目来培养下一代领 和“精神”是所有领导人核心职 导人 责，已成为公司文化的一部分 只有清晰指定数量、顾客（内部和 看板或类似拉动信号系统连接外 外部）和产品的拉动信号，才进行 部供应商和物流中心。所有的物 生产或运输。 料按时按量递送到位 所有离散流程实施单件流，分离 所有的工作站和设备都按照单件流 的工序由看板或其他拉动系统连 设计安排 接 所有制造流程已同步并按节拍时间 在所有重复性的业务流程中采用 平衡 节拍时间作为设计和平衡工作流 快速切换团队已到位，通过持续 通过持续改进活动进一步降低内部 改进活动和快速换产设计进一步 和外部时间 降低设置和切换时间 生产排程按照节拍生产每种产品 均衡化排程延伸到以每日或周的数 来最大化库存周转率、灵活性和 量和品种的均衡 平滑每日排程。 存在清晰的订单管理规则来支持平 销售部门理解顾客需求，通过积 衡生产能力，销售部门完全遵守规 极与顾客工作使订单的产生能够 则 支持均衡化和负载平滑化 5S已成为日常实践，分类、整顿和 5S使异常立刻可见。5S用于识别 清扫每日实施或日常的清扫活动 和消除所有流程的浪费 目视化运用于立即识别每个过程 目视化运用于班组长、主管、经理 中的异常现象，目视板能显示团 的会议安排、日常交流和绩效改善 队在每个很短时间内（2小时、每 领域。 天、每周）的工作状态
交叉培训
教育和指 没有积极培训或指导下一代 导 领导 拉动信 生产排程的执行是基于推动 号,物料 系统。产品以大批量的方式 控制与看 生产、搬运和加急 板 单件流 工厂特征是典型传统功能性 布局
客户与流程导向 均衡化排程
节拍时间 没有采用节拍时间或不知道 由于是大批量或长生产周 设置和切 期，设置和切换时间长不认 换时间 为是问题 按最优经济批量确定批量数 均衡化排 进行生产，以最小化换产时 程 间。或最大化设备利用率和 成本吸收率 订单管理 订单根据销售部门方便来设 定，没有考虑对生产的影响
授权员工
区域控制
区域没有确立，区域主管没 有指定 没有团队结构 组织中的识别 不关注识别和消除7种浪费 持续改进 没有正式实施持续改进的形 式
为了完成产量和效率目标， 停线装置 即使发生问题也要保持生产 运转 防错 没有防错的方法
在会议室，利用计算机网络 现场查看 、根据过去的数据讨论和判 断问题 不知道或没有运用PDCA循环 PDCA 和科学方法 当问题发生时，采取围堵措 5 Why 施，而没有短期和长期的对 策 安全第一 安全不是首要的考虑
问题解决
在工作场所装贴绩效信息， 在工作现场可以看到绩效信 息，但不属于该区域或团队负 该区域团队负责每天/每周/ 每月更新维护，但不是自觉 责和维护、更新 行为 公司确立全员参与持续改善政 全员参与持续改善被理解为 策，但组织中还有些部门抵触 工作的必须，而不是额外的 或反对 工作 领导每天/每周/每月巡视并 领导无规律的去现场，没有明 检查现场安全、质量、5S等 确规定去哪里、去做什么，很 问题，领导或参与持续改善 少参持续改善活动 活动 操作工、班组长、主管使用 有操作员工使用标准作业 标准作业 每位员工对质量和跟踪结果 设定几个检查工序，发现缺陷 负责，及时报告缺陷，关注 及时反馈 过程能力 虽然鼓励员工停线，但实际上 员工很自然地停止生产线， 不会付诸行动，因为缺少培训 但反映系统很弱或不完善， 或者其他如不信任、归责文化 问题解决很慢 等原因 运用作业指导书、视觉系统、 对可能出现的问题进行根本 检查表、类似物品分类等一些 原因分析，找出预防措施 防错方法 所有问题解决都居于现场实 收到问题信息立即到现场查看 际状况、实际产品，亲自查 以判断和分析问题 看现场事实 有些人知道PDCA循环，但不是 所有人都知道PDCA循环，但 所有人 没有坚持运用 很少用5why的方法分析根本原 在很多领域采用5why分析问 因加以纠正 题根源并加以纠正 “安全第一”已成为正式政 管理层资源和关注重点在安 策，但管理层的决定并没有完 全第一 全支持 “团队主管数量对成员数量 区域已清晰定义并指定，但区 ”的比例是基于区域中流程 域主管管理幅度太大（大于8 的变异、复杂度和稳定性等 个组员） 科学分析 团队结构已建，但缺乏正式团 员工组成团队并以团队功能 队建设的培训 运作 大部分员工已正确理解精益 组织中所有人员已获得精益意 是什么，为什么重要，如何 识和基本培训 影响他们每个人 在组织中对什么是价值和浪费 组织中所有区域的7种浪费已 已达成共识 获确认和识别 持续改进由项目驱动（改善 仅选择专家或专员来培训持续 项目、员工提案系统或小组 改进方法 活动/QC环）
5S & 三 工作场所凌乱，没有清晰的 定 定位、定量和定容控制 目视管理
目视控制 很少或没有目视化控制，工 & 目视板 作区域没有目视信息板。
目
绩效指标
没有工作绩效表在每个工厂 场所中装贴。
持续改进被认为是生产部门 全员参与 的活动，其它部门没有必要 开展 领导没有深入参与现场（车 间、工程区域、办公现场、 领导力 仓库等）或很少参加持续改 善活动 标准作业 未实行标准作业 工序内检 缺陷可能流到下工序，最后 查 & 内 工序的QA负责品质检查 部客户
地点： 评分：1 --- 5 （世界级） 2 3 4 管理层认为精益仅适用于制 管理层认识到整个组织文化变革的 管理层将精益看作短期改进财 造系统，由此将实施24－36 需要，认为精益可以帮助其达到这 务或运营绩效的解决方案 月 一目标 计划是基于由上而下的命令和 目标的设定是由上而下的， 控制方式，有一定低阶的沟通 达成目标的战略和工具是由 和反馈 下而上产生的 进行危机讨论，但没有反应在 有限的、局部危机感并倾向 日常行动中 于行动 存在正式文件方式的作业指 作业教导的方法依靠单个现场 导书，已作为新员工培训中 主管或小组组长 标准作业的一部分 实施交叉培训没有重大障碍， 基于工作标准和作业教导方 但缺乏设定要求的标准培训流 法的交叉培训系统已实施， 程 并采用目视控制 只是在问题发生或绩效不佳时 培训和指导是由领导人个别 才进行反应式的培训和指导 负责，并不是正式或规定的 采用工作订单或类型系统实 采用基本数量和区域控制，或 施频繁的小批量推动。一些 是采用看板来限制过量生产 下游流程实施从超级市场拉 动。 有些产品布局按工序的流动， 大多数工作站可移动，并按 采用一些可移动设备和作业单 产品族布局，多数工序从头 元。 到尾完成 节拍时间已认知，但大多数区 大多数作业已平衡到节拍时 域都没有达到工作平衡到节拍 间的95％，采用加班或持续 时间的95％ 改进来解决一些不平衡问题 设置和切换时间长被认为是问 观测、记录和视频录像设置 题，但没有正式系统来降低这 和切换过程，识别和区分内 些时间 部和外部时间 认识到均衡化的必要，在需求 采用按日或周数量平均来实 波峰的时候采用调整人工或外 施均衡化排程 包流程来管理排程不平衡 存在清晰的订单管理规则来支 存在清晰的订单管理规则来 持平衡生产能力，但销售部门 支持平衡生产能力，通常销 没有完全遵守 售部门遵守规则 清晰的三定规则已到位并被遵 5S系统已开始但还没有形成 守，但没有正式的5S系统，物 习惯，在有些区域出现倒退 料的管理和清洁方式是反应式 目视化手段和目视板广泛运 使用一些目视化控制手段和目 用于标准、目标、目前状态 视板，但没有标准化。 的显示与沟通。
目视化绩效矩阵作为关注、管理 绩效信息由该区域团队负责，并能 和讨论现场工作改善的首要资源 够应对小团队的持续改善活动 。 所有部门都接受了持续改善原理、 组织中的所有领导者都主动组织 原则和工具的培训，并开始付诸行 和参与持续改善活动，并能引导 动 挑战下属发现问题和解决问题 领导把去现场看着是示范和培训 生产会议在现场召开，通过目视看 解决问题能力，提高员工士气和 板展示状态和发现问题 推进持续改善机制的机会 开始将标准作业用于经理和高级主 管的管理工具 在每个工序内实施自我检查、测量 和质量控制，确保缺陷不进入下工 序. 把标准作业看作为持续改进的基 础而广泛运用 以满足顾客需求为前提，内建品 质于任何一项工作、一个产品和 工序中