企业再造成功案例
企业再造成功案例——处理申请融资流程（国际商用机器信用公司）国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。
但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的
情况。
IBM的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室。
参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。
听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。
这是第一步。
第二步，某个工作人员把那张纸送到楼上的信用部。
该部的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。
审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。
第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。
经营部也有自己的电脑系统。
上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。
第四步，该融资中申请书转到核价员。
他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。
核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。
办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。
它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的的销售代表。
上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6天的时间。
从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6天的时间可
以让客户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方?你们什么时候能审核完毕，”不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在在哪个环节上，下落不明。
国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。
例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。
原先，每一个部门在申请融资的材料上办完其手续后将它移交给整个流程的
下一个环节，现在是先由控制台将申请融资的材料发给某一个部门，后者处理后把它送还给控制台。
控制台的工作人员在将上一步骤的完成情况登记后，将该材料再次发出。
这种补救性措施确实解决了一个问题：控制台能随时了解每一份申请融资的材料在公文旅行的迷宫中到了哪个环节，能向销售代表提供他所想要得到的信息。
不幸的是，取得这种信息是付出了代价的，使公文的周转时间延长了。
终于，国际商用机器信用公司的两名高级管理人员突然萌发了一种新想法。
他们拿了一份申请融资的材料，亲自去全部五个环节走一遍，到每一个办公室后，要求有关工作人员无论在做什么工作，暂时把它放在一边，先按照正常手续处理这份申请材料，并在处理后，不要把它搁在办公桌的公文堆里。
他们从这项实验得知：完成处理这份申请材料的实际工作所花的时间总共为90分钟，即一个半小时。
而其余的时间—一现在平均为7天多一—花在从一个部门到另一个
部门的公文旅行上。
就这样，管理层开始注意到问题的核心——核定融资的全过程。
不错，要是公司能通过某种魔术使每一名工作人员的工作效率提高一倍的话，那么，真正花在处理一份申请融资材料上的时间会减少到45分钟。
可见，问题并不在于任务本身和执行任务的人员，而在于整个流程本身的结构。
换言之，必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。
结果，国际商用机器信用公司使用通才取代信用审核员、核价员等等专门人员。
现在，不是将一份申请融资的材料从一个办公室转到另一个办公室，而是由一名称作综合办事员的工作人员从开始一直到结束，办理核定申请材料的全过程，毋须转来转去。
一名通才怎么能取代4名专门人员呢，原先的流程设计实际上是根据一种根深蒂固的(但不易被察觉出问题的)假定：每一份提出的申请融资的材料都有其独特之处和难处理的地方，因此，需要有4名不同的训练有素的专门人员来办理。
但事实上，这个假定是错误的，因为大多数的融资申请是简单明了的，不复杂、不难办的。
原有的流程是根据管理部门所能想象到的最难办的申请要求来设计的。
这种流程的设计是过了分的。
国际商用机器信用公司的高级管理人员通过对专门人员的工作进行仔细调查后发现，这些专门人员的工作大多数只不过是办事员的工作而已，例如：从数据库中找出信用等级，把有关的数字填入格式内，从文件材料中找出有关的条款，等等。
只要配备一台电脑，只要它既便于操作，又能提供专门人员所使用的全部数据
和工作方法，那么，一名普通的工作人员就有可能胜任上述几名专门人员的工作。
国际商用机器信用公司为了支持综合办事员的工作，还开发了一套新的、内容复杂的计算机系统。
在多数情况下，这套系统能向综合办事员提供他所需要的工作上的指导。
在确实遇到棘手问题时，综合办事员还能得到几名真正的专家——审核信用、核定利率等等方面的专家的帮助。
即使在这种情况下，也不需要公文旅行，因为综合办事员及其求教的专家是在一起工作的。
通过对业务流程的重新设计而在业绩上取得的成就是惊人的。
国际商用机器信用公司把处理申请融资的材料的时间从7天减少到4小时，而从事这项工作的人员的实际总人数非但没有增加，反而有了减少。
与此同时，所处理的交易的笔数增加了一百倍—一不是百分之一百，而是一百倍。
国际商用机器信用公司取得的成就是，使处理申请融资的材料的时间减少了90％，使这项工作的办事效率提高了一百倍。
国际商用机器信用公司提出的问题并不是，“我们怎样去改进融资报价的计算方法?我们怎样去提高审核客户信用可靠程度的工作效率’”相反它所提出的问题是，“我们怎样去改进核定客户信用可靠程度这项工作的流程?”而且，国际商用机器信用公司在这方面作出根本变革的同时，还摧毁了原先的假定——专门的工作步骤要由专门的人员去完成。
企业流程再造理论及其实践案例
企业流程再造理论及其实践案例企业流程再造是一种商业管理方法，其目的是通过将重复的任务进行清理、简化和合并，从而实现流程优化。
企业流程再造可以让企业在实现效率和提升员工满意度之间达到平衡。
该方法被广泛应用，已在许多领域中产生了显著的效果。
一、企业流程再造的基本概念和原理企业流程再造可以理解为：在企业内部重新设计流程，消除存在缺陷或不必要的参与者，达到高效率、简单化、更佳的客户服务和成本节约的目标。
企业流程再造的实现需要对流程进行分析，以了解流程的每一个步骤，以便能够作出明智的修改决策。
企业流程再造的目标是使流程能够更加高效，减少错误和冗余操作。
企业流程再造基于以下核心原理：1.客户体验至上。
企业流程再造的目标是能够提供优质的客户体验。
因此，流程设计需要以客户需求为优先考虑，确保能够满足他们的需求。
2. 简洁明了的过程。
企业流程再造必须让流程具有简单、清晰的结构，并且能够尽可能地减少流程步骤的数量。
3. 传递价值至上。
企业流程再造要求企业不仅考虑客户的需求，也要考虑到自身企业的价值。
企业流程再造的最终目标是制定一个能够为企业创造价值的流程。
4. 持续改进。
企业流程再造是一个持续改进的进程。
企业需要根据实际需求不断改进流程，以确保其持续具有高效性和竞争力。
5. 协调合作。
企业流程再造要求企业内部的各个部门相互协作，协调工作，确保实现企业流程的目标。
企业流程再造理论的实现需要在分析工具、方法和技术的支持下进行。
这些工具有助于改进流程和提高效率。
一些主要的工具和技术包括：流程设计、流程分析、流程重新设计、流程重组、自动化工具等。
二、企业流程再造理论的实践案例1.通用电气的改革经验在90年代初，通用电气公司遇到了重重困难，企业内部的流程非常复杂，管理效率低下。
为了解决这些问题，通用电气公司针对各个部门的流程进行了彻底的分析、重新设计。
他们取消了重复的步骤和中间步骤，逐步发展出了一个更加高效的流程。
通用电气还将技术和管理方法进行融合，以实现更多的效率。
企业再造案例
企业再造案例篇一：企业再造理论企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。
该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
基本概念：企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reenneering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Chy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造理论产生的历史背景1.信息技术革命导致知识经济、知识社会的快速发展。
2.西方国家经济的长期低增长使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战3.美国企业受到来自日本、欧洲的挑战企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
业务流程是企业再造的核心领域,企业再造的关键技术就是重整业务流程。
企业再造的适用范围: 从美国的经验来看,企业再造理论适用于以下三类企业:第一类是问题丛生的企业。
第二类是目前业绩尚可,但却潜伏着危机的企业。
第三类是正处于事业发展巅峰的企业。
企业再造的同步工程：企业再造的同步工程,是指企业在重新整合业务流程的同时,必须重新塑造企业价值观、重新设计工作方式和重新建立考评体系。
MBL业务流程再造
Business Process Reengineering
目录
1、案例分析
2、企业流程再造的本质
3、企业流程再造的类型 4、企业流程再造策略
案例分析：美国互惠人寿保险公司
老业务部
旧保单
财务部
支票
客户
新业务部
MBL现有业务流程图
新保单
企业流程再造前： 一份客户申请必须由 30 个独立步骤，跨越 5 个部门，设计
程再造。再造过程中主要强调流程进行系统化设计、组织和 控制，使这些流程能更高效地把输入要素有效地转化为提供 给内外部顾客的服务或产品。执行运营流程再造时涉及多个 运营部门的组织与协调，应严格沿着价值链，以订单为道导 向惊醒流程分析和设计。
2、管理及支持流程再造：管理及支持流程再造的对象主要是 人力资本发展与管理、信息技术管理、财务资源管理、资产
业务流程成为红色业务流程，是因为它们对于企业而言是
现有利润的直接来源。企业正是通过这些红色流程实现价 值增值的。红海包围策略强调对红色业务流程的把哦哦胡 和对非红色业务流程的剔除，实施此种策略的一般是那些 市场前景好、业绩突出的企业。
2、 “蓝海”策略： 是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开
申请，申请处理的平均周期缩短到了2～5天。不仅如此，
公司还撤销了 100个一线办事处的职位。更令人惊喜的是， 经由专案经理处理的新申请的数量是原先两倍多。
MBL 专案经理
工作小组 工作小组
再造后的组织结构
再造后的业务流程特征：
1、组织扁平化，决策权下移和外移。 由于BPR是充分利用信息技术整合企业的流程 ,削减了纷 繁复杂的科层组织，使“流程小组”和“一线人员”有了 充分的自主权,权力从上层向下层移动。同时顾客被纳入了 企业的新的业务流程，企业的出发点即为“顾客的有效需 求”，因此顾客的权力(用钱投票影响企业决策)越来越大， 权力从企业内部向外部顾客转移。
案例分析
案例分析题1．安然为何不“安然”?安然公司成立于1985年，是由美国休斯敦天然气公司和北方内陆天然气（InterNorth）公司合并而成，公司总部设在美国得克萨斯州的休斯敦。
该公司拥有资产498亿美元，雇员达2万多人。
安然公司在鼎盛时期其年收入达1000亿美元，是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，一度是全球领先企业。
2001年底，安然公司因虚报近6亿美元的盈余和掩盖10亿多美元的巨额债务的问题暴露出来。
12月2日，安然公司根据美国破产法第十一章规定，向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大宗的公司破产案记录。
安然为何会倒下？回顾公司经营的历程，可以看到：1992年，安然跃升为跨国公司，将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯；之后又进入了印度和中国市场。
不仅干自己老本行———天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其它众多领域。
安然公司先后在国外投下了75亿美元，然而这些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来丰厚的回报。
两个最典型的商业败笔是：印度的达博尔（Dabhol）电站项目和英国的埃瑟里克斯（Azurix）水处理项目。
达博尔项目还没有上马，就遇到了麻烦。
由于认定其在经济上不可行，世界银行1993年拒绝为这一项目提供贷款，结果安然公司自己投入了12亿美元。
后来因印度国内政党更迭，工程再次下马，经过一年多的谈判，才得以恢复。
好容易等到第一台740兆瓦的机组并网发电了，惟一的用户———马哈拉特拉邦电力委员会认为其收费太高，而拒绝支付电费。
这一纠纷迟迟没能解决，安然公司只好停止电站的运行。
基于同样的原因，第二台1444兆瓦机组，也于去年六月停工，当时已完成了工程总量的90％。
在埃瑟里克斯项目上，安然的损失更为惨重。
公司于1998年投入28亿美元巨资，买下了英国外塞克斯水处理公司，期望以该公司作为平台，经营水处理业务，并将项目命名为埃瑟里克斯。
福特公司的流程再造
一、企业流程再造的概念企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。
接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。
在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。
这就是企业再造的四个核心内容：第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。
不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。
海尔业务流程再造案例分析
海尔业务流程再造案例分析写在前面的话海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它差不多由一个名不见经传的地点小企业，进展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。
然而不断进展的海尔关于差不多取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场〝革自己的命〞的新的革命。
这确实是业务流程再造。
海尔什么缘故要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？什么缘故像海尔如此不断进展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这差不多上读者关怀的问题。
本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。
1998年9月8日，海尔集团CEO〔集团首席执行官〕张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：〝业务流程再造〞。
因此，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！业务流程再造〔BPR〕，是美国治理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。
其定义是：对企业的业务流程进行全然性地再摸索和完全性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
如何样让石头漂起来〝石头如何样才能在水上漂起来？〞海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了如此一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情形，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。
〝把石头掏空〞，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。
〝把石头放在木板上〞，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：〝没有木板。
〞〝做一块假石头〞，那个回答引来一片笑声，张瑞敏依旧摇摇头：〝石头是确实。
〞〝速度！〞海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
〝正确！〞张瑞敏脸上露出了笑容：〝«孙子兵法»上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。
’速度决定了石头能否漂起来。
网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！〞那个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。
企业再造理论3
（三）来自变化的挑战（change） 1.计算机技术和通讯技术的发展 2.市场的变幻莫测
1.2 面临的状态
1
2
3
全球化
劳动分工
（1）经济一体化 （1）专业化
（2）信息全球化 （2）节约பைடு நூலகம்间
看，这个流程的时间太长，夜长梦多，
顾客会在这６天中另找渠道或者另
觅条件优惠的供应商，甚至等不及回 复，就取消订单。销售员急得不时打
核价员
电话问，他的那个贷款申请办得怎么
样了。谁能回答呢，只能耐心等待，
因为谁说不清楚到底办到什么程度了。
行政主管
• ＩＢＭ信贷公司的两位高级经理总想弄清楚，终 究是什么问题在作梗。他们突发奇想，两人亲自 拿着一份贷款申请，一个部门一个部门地跑。每 到一处，他们要求该部门立即安排人办理此案， 不得耽误拖延，结果他们发现，全部手续办完只 要９０分钟，比平均６天不知要快多少。
实践开展： 文献研究说明〔Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.，1999〕
，许多国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准备 实施流程再造。这些企业的行业分布非常广泛。
表：实施流程再造的企业的国别〔地区〕分布
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.
案例分析著名公司HR再造案例
案例分析著名公司HR再造案例（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业再造与变革
企业再造与变革企业再造与变革是指企业为了适应市场竞争和发展需要，通过重新审视和优化其组织结构、流程和管理方式等多个方面，进行全面改革和转型的过程。
企业再造与变革的目的是提高企业的竞争力和适应市场的变化，实现可持续发展。
一、背景介绍随着全球市场的日益竞争激烈，传统企业面临着诸多挑战和机遇。
要在激烈的市场竞争中生存和发展，传统企业必须不断进行企业再造与变革，以适应市场需求的变化。
二、企业再造的意义与价值企业再造可以帮助企业实现组织结构优化、流程精简、资源配置合理化等目标，从而提高企业的效率和竞争力。
此外，企业再造还可以促进企业的创新与发展，拓宽企业的业务领域，适应市场变化，实现可持续发展。
三、企业再造与变革的关键要素1.领导力：领导者在企业再造中起到关键的作用，他们需要具备战略眼光和卓越的领导能力，带领团队实施变革，并提供必要的资源和支持。
2.组织文化：企业再造需要改变企业的文化和价值观念，营造一个支持变革的环境，激发员工的创新潜力和积极性。
3.流程优化：企业再造需要对企业的各个业务流程进行全面分析和优化，以减少重复工作、提高效率和质量。
4.技术应用：企业再造可以借助信息技术和数字化工具来改进业务流程和管理方式，提高企业的管理效能和竞争力。
5.人才培养：企业再造需要培养与变革相适应的人才队伍，提高员工的综合素质和创新能力，使其能够适应新的工作要求。
四、企业再造与变革的步骤1.确定目标和策略：企业再造的第一步是明确变革的目标和策略，制定详细的计划和行动方案。
2.组织变革团队：企业需要组织一个由专业人士组成的变革团队，负责规划、组织和推动变革过程。
3.分析和改进流程：通过分析和改进企业的业务流程，找出存在的问题和瓶颈，并提出优化方案和改进措施。
4.引入新技术和工具：企业可以引入信息技术和数字化工具来支持企业的再造与变革，提高管理效能和竞争力。
5.培训与培养人才：企业需要通过培训和培养来提高员工的创新能力和适应能力，使其能够适应变革带来的新工作要求。
流程再造对于企业的意义
流程再造对于企业的意义一、案例正文广东省电力设计研究院（以下简称广东院）1958年成立，隶属于中国南方电网广东电网公司，是高新技术企业，是高技术人才、高科技含量和高附加值的典型“三高”现代服务型企业、具有国家综合甲级资质的大型设计企业，连续六届入选中国工程设计企业60强，居全国电力设计行业第2位。
广东院立足于电力，可在建筑、核工业、煤炭、化工石化医药、石油天然气、电子通信广电、铁道、公路、市政、水利、海洋等21个行业承担工程咨询、勘察设计、总承包以及项目管理和相关的技术服务。
目前已成为南方电网公司、广东电网公司和国内各大发电公司的主要技术服务和技术依托单位，也是国内少数设立了博士后科研工作站的电力设计院之一。
广东院运用先进管理理念，优化管理架构，规范业务流程，实施分级授权管理，实现了企业的高效运作。
广东院在国内电力设计行业首家通过质量管理、环境管理和职业健康安全管理体系认证，在业内率先推行国际先进项目管理理念和模式，形成了具有自身特色的企业标准化体系和现代项目管理体系。
广东院始终关注客户的企业文化和差异化的项目目标，在新技术应用、造价控制、工期控制、环境保护、节能减排等方面为客户提供多层次、全方位、个性化的服务，坚持工地代表现场服务制度，推行廉洁服务，创建“精益设计、精品工程”的企业品牌。
在市场竞争日益加剧的今天，如何提高设计的科技含量、提高设计的成品质量、提高设计的工作效率，已经成为设计类企业时时思考的问题。
而在越来越复杂的竞争环境中，单纯依靠手工管理已经不能满足企业发展的需要，再加上电力工程项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门和单位如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难，大量的信息需要有效的管理。
尤其国内普遍的“三边”工程，加大了工程管理的难度。
再加上电力工程基建项目具有投资大、周期长、技术难、接口多、管理协调十分复杂等特点，如何从海量的、结构化与非结构化信息中迅速精确地获取本企业所需的信息和知识？如何针对不同的企业内部员工和外部客户的需求定制相应的信息和知识产品？如何搭建一个开放、互动、协同的信息平台，简化企业组织结构？如何对项目的进度及费用进行有效的控制？如何利用现有的信息和知识为企业决策者提供决策依据？如何解决信息孤岛问题？如何对设计的流程进行有效、科学的管理？传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，急需寻找新的方法和工具。