精益生产现场差距评估
制造业精益生产管理的实施与效果评估
制造业精益生产管理的实施与效果评估精益生产管理是一种以降低生产成本、提高质量和提升生产效率为目标的管理方法。
它通过消除浪费、优化流程和提升员工参与度来实现这些目标。
在制造业中，精益生产管理可以帮助企业提高竞争力，适应市场需求的变化，提高产品质量和交付效率。
一、精益生产管理的实施精益生产管理是一个全面的管理体系，涉及到供应链管理、生产计划、生产过程、质量控制等多个环节。
以下是一些实施精益生产管理的关键步骤：1. 浪费的识别与消除：通过精确的价值流分析，识别生产过程中的浪费环节，如过度生产、库存积压、不必要的运输等，并采取措施加以消除。
2. 优化工作流程：通过标准化工作流程和作业标准，减少变动性和提高工作效率。
同时，提高员工参与度，鼓励他们提供改善意见，共同优化工作流程。
3. 紧耦合生产：通过紧密协调供应链的各个环节，实现生产过程的高效运作。
这可以包括与供应商的紧密合作、及时的物料供应、快速的交付等措施。
4. 持续改进：精益生产管理是一个长期过程，需要不断地评估和改进生产过程。
企业应建立反馈机制，收集员工和客户的反馈意见，并及时采取改进措施。
二、精益生产管理的效果评估对于实施精益生产管理的企业来说，评估其效果是非常重要的。
以下是一些常用的评估方法：1. 成本效益分析：通过比较实施精益生产管理前后的生产成本，评估其成本效益。
成本可以包括人力成本、物料成本、运输成本等。
如果实施精益生产管理后，生产成本有所下降，则说明方法的效果较好。
2. 质量改善分析：通过比较产品的质量指标，如产品缺陷率、退货率等，评估精益生产管理对产品质量的改善效果。
如果产品质量有所提高，则说明方法的效果较好。
3. 交付能力评估：通过比较生产交付能力的指标，如交付周期、交付准时率等，评估精益生产管理对交付能力的提升效果。
如果交付能力有所提高，则说明方法的效果较好。
4. 员工满意度调查：通过对员工进行满意度调查，了解他们对精益生产管理的看法和评价。
精益生产衡量指标知识
精益生产衡量指标的相关知识精益生产之七个“零”的目标﹕零不良零库存零切换零停滞零故障零伤害零浪费用于业绩度量的三大类指标：基于合格／不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标；基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标；基于平均值／标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）。
它们基本覆盖了对产品、服务、商务、管理等所有类型过程的度量。
FPY:First Pass Yield定义为：一次通过率。
（FPY是第一次通过率，一般针对一个工位）（与FTY是一个意思）FTY First Time Yield 首次通过率，就是一次通过检验的合格率，就是第一次就把事情做对，由没有经返工返修就通过的过程输出单位数而计算出的合格率。
生产过程投产1000个单位，第一个子过程产生废品40个单位，返工40个单位，即第一个子过程只有920个单位一次合格。
得到FTY=92%.FTT：First Time Throghut，指首次通过率是指一次性完成一个生产过程并且满足质量要求的零件的百分率，不包括报废，返工，再测试，下线修理或返回。
FTT 用于衡量制造过程的质量。
PFY(process final yield)定义为：最终合格率。
就是过程的最后合格率(不区分是否经过返工)过程最终的合格率通常是指通过检验的合格单位数占过程投产全部单位数的比例。
但是这种质量计算方法不能计算该过程的输出在通过最终检验前发生的返工、返修的损失.(也就是说：将返工后合格的产品也算进合格品率里面去了。
):RTY：Rolled Throughput Yield 当然是全过程通过率了（直通率）。
对一个串行生产过程，假定各过程彼此独立，则其流通合格率等于每个子过程FTY的乘积，表明由这些子过程串联构成的大过程的一次合格率。
一次交验合格率就只看一个环节，而直通率应该把前面环节都考虑。
比如说：一个产品有三个工序来完成，各个环节的合格率都是90%，那么交验合格率应该是90%，而直通率应该是90%*90%*90%=72.9%一般来说交验合格率是指最后一个环节。
企业精益生产管理及评价
在上世纪八十年代精益生产进入中国以后，中国的很多工厂都不同程度的进行了精益生产管理，有些企业通过精益生产获得了很好的效益，有些企业在运用精益生产管理却强差人意，最后不了了之。同样是使用精益生产的若干工具，比如6S活动、拉动看板、单元生产、快速切换、IE持续改善、TQM、生产均衡化等，为什么有些企业（比如海尔）取得了很好的效益，有些却失败呢？我公司如何才能运用好精益生产管理呢？
2．确定指标评价集
评价集是对各层次因素状态的直接描述和表征方式，可采用等级评价。
3．确定评价矩阵
评价最好以问卷的形式按照合适的比例发放到不同层次员工当中，然后按照问卷调查结果统计出各个评价结果的人数比例。于是可得出在上的评判矩阵。
4．计算一级评价向量
采用算子进行计算。
5．计算综合隶属度
用第一级评判向量构建到的模糊评价矩阵。
把分准则层对主准则层的评判看成第一级评判，把主准则层对目标层的评判看成第二级评判，从而构成一个二级三层模糊综合评价模型。可以根据层次分析法、德尔菲法等方法确定各指标权重。
目标层主准则层分准则层
精益生产管理评价指标体系市场营销管理企业战略
市场及竞争力分析
销售业绩
用户满意度
精益生产过程管理拉式系统建立与运作
3．员工操作不规范产生的问题。
生产中员工的动作可分为三类：产生产品附加值的动作：不产生产品附加值但必须做的动作；完全不必要的动作。第三类动作被称为无效劳动，是造成工人体力浪费的主要原因。、公司的员工在操作过程中，由于管理原因、自身原因等产生无效劳动，使得员工操作效率下降，增加了劳动强度，降低了设备的利用率。
精益生产实务 第2版 第十章 精益生产评价
二、精益生产评价体系构成要素
人员
环境
物料
生产
方式
方法 工艺
机器 设备
从多能工化、持续改善活动和岗位培训这三个方向召开。
从看板管理实施效果评价物料管理情况。
连续流生产、均衡生产、标准化作业、看板管理、全面 质量管理、5S管理、目视管理、快速切换、全面生产 维护等技术方法的采用。
U形生产线布局和自动防错是设备考核的主要方面。
精益生产评价指标体系，用于对精益生产当下改造情况进行测量和评价。 评价结果可以用于检查目标完成情况，指导持续改进。
“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本要素构成，对每一 基本要素在进行评价时根据实施情况划分为4个等级：
0级： 未得到实施
1级： 得到部分实施
2级： 得到较好实施并取得一定成效
2.把实施“评价体系”与企业战略紧密结合
• 在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，应该与企业在人力资源管 理、财务管理、质量管理、生产管理、采购与供应链管理等方面的战略举措结合，整体提 高公司管理水平。
3.在创新、交流、融合中提高
• 在实施“评价体系”时，要充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和 工具体系建设之中，独立或者在引进合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的 管理模式和经验。
1.质量领导
2.质量体系
3.用户保护
4.测量系统 5.工序能力指数 6.质量检验 7.检测、解决和防止质量问题 8.持续改进 1.认识和改9进.测量与反馈
系列1
谢谢您的聆听
3.连续流生产
健康与安全
2.5
4.拉动生产
企业内部沟通交流
2.0
1.5S管理
如何评估你公司的精益生产水平
如何评估你公司的精益生产水平精益生产是一种基于减少浪费和提高价值流动的管理方法，旨在提高生产效率和质量。
评估公司的精益生产水平可以帮助企业了解其生产过程中存在的问题，并找到改进的机会。
本文将介绍如何评估你公司的精益生产水平。
一、确定评估指标评估公司的精益生产水平需要明确评估指标，以便有针对性地进行评估。
常用的评估指标包括：1. 价值流图：通过绘制整个生产过程的价值流图，分析各个环节的价值流动情况，找出浪费的地方。
2. 周转时间：包括生产周期、加工时间、等待时间等，评估产品在生产过程中的流动速度，了解生产过程中的瓶颈和延误。
3. 库存水平：评估公司库存水平是否过高，过高的库存会导致资金占用和物料过期浪费。
4. 第一次通过率：评估产品的质量水平，第一次通过率越高，说明产品质量越好，减少了返工和废品产生的浪费。
5. 人力资源利用率：评估人力资源的使用情况，包括员工的工作效率、利用率和人力资源的流动性等。
二、数据收集评估精益生产水平需要收集相关的数据。
可以通过以下方式进行数据收集：1. 生产数据记录：收集和记录生产过程中的各项数据，如完成时间、加工时间、数量、质量等。
2. 实地观察：亲自到生产现场观察生产过程，了解生产环节中的情况，收集相关数据。
3. 员工访谈：与生产过程相关的员工进行面对面的访谈，了解他们对生产过程的看法和存在的问题。
三、数据分析在收集到数据后，需要对数据进行深入的分析，找出问题和改进的机会。
可以采用以下方法进行数据分析：1. 流程图绘制：根据数据绘制生产过程的流程图，标记出每个环节的关键指标，使问题一目了然。
2. 对比分析：将不同时间段、不同产品线或不同工厂的数据进行对比分析，找出差异性和问题所在。
3. 帕累托图：用于优化问题的解决方案排序，通过分析每个问题的贡献度，确定改进的重点。
4. 五力分析：分析公司在供应链中的位置和竞争力，找出改进的机会。
四、改进措施在分析数据后，需要根据问题的具体情况制定相应的改进措施。
现场评估报告说明模板范文
现场评估报告说明模板范文1. 背景本次现场评估是针对某公司的生产车间进行的，旨在评估其生产效率、安全性以及环境合规性等方面的情况，以提出改进建议和解决方案。
2. 现场评估概况生产车间位于工业园区内，占地面积约1000平方米，共设有3个生产线，每条生产线配置了5至10名操作人员。
车间内设备齐全，包括生产设备、安全设备以及环境监测设备等。
在评估期间，我们观察了生产过程、设备使用情况、员工操作习惯以及环境卫生等方面的情况。
3. 生产效率评估通过观察生产过程以及与操作人员的交流，我们得出以下评估结果：3.1 生产线运行情况- 生产线1：运行平稳，效率高，但存在一些设备老化和故障频发的问题。
- 生产线2：操作人员熟练度较低，生产效率不高，但无设备故障问题。
- 生产线3：生产效率一般，设备维护不及时导致故障较多。
3.2 车间布局及流程优化车间内设备布局紧凑，有些区域存在物料堆放不合理、人员流动不畅和工作台面积不足等问题。
建议对车间进行流程优化，提高人员工作效率。
3.3 设备维护管理设备维护工作相对滞后，未实施定期维护和保养计划，导致设备使用寿命缩短，故障率增加。
建议制定并执行设备维护计划，加强对设备的保养和维护工作。
4. 安全性评估通过观察和与操作人员的交流，我们评估了生产车间的安全性情况：4.1 安全设施车间内设置了灭火器、应急出口和应急照明等安全设施，但存在一些设施老化、未及时更换的问题。
建议对安全设施进行定期检查和维护，确保其功能正常。
4.2 培训和意识操作人员对安全操作规程的理解和执行不够严格，需要进行安全培训和意识教育，提高员工对安全工作的认识。
4.3 工作环境车间内存在一些安全隐患，如地面湿滑、电源线暴露等。
建议加强对车间的安全巡查，及时排除隐患。
5. 环境合规性评估我们对生产车间的环境合规性进行了评估：5.1 废物处理车间在废物处理方面执行了相关法律法规要求，建有废物存储区，但处理方式存在不合理，需要改进废物分类和处置措施。
精益推进中存在的问题、矛盾及解决方法
一、精益推进存在的问题和矛盾1、管理理念管理理念是一种长远的思维方式，它是企业为顾客、社会、社区和员工创造价值的工具。
在传统体制下经营的军工生产企业，往往存在着管理理念落后、缺乏创新理念的现象。
工厂在管理过程中还延续着80年代的管理思想和管理方法，只注重硬件设施建设，对管理是一门技术，认识不足，重视不够。
管理理念是发挥各生产要素的基础。
需要科学化的管理手段和管理分析工具来支撑，而我们的管理是经验管理，很少采用基于管理分析技术的定童管理。
因此，缺乏自我改善和提升的能力。
2、管理职责管理是追求效率和效益的过程，职责是职务与责任的统一，管理职责就是两者的结合。
在这个过程中，要挖掘人的潜能，必须在合理分工的基础上明确各个部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。
在企业的管理过程中管理部门之间遇到对本单位不利的问题时，总是先找原因，寻对策，推卸责任，而不是先沟通信息，找原因、采取措施、解决问题。
这些都严重影响了经营效率和管理效果，形成消极的工作氛围和文化趋向。
3、对浪费认识不足浪费是影响成本的重要因素。
因此，消除浪费就成为企业实现成本减半的一项重要措施。
在大多数军工生产企业中普遍存在着对浪费的片面理解，认为浪费就是出现不良品、存货过剩等现象，而浪费在企业中随处可见，如:固定资产闲置、设备利用率低下等造成的闲置浪费;由于生产计划编制不严密、不准、不全等造成的管理成本浪费;由于作业不均衡、技术质量事故等造成的生产过程等待浪费。
4.成本核算成本核算是指对生产费用的发生和产品成本形成所进行的会计核算，是成本管理的基础环节。
成本核算是一种针对企业进行的经济责任考核方法。
现在很多企业在管理过程中存在一些问题，主要是企业内部成本核算观念落后，科学管理少，经验型管理多，基础数据管理差。
传统成本管理方法的研究都是针对单个成本核算方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的战略成本核算体系;此外能源消耗水平居高不下。
精益生产成熟度评估
采用按日或周数量平均来实 施均衡化排程
均衡化排程延伸到以每日或周的数 量和品种的均衡
生产排程按照节拍生产每种产品 来最大化库存周转率、灵活性和 平滑每日排程。
订单管理
订单根据销售部门方便来设 定，没有考虑对生产的影响
存在清晰的订单管理规则来支 存在清晰的订单管理规则来 存在清晰的订单管理规则来支持平 销售部门理解顾客需求，通过积
是采用看板来限制过量生产 下游流程实施从超级市场拉
动。
有些产品布局按工序的流动， 大多数工作站可移动，并按
采用一些可移动设备和作业单 产品族布局，多数工序从头
元。
到尾完成
节拍时间已认知，但大多数区 大多数作业已平衡到节拍时
域都没有达到工作平衡到节拍 间的95％，采用加班或持续
时间的95％
改进来解决一些不平衡问题
浪费识别 不关注识别和消除7种浪费
持续改进
没有正式实施持续改进的形 式
在工作现场可以看到绩效信 息，但不属于该区域或团队负 责和维护、更新
在工作场所装贴绩效信息， 该区域团队负责每天/每周/ 每月更新维护，但不是自觉 行为
公司确立全员参与持续改善政 全员参与持续改善被理解为
策，但组织中还有些部门抵触 工作的必须，而不是额外的
持平衡生产能力，但销售部门 支持平衡生产能力，通常销 衡生产能力，销售部门完全遵守规 极与顾客工作使订单的产生能够
没有完全遵守
售部门遵守规则
则
支持均衡化和负载平滑化
评分
5S & 三 工作场所凌乱，没有清晰的 定 定位、定量和定容控制
目视控制 很少或没有目视化控制，工 & 目视板 作区域没有目视信息板。
标准作业
管的管理工具
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一、工作场所的管理
风险管理原则分析它存在的合理性和危险性，永远没有目标，永远只有更好） △找出需要改善的“事”、“地”、“物” △使用“标记法”，经常确认哪些是无用之物，并把“不要”去除的观念 △
把无用的架子，容器和桌子从工作场所清理出去。
△清理掉过剩的物料或零件
△明确地标记所有必需品的位置（使用颜料或胶带，其尺寸，不能太大，也不能太小）
△所有东西都必须有一个家，想想看：垃圾、跳线、报废品、物料、工具等等，它们的家在哪里？难道都在现场？
△将需要改善的“事”、“地”、“物”以[红牌]标示，列出5W1H1S 列表以便跟进 △物料放置在固定而易拿取的位置
3．清洁现场，哪些东西在现场不该出现？不整洁的工作环境是耻辱，还是“光荣”？原则：去除不必要的东西，彻底杜绝不必要东西的产生，心中随时保持整洁，保持做人处事应有态度的想法
△擦干净工具和设备（让它们不漏液） △扫，拖地板
△光线充足
△管理人员应时常到厂区走走，看看造成积灰、漏液的原因是什么 △解决积灰、碎片和漏液这一系列的问题
4．保持现场、人员素养，管理难不在纠正，而在维持，只有持续不断地改善，才能真正保持一个团队、一个现场、一个公司永不溃败，而一个永不溃败的团队就必须有良好的素养、
△给每一个工作组成员分派保持环境的任务
△根据审查的结果实行正确的措施
△随意谈天说地、离开岗位、呆坐、看书报、打磕睡、吃零食、拉拉扯扯、追追打打、乱拿乱放、你争我挤、走路不分方向、挤电梯、随地吐痰、乱扔垃圾、到处是水、裤叉乱挂、高声大叫……
△我们什么时候可以开始对我们的“周边”开始“敏感”起来？
△我们有“PDCA”吗？
二．视觉控制---原则：一看便知
△教育员工怎样快速反应
△使用公共色彩编码系统
△在所有的架子上，容器上，设备上使用标签等视像控制。
5．必需的标准视觉控制
必需标准视觉控制物包括：
“1、安全通行标志；2、工作指引；3、不规范零件容器；4、返工零件容器；5、应知道的相关产品的状态；6、换工具处；7、信息中心；8、定位系统；9、零件储存的色彩编码系统；
10、信号板。
”
△使用防错设计技术△使用自动和连续监察系统△集中精力抓好首次的质量
△使用防错技术促进产品发展。