岗位胜任力提升培训课件(PPT 56张)
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各岗位胜任力模型ppt课件
等级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
沟通力 高级
展望力 高级
亲和力 高级
第13页
人事主管胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 初级 高级 中级 高级
第14页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
行政管理知 识
行政主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
胜任力ppt课件
公司发展历史
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
胜任力如何胜任一份工作课件
企业招聘案例
员工激励与留任
采取有效的激励措施，提高员工的工作积极 性和满意度，降低员工流失率。例如，提供 具有竞争力的薪酬福利、实施员工奖励计划
、创造良好的工作环境和企业文化。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
定期对团队成员进行绩效评价，提供具体的反馈和指导， 帮助成员了解自己的优势和需要改进的地方。
05 胜任力在招聘中的应用
招聘需求分析
确定岗位关键职责
通过分析岗位说明书，明 确关键职责和核心能力要 求。
识别胜任力特征
研究行业和组织文化，识 别与工作绩效相关的胜任 力特征。
制定胜任力模型
根据关键职责和胜任力特 征，制定符合组织需求的 胜任力模型。
标杆分析
分析行业内优秀人才的特征和能力， 建立相应的胜任力标准。
行为事件访谈
通过访谈优秀员工，了解他们在工作 中所展现出的能力和行为。
问卷调查
设计问卷调查，收集员工对胜任力模 型各个维度的看法和建议。
03 如何提升个人胜任力
如何提升个人胜任力 自我认知与定位
了解自己的优势与不足，明确职业发 展方向。
发挥领导力，引导团队朝着共同的目标努力。例如，明 确团队目标、制定实施计划、分配资源和协调团队成员 的工作。在决策时考虑团队的整体利益和长远发展。
妥善处理团队内部的冲突和分歧，促进团队和谐与稳定 。例如，及时发现和解决冲突、促进不同意见之间的有 效沟通、寻求妥协和共识。
企业招聘案例
候选人筛选与评估
组织中的员工具备胜任力 ，有助于提升组织整体绩 效和竞争优势。
不同岗位的胜任力要求
管理岗位
需要具备战略眼光、领 导力、团队协作能力、
沟通能力等。
能力提升员工培训PPT培训课件
效果：提高员工的工作效率 和绩效
03
能力提升之基础知识篇
基础知识概念
定义：基础知识是能力提升的基 础，是掌握技能和解决问题的前 提。
重要性：掌握基础知识有助于提 高员工能力和素质，进而提高企 业整体绩效。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
涵盖范围：基础知识包括专业知 识、技能知识、行业知识等。
培训方法：通过培训课程、在线 学习、实践操作等方式进行基础 知识传授。
基础知识应用场景
了解公司业务
掌握岗位技能
提高工作效率
职业发展晋升
基础知识与其他部分的关联
与后续高级技能 的联系
与实际工作需求 的联系
与其他知识体系 的联系
与个人职业发展 的联系
04
能力提升之技能提升篇
技能提升的必要性
适应企业发展的需要 提高个人职业竞争力的关键 拓展职业发展前景的途径 增强个人综合素质的重要方面
团队协作的定义 团队协作的重要性 团队协作的要素 团队协作的优势
团队协作的方法与技巧
明确团队目标，制定计划
沟通顺畅，及时解决问题
添加标题
添加标题
合理分工，发挥成员优势
添加标题
添加标题
激励团队成员，增强凝聚力
团队协作的实践案例分享
案例2：某团队在面对困难 时如何相互支持
案例1：某公司通过团队协 作提高项目效率
员工能力提升计划 培训课程改进与优化 培训成果的持续跟踪与评估 培训计划与公司战略目标的契合
感谢观看
汇报人：WPS
稻壳学院
能力提升员工培训PPT培训课件
单击添加副标题
汇报人：WPS
目录
01 03 05 07
03
能力提升之基础知识篇
基础知识概念
定义：基础知识是能力提升的基 础，是掌握技能和解决问题的前 提。
重要性：掌握基础知识有助于提 高员工能力和素质，进而提高企 业整体绩效。
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涵盖范围：基础知识包括专业知 识、技能知识、行业知识等。
培训方法：通过培训课程、在线 学习、实践操作等方式进行基础 知识传授。
基础知识应用场景
了解公司业务
掌握岗位技能
提高工作效率
职业发展晋升
基础知识与其他部分的关联
与后续高级技能 的联系
与实际工作需求 的联系
与其他知识体系 的联系
与个人职业发展 的联系
04
能力提升之技能提升篇
技能提升的必要性
适应企业发展的需要 提高个人职业竞争力的关键 拓展职业发展前景的途径 增强个人综合素质的重要方面
团队协作的定义 团队协作的重要性 团队协作的要素 团队协作的优势
团队协作的方法与技巧
明确团队目标，制定计划
沟通顺畅，及时解决问题
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合理分工，发挥成员优势
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激励团队成员，增强凝聚力
团队协作的实践案例分享
案例2：某团队在面对困难 时如何相互支持
案例1：某公司通过团队协 作提高项目效率
员工能力提升计划 培训课程改进与优化 培训成果的持续跟踪与评估 培训计划与公司战略目标的契合
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能力提升员工培训PPT培训课件
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01 03 05 07
岗位胜任模型PPT课件
问：老肖必须在月底做出决定， 请帮他定夺！
3
四象限分析法：
N=素质能力 L=绩 效
N 第二象限
李强
第一象限
钱达
孙青
第四象限 0
赵明
第三象限 L
4
结论：
李强——能力强，但绩效 不甚理想，但发展潜力大，非 常适合销售工作，续进行针对 性的培训。
孙青——绩效差，作为销售 人员能力不够，不适合销售工 作，应淘汰或调岗。
胜任素质模型
1
案例讨论：广州牙膏厂销售员的留用选择
广州牙膏厂是广州轻工业局所属的一家历史悠久的国有企业，创办于1896年，现有职工550人
1986企年业以来开发出“国际香型、内含口洁素”的“黑妹”牙膏，畅销全国。1990年销量达1.6亿支， 劳动生产率高达25万元／人，指标在全国同行业中名列第一。
钱达——绩效好，能力强， 比较适合销售工作，工作态度 偶有不端，需加以限制和教育。
赵明——绩效尚可，虽有创 新和开拓意识，但作为销售人 员能力上有缺失，长远看不太 适合销售工作，应预备淘汰或 调岗。
5
新的问题——？？？
评什么说我比他能力差，我要投诉！
如何评价四个人的素质能力，标准 是什么？
销售人员到底需要什么样的素质能 力？
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别 能够真正区分工作业绩的个人条件。
在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence”。这篇文章的发表，标 志着胜任素质运动的开端。
该厂销售科负责产品在全国各地区的促销工作，包括产品销售合同签订、产品的广告工作、售后 服务工作和营业推广活动的策划工作等。为了提高销售量，厂部与销售科订立了承包合同，依据销售 额和销售货款回收率这两大指标对销售科进行考核，相应销售科也以这两个指标为主来考核销售员的 工作绩效。
3
四象限分析法：
N=素质能力 L=绩 效
N 第二象限
李强
第一象限
钱达
孙青
第四象限 0
赵明
第三象限 L
4
结论：
李强——能力强，但绩效 不甚理想，但发展潜力大，非 常适合销售工作，续进行针对 性的培训。
孙青——绩效差，作为销售 人员能力不够，不适合销售工 作，应淘汰或调岗。
胜任素质模型
1
案例讨论：广州牙膏厂销售员的留用选择
广州牙膏厂是广州轻工业局所属的一家历史悠久的国有企业，创办于1896年，现有职工550人
1986企年业以来开发出“国际香型、内含口洁素”的“黑妹”牙膏，畅销全国。1990年销量达1.6亿支， 劳动生产率高达25万元／人，指标在全国同行业中名列第一。
钱达——绩效好，能力强， 比较适合销售工作，工作态度 偶有不端，需加以限制和教育。
赵明——绩效尚可，虽有创 新和开拓意识，但作为销售人 员能力上有缺失，长远看不太 适合销售工作，应预备淘汰或 调岗。
5
新的问题——？？？
评什么说我比他能力差，我要投诉！
如何评价四个人的素质能力，标准 是什么？
销售人员到底需要什么样的素质能 力？
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别 能够真正区分工作业绩的个人条件。
在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence”。这篇文章的发表，标 志着胜任素质运动的开端。
该厂销售科负责产品在全国各地区的促销工作，包括产品销售合同签订、产品的广告工作、售后 服务工作和营业推广活动的策划工作等。为了提高销售量，厂部与销售科订立了承包合同，依据销售 额和销售货款回收率这两大指标对销售科进行考核，相应销售科也以这两个指标为主来考核销售员的 工作绩效。
企业岗位胜任力提升89页PPT
Thank you
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律，法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
企业岗位胜任力提升
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律，法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
企业岗位胜任力提升
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
岗位胜任力ppt课件
第二章
岗位胜任力素质
第三章
岗位胜任力360考评
第四章
岗位胜任力案例分享
第二章
管理岗位者具备的素质
决策能力
执行能力 培训能力
六种能力
协调能力 整合能力
组织能力
管理岗位者具备的六种能力
第二章
管理岗位者具备的素质
道德素质
个性化 因素
三素
文化素质
第二章
管理岗位者具备的素质
影响力
穿透力
学习力
六力
控制力
创造力
有利于优化培
位 胜
招聘与选拔系统 位管理系统
训管理体系
任
力
的
价
有利于优化绩
有利于优化薪
有利于优化员工
值
效考核系统
酬管理系统
职业生涯规划
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
没有金刚钻，揽不了器活！ 打铁还需自身硬！
胜任力----终身受雇力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
学历
岗
基本条件
位
任职状况 专业经验
岗位胜任力构成了企业的 核心竞争能力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性
位
胜
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性
任
力
的
是可以衡量和测评的
特
点
既包含显性的又包含隐性的能力和素质
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
有利于优化人才 有利于优化职
绩效实施 … 绩效考核
结果应用
“考核周期多长为宜？”
“老好人严重，每次人人都差不离， 最后就成了走形式！”
《员工胜任力》课件
评估标准
评估标准需包括员工的个人表 现和团队合作表现，以全面评 估员工胜任力。
反馈机制
评估制度需要有反馈机制，及 时提供反馈，促进员工自我提 升。
内部竞赛和赛事
1
内容
2
内部竞赛和赛事包括知识竞赛、技能
比拼、创新比拼等，鼓励员工保持活
跃和学习不断进步。
3
目的
激励员工积极参与，提高员工竞争力 和个人表现。
2
激励
奖励和晋升可以激励员工提高表现，并竞争对手脱颖而出。
3
职场环境
积极的工作氛围、公平的评估制度，以及良好的沟通氛围可以提高员工胜任力。
员工胜任力的评估
管理层评估 同事评估 自我评估
一般由领导层评估员工的胜任力，针对员工 的能力和表现进行评估。
由同事对员工的表现进行评估，着重关注员 工如何在团队中合作。
团队协作培训
课程目标
• 提高团队合作能力 • 培养沟通和协作能力 • 增强彼此信任感
授课形式
课程将通过情景模拟、角色 扮演、团队竞赛等具有趣味 性的方式进行。
成果评估
课程结束后，将对团队的合 作能力、沟通能力、团队凝 聚力和信任感等方面进行评 估。
公平的评估制度
公平性原则
评估制度需基于公平性原则， 为所有员工提供公平和平等的 机会。
员工胜任力 PPT 课件
员工胜任力是一个组织中员工所需的能力，与组织的成功密不可分。本课程 旨在提高员工胜任力，并提供实用工具来激励和评估表现。
员工胜任力概述
定义
员工胜任力是员工在特定工作环境中所需要的知识、技能和能力，以达到预期结果的程度。
重要性
员工胜任力与业绩之间存在着密切的关系。提高员工胜任力可以提高个人表现和组织业绩。
岗位胜任力模型ppt课件
战略管理 企业管理 政策法规 HR专业
品质
个性特征
知 企业HRM 识 主管
技能
能力
调查研究技能 计算机操作技能 人际沟通技能 HR专业技能
战略 管理
危机 管理
领导 力
组织 协调
知人 善任
创新 能力
工作主动性指标的等级和描述
等级
标准描述
1
工作不积极，从未向组织主动提出建议
2
工作较主动，偶尔能提出一些建议
价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总 体评价和看法。
工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好， 反映了付出与回报之间的权衡倾向。
例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会， 有员工则在意工作的舒适与安全。
态度：个体关于人、事、物的评价性陈述，包括 看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某 种行为的意向。
◆行为描述 ◆相关联的其它素
质
与之关联的其它素质：
◆ …….
测评与发展提示：
◆…….
◆测评与发展提示
胜任力项目：XXXX
………………………………………………….
胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行： 第一：定义绩效标准 第二：选取标准样本 第三：收集数据信息 第四：分析数据信息，建立胜任能力模型 第五：验证胜任能力模型 第六：应用胜任能力模型。
◦ 鉴别性胜任力
选拔价值
预测性
◦ 胜任力为什么能影响绩效？？
可测性
“投入——过程——产出”循环系统
胜任力要素
行为表现
工作绩效
“高能力”+？=“高绩效”？
合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识 与技能）
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
专业符合程度 业务专长 实际操作 解决实际问题
职位胜任能力 合作性 企业文化融合性 悟性 发展潜力
人财 人才 人材
招 聘 面 试 问 题
信度不高 效度不高 问题不科学 流程不合理 周期长，成本高
人才选拔漏斗理论
人力 人口
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2、胜任力模型结构与内容
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引 和导向性
是可以衡量和测评的
是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包 含显性的又包含隐性的能力和素质
找讲师
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岗位胜任力体系
岗位胜任力体系
标
准 体
培
训 体
管
理 体
测
评 体
系
任职资格
中国最大的培训讲师选聘平台
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境
•
•
什么是岗位胜任力
岗位胜任力的提出
•
•
岗位胜任力体系包含的内容
岗位胜任力在中国应用遇到的困境
•
岗位胜任力提升的价值
找讲师
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1.什么是岗位胜任力
岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何 可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力 资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取 (包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力 的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
有利于优化员
结合优异表现 员工的特征和 行为定义工作 岗位的职责内 容； 把取得岗位胜 任力资格作为 岗位聘用的前 提条件，有利 于更好地了解 员工的能力情 况，合理地调 配人员，做到 人岗匹配 ；
建立以岗 位胜任力 为基础的 薪酬体系 ，体现价 值分配的 公 平 性 ； 实行与现 职岗位相 匹配的职 级工资；
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培训大纲
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境
第二部分：胜任力模型建立
第三部分：胜任力培训体系的建立 第四部分：岗位胜任力测评方法和手段 第五部分：岗位胜任力管理体系建立 第六部分：如何提升岗位胜任力
找讲师
岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力
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2、岗位胜任力的提出
如何建立职业化员工队伍？
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3、岗位胜任力的特点
与工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的 ，因而带有明显岗位特性
系
培训课程体 系 培训教材开 发 培训师资队 伍建设 培训实施
系
标准管理 认证管理 实施管理
系
专业理论
标准 素质模型
测评 行为能力 测评 素质测评
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4、岗位胜任力体系应用
有利于优化人 才招聘与选拔 系统 通过深度能力 的挖掘和潜质 的考察，发现 人才实际行为 能力； 科学准确地发 布招聘信息， 收集和筛选应 聘资料； 更好地运用岗 位胜任力测评 工具，科学地 选拔人才 ； 有利于优化绩效 考核系统 合理提炼岗位胜任力 的行为特征; 引导员工做“正确的 事”，把对绩效结果 的控制从“事后”转 向“事前”和“事中 ”，通过对过程的控 制来保证结果的实现 ，提高对结果的预见 性和可控性; 科学地有针对性地实 施绩效指导、绩效诊 断; 达到持续提升员工绩 效的目的; 粗放式管理 被动型管理 成本型管理 人力资源管理 有利于优化职 位管理系统 有利于优化薪 酬管理系统 有利于优化培 训管理体系 有利于提高培 训的针对性和 有效性 ； 科学制定培训 计划，确立培 训内容 ； 把认证通过率 和岗位适应性 、胜任力水平 的提升作为培 训效果评估的 主要依据，有 利于科学评估 培训效果； 职业生涯规划
美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力（competency） 就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它 可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即 任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
明确员工职业 发展努力的方 向；
明确和建立员 工职业晋升的 渠道和途径； 了解员工特 ，明确与个 能力、素质 配的职业， 理制定职业 划，指导员 成长进步 ；
精细化管理 互动型管理 投资型管理 人力资本管理
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人力 资源 管理 转型 变革
5、岗位胜任力在中国应用遇到的困境
1.）标准的困境——标准不明或缺乏标准，导致胜任力界定的困惑和混沌；
2）工具的困境——测评方法和手段的简单
:“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。 ——苏东
研讨： 岗位胜任力、素质模型、任职资格是什么关系？
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培训大纲
胜任力模型结构与内容
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任职资格标准的建立
素质模型的构建
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三、岗位胜任力模型的建立
1.为什么要建立胜任力模型
资格审查 外表气质 资料真实性 个人经历与专长 与岗位职责的吻合程度
基本素质面试 业务素质面试 综合素 质面试
与素质模型的符合程度； 岗位适应性； 应聘人员品质判断
基 本 条 件 资 格 标 准
学历 任职状况 专业经验 关键知识/关键技 能 行为标准 达标标准 职业素养 态度性格第一部源自：岗位胜任力问题的提出与面临的困境
第二部分：胜任力模型建立
第三部分：胜任力培训体系的建立 第四部分：岗位胜任力测评方法和手段 第五部分：岗位胜任力管理体系建立 第六部分：如何提升岗位胜任力
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第二部分：胜任力模型建立
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为什么要建立胜任力模型