打通企业的任督二脉新兴际华产供销运用快速联动反应

——新兴际华建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”打通企业的任督二脉2008年以来，受国际金融危机冲击，新兴际华集团所处冶金、轻工等行业，原材料价格大幅上涨，产品市场需求严重萎缩，过剩的产能使得市场竞争空前激烈，企业生产经营面临前所未有的困难。

如何适应市场变化，摆脱经营困境，保持企业持续稳定发展？其下属的新兴铸管股份有限公司解放思想，大胆创新，向管理要效益。

通过在企业内部划小核算单位，引入市场机制，改革考评和激励机制，实现产供销运用相互联动，形成“人人算账挖潜力”的氛围。

新兴际华集团以新兴铸管股份有限公司（以下简称“铸管股份”）和际华3502职业装有限公司（以下简称“际华3502”）两家子企业为试点，创造了“模拟法人运行机制”与“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）的经营管理体系，取得了很好效果。

内部模拟法人运行机制是指以满足快速联动要求为前提，以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济主体之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏。

通过划小核算单位，将总指标由集团、板块和企业法人穿透到法人内部，逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。

产供销运用快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信编者按 中医理论有一句话叫：“通则不痛，痛则不通”。

把这句话用到企业的经营管理上，也能够很好地解释一些问题。

比如，很多企业家痛感企业的执行力不够，企业的战略无法有效地贯彻执行。

这是什么原因？就是有一条企业之“脉”不通。

企业家面对市场制定战略，承担市场风险；而落实战略的是员工，但员工只是完成企业安排的工作任务，对市场风险毫无感觉。

你经常可以听到这样的话：“这么玩儿命地干，图什么？”市场的压力没有通过一个有效的机制传递到企业内部的每一个环节、每一位员工。

再比如，很多企业饱受应变能力差之苦，这又是什么原因？还是有一条企业之“脉”不通。

企业经营的各个环节实际上都能够感受到市场的变化，都有应变的能力，但由于没有一个有效的机制使他们产生应变的需求和能力，所以企业的各个层面对市场的变化就很麻木。

经常可以听到员工在下面说这样的闲话：“我早就知道结果会是这样！”“那你为什么不说呢？”“我说有什么用啊？再说了，这跟我有什么关系呀？”由此看来，我们很多企业都有“任督”二脉不通的问题。

明白了这些道理，就可以治好企业的很多“病”，比如建立一种有效的机制，打通企业的“任督”二脉，让市场的压力直接传递到员工身上，让企业的每一个环节都能及时应对市场的变化，这样企业的诸多问题不就解决了吗。

新兴际华就是这样做的，他们提出并实践了构建“两个机制”，即建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”的管理创新，正是由于这一创新实践使新兴际华在残酷的金融危机中，表现出了强大的生命力。

在钢铁企业普遍陷入低盈利甚至亏损的情况下，从2008年至今，新兴际华年均利润增长20%，职工收入年均增长15%。

下面我们就将新兴际华的这一创新成果呈现给广大读者。

■ 文／新兴际华集团息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，从而实现“快速反应创效益”。

模拟法人运行机制与快速联动反应机制同步推进实施，由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并管控内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标；以“模拟法人”承载“市场快速联动机制”，使内部经济主体在权威和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现模拟法人与快速联动两个机制的“协同互动”。

一、构建新的核算体系，确保整体成本最优、效益最佳。

1．层层分解成本利润指标每年将公司年度预算目标利润按市场价分解到各产品、工序，形成各产品预算目标成本和工序利润；每月根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，计算制定出实业部（分厂）的成本目标和利润目标，实业部再根据公司下达的目标成本和利润要求制定出具体落实方案。

2．确定各工序利润目标根据公司年度利润目标计划，结合同行业各工序产品的单位利润额，把每个工序视作独立的法人实体，使各种产品完全按照当地市场价核算，即工序间“买卖”市场化，从而分解公司利润计划目标，做到工序利润保公司利润。

以铸管股份钢坯为例，其产品实际工序利润核算办法是：所用铁价格为当地市场价格，并将其代入钢坯成本表得出钢坯的成本，再对应钢坯的当地市场价格，得出的差值便是钢坯的利润完成值。

3．确定各工序成本控制目标以铸管股份为例，以钢材在市场上某月被接受的售价为基础，锁定吨毛利空间，采用工序“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标，再层层分解落实，直到每一个岗位。

工序成本目标是动态的，且定期进行调整。

二、完善评价考核体系，最大程度激发员工活力。

1．确立公司层面新的评价考核原则一是以效益为中心，突出利润、成本评价与考核，并以在同行中的排名情况作为考核兑现的重要依据。

二是收入向利润贡献大的工序倾斜，控制亏损工序工资额度，同时实行辅助工序指标完成好坏与主要利润工序挂钩。

三是以公司利润的完成为最高目标。

当公司利润提高时，工资适当增加，公司利润降低时，工资适度降低。

四是改季度评价考核为月度评价考核。

五是突出考核奖励的重点对象。

完不成目标时，主要降低实业部（分厂）领导、工段和重要管理人员的工资。

以际华3502为例，成本指标除考核内部利润外，增加了原材料消耗量的考核指标，即材料买断指标。

材料买断考核的依据是原材料消耗定额，考核的方法是计算定额用量与分厂实际领料数之间的差额，大于零为节约，反之为亏损。

节奖超罚，挂钩比例为30%。

2．推行实业部（分厂）日工资体系首先，将总体指标分解为实业部（分厂）和工部（工段）两级目标，开展目标管理。

每天讲评各部门的目标完成情况，再将各单位的目标细化为经济责任制指标，并将其分解到工序、班组和岗位。

其次，实行日考核、日评价、日核算的工资体系，以促使各级单位主动完成指标。

一是通过计算机辅助管理程序，按照各工序的经济责任制，自动计算出每个工序当天工作班组的经济责任制指标完成情况，同时计算出他们当天的平均工资。

二是各专业每天对各工序进行考评，实行专业打分，对各工序的工资收入持续进行修正。

三是根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数，计算出各岗位的基本收入。

四是各专业、工部（工段）的考核直接落实到岗位责任人，自动进入工资考评。

3．完善三个层面的考核评价标准（1）完善主体生产单位的评价考核标准生产单位的评价考核重点是工序成本、工序利润和可控费用。

以铸管股份为例，工序成本占工资收入的60%，完成工序成本目标系数为1.0，工序成本降低系数最高为1.1，工序成本升高系数最低为0.8。

工序利润占工资收入40%，工序利润超过1%，奖0.1%；工序利润欠1%，扣0.5%。

可控费用（主要是机物料和修理费）作为专项考核，节约1元，工资收入提成0.1元（10%奖励）；超支1元，扣罚工资收入1元（100%扣罚）。

（2）完善辅助单位评价考核标准辅助单位的评价考核重点是内部利润、与服务主体单位挂钩指标和可控费用。

以铸管股份为例，内部利润占工资收入的70%，工序利润超过1%，奖0.1%；工序利润欠1%，扣0.5%。

挂钩考核占工资收入为30%，主体单位工序成本、工序利润完成系数为1.0，主体单位完不成系数最低为0.8；由于工作服务不到位造成主体单位损失的，按损失额的50%—100%进行赔偿。

可控费用（主要是机物料和修理费）作为专项考核，节约1元，工资收入提成0.1元（10%奖励）；超支1元，扣罚工资收入1元（100%扣罚）。

（3）完善各产品单元内部评价考核标准根据各产品成本、各产品利润和费用目标计划，各实业部（分厂）内部进行了层层分解，以产品效益为中心修订经济责任制，及时进行原材料和品种结构的调整，确保各产品利润、公司利润的完成。

4．建立以EVA 为中心的目标管理体系以EVA（经济增加值）考核为导向，保证预算与战略目标一致，使企业优势资源向投资回报率高的产品和工业区配置，引导产品和工业区重视投资回报，全力降低成本，优化投资管理，提高资产质量。

通过推行EVA 管理模式，在金融危机和市场剧烈波动环境下，能够更好地解决传统评价指标体系存在的问题，准确地反映企业在一定时期内为公司和股东创造的价值。

5. 强化对“两制”效果的评价考核专门设立负责评价考核快速联动效果、且直接归属公司管理的管理会计岗位。

在对快速联动的评价考核过程中，管理会计负责各种信息的采集、统计、分析，每月对采购、生产、销售、运输、资金等“法人”快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现联动中出现的问题，并迅速作出相应调整，确保快速联动各环节落实责任，联动达到最佳效果。

各企业定期对模拟法人运行过程中存在的问题进行协调，通过运用包括快速联动反应机制在内的各种管理手段，对内部各级“法人”目标的完成情况进行全面的监督、控制，使其运转始终在企业的可控范围内。

三、加强组织领导，优化业务流程，提升信息化水平，为“两制”运行提供组织保障和技术支持。

1．加强组织领导（1）建立集团层面的“两制”推广领导小组在集团层面，建立“两制”运行领导小组，由集团公司总经理挂帅、副总经理为副组长、集团公司各部门负责人及二级公司总经理为成员，负责集团公司及所属企业“两制”运行的组织、指导、协调、监督以及经验推广工作，集团资产财务部、战略投资部、审计风险部、人力资源部为“两制”具体落实部门。

（2）建立多级快速联动领导小组一是在二级公司层面，成立了以销售副总为组长，采购副总、生产副总以及各区域总经理为副组长的领导小组，并建立了产供销运用快速联动会议制度。

二是在公司内部各实业部（分厂）也分别成立了联动领导小组，▲ 际华3512公司五车间实行动态管理，把当天产量、质量、出勤在黑板上公布出来，营造比学赶超氛围。

建立了快速联动会议制度，并根据不同产品组织各个专题会议。

各级联动领导小组坚持定期对模拟法人实体运行效果（以效定产，以效促产）和产供销运用联动反应效果（反应速度、预判能力）进行综合评价，不断纠偏调整，确保内部模拟法人实体运行和快速联动作用的最大发挥。

2．优化组织结构和业务流程铸管股份的采购部门进行扁平化组织调整，在全面推行委托招标、比价采购制度的基础上，将原采购部重组为采购中心，下设四部一室。

采购部门的内部分工为部长领导下的采购经理负责制。

为保证运行机制的落实，大宗原燃料采购合同签订在原来正常签字程序的基础上，增加了模拟法人单位签字确认的管理办法。