阿米巴经营系统(经营会计篇)
简述阿米巴经营会计七原则的含义
简述阿米巴经营会计七原则的含义
阿米巴经营会计是一种基于制造业企业的会计管理方法，其核心理念是将企业分为许多小的经营单元，将决策权下放到各个经营单元，让每个经营单元像一个小的企业一样去经营和管理。
阿米巴经营会计有七个原则，分别是：
1. 利润中心原则：将企业分为若干个小的利润中心，让每个利
润中心独立核算、独立经营。
2. 互助关系原则：强调各个利润中心之间相互协作、相互支持，不断提升整个企业的绩效。
3. 费用控制原则：将各项费用分摊到各个利润中心，让每个利
润中心自觉控制自己的费用支出。
4. 自主管理原则：让每个利润中心自主经营、自主管理，给予
充分的决策权和授权。
5. 风险共担原则：减少企业整体风险，让各个利润中心共同承
担风险，增强企业整体的抗风险能力。
6. 绩效考核原则：以利润中心为单位考核业绩，实现利益共享
和业绩激励。
7. 实时核算原则：强调实时核算和管理，让企业及时调整经营
策略，提高效率和绩效。
这七个原则贯穿了阿米巴经营会计的整个管理体系，可以帮助企业实现分散化管理、有效控制成本、提高经营绩效等目标。
- 1 -。
阿米巴经营的八大系统
阿米巴经营的八大系统中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理•原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。
那么，到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？一、哲学系统哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。
上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。
后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。
大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。
稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。
一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。
（文/柏明顿管理咨询集团）二、文化系统文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。
员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。
如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。
文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。
三、策略/组织体系阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。
各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。
阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。
如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。
七讲财务知识阿米巴核算
改进与优化
根据绩效评价结果，发现阿米 巴单元存在的问题和不足，提 出改进和优化方案。
战略调整
根据绩效评价结果，对阿米巴 经营战略进行调整和优化，以 提高整体经营绩效。
资源分配
根据绩效评价结果，合理分配 企业资源，确保资源向高绩效
阿米巴单元倾斜。
06
阿米巴经营人才培养
人才培养的途径
内部培训
3
经营会计报表的种类
按照报表的编制主体可分为个别财务报表和合并 财务报表；按照报表的编制时间可分为年度财务 报表和中期财务报表。
经营会计报表分析
经营会计报表分析的意义
01
通过对经营会计报表进行分析，可以了解企业的财务状况、经
营业绩和现金流量等情况，为企业的决策提供依据。
经营会计报表分析的方法
02
包括比率分析法、趋势分析法和因素分析法等。
通过内部培训课程，让员工了解 阿米巴核算的基本原理、操作流
程和运用技巧。
外部引进
引进具有阿米巴经营经验和专业 知识的外部人才，为企业提供更
专业的指导和支持。
交流与合作
与其他企业或机构进行交流与合 作，分享经验，互相学习，共同
提高。
人才培养的方法
理论学习
通过培训课程、阅读资料等方式，让员工系统地 学习阿米巴核算的理论知识。
强调团队合作精神
阿米巴经营注重团队合作精神，鼓励员工之间的互助和协作，共同 完成阿米巴的经营目标。
02
阿米巴核算体系
单位时间核算制度
单位时间核算制度是阿米巴核算体系的核心，它以单位时间 为基准，将企业整体经营目标分解为各个阿米巴组织的经营 目标，通过提高每个阿米巴的效率来实现企业整体效率的提 升。
阿米巴经营系统(经营会计篇)
A 实 务 能 力
1.基本能力
精通经营计数（能通过计数认识经营课题） 对经营课题发生的原因能彻底的追究（对“现象-课题-本质-对策”追究的姿势） 具有对经营课题的分析能力、判断能力和制定对策的说服能力（相互对话和交流的姿势和能力）
2.实践见识
能理解财务会计体系 精通经营分析（具有经营管理会计的基础、应用和实践 的能力） 能理解经营组织和经营管理的思想和体系 能理解现代经营和独立分权体质的本质（成果主义、能力主义的追求）
部门
合计
对①百分比
商品
销售
制造
采购
总公司
A
B
C
销售额
总销售额
1
退货额
2
折价额
3
销售净额
4
变动费
商品成本
5
运送费
6
销售手续费
7
促销费
8
业务资金利息
9
遵守经营理念和经营分针 彻底追求成果主义、能力主义 能站在经营TOP的立场总揽全局
经营会计执掌部门及人才
销售额
变动费
科目1
科目2
科目3
变动费合计
边界利益
边界利益率
固定费
科目4
科目5
科目6
固定费合计
经营利润
投入人员
投入工时
人·月劳动生产力
经营会计损益表构造
简化版〔举例
分类 项目
将企业划分为一个个小的经营单位〔利润中心； 以年度计划为基础,从企业内部自选拔巴长,运用《经营会计》实现"量化分权"将经营权逐级下放而快速培养人才； 通过事前计划,事中管理,事后评价控制风险；
阿米巴经营的三大系统
《阿米巴经营模式》课件
提高内部沟通效率的挑战
总结词
建立有效的反馈机制，及时处理和解决沟通 中的问题。
详细描述
阿米巴组织应建立有效的反馈机制，及时处 理和解决沟通中的问题。通过反馈机制，员 工可以及时向上级领导或相关部门反映问题 和困难，寻求支持和帮助。同时，组织也应 积极回应员工的反馈和建议，及时调整和改 进管理方式和策略，提高组织的沟通效率和 整体绩效。
制定管理会计的报告制度
阿米巴经营模式的管理会计报告制度要求各阿米巴定期向 高层管理者报告经营数据，包括收入、成本、费用、利润 等，以及分析报告和预测报告。
单位时间核算制度
单位时间核算制度的定义
单位时间核算制度是阿米巴经营模式中的一种重要制度，它以“时间”作为衡量阿米巴经 营效率的指标，通过单位时间内的收入、成本、费用核算，来评价阿米巴的经营效率。
详细描述
阿米巴经营模式最早起源于日本，由著名企业家稻盛和夫先生提出并实践。该模式自20世纪50年代起 逐渐发展成熟，并在日本及全球范围内得到广泛应用。随着时间的推移，阿米巴经营模式不断进化， 成为一种备受推崇的经营管理理念，对于提高企业竞争力、创造高收益具有显著效果。
阿米巴经营模式的核心理念
总结词
详细描述
阿米巴经营模式是一种将企业组织划分为多个独立运营的阿米巴小组的管理方式。每个阿米巴小组负责一个特定 的产品或服务，拥有自主经营权和决策权，能够快速响应市场变化。通过与市场直接联系的独立核算制，阿米巴 小组必须自行承担经营风险，从而激发员工的责任感和积极性。
阿米巴经营模式的历史与发展
总结词
阿米巴经营模式起源于日本，由稻盛和夫先生提出并实践。该模式在日本及全球范围内得到广泛应用 ，成为一种备受推崇的经营管理理念。
效措施进行改进和调整。
阿米巴经营会计主要工作内容
阿米巴经营会计主要工作内容1. 简介阿米巴经营会计是一种以分散式管理为特点的会计制度，旨在提高企业的经营效率和利润水平。
阿米巴经营会计强调以小组为单位进行经营决策，并通过明确的责任分配和绩效考核来激励员工的积极性。
本文将详细介绍阿米巴经营会计的主要工作内容。
2. 阿米巴经营会计的基本原理阿米巴经营会计基于以下几个基本原理：2.1 利润中心阿米巴经营会计将企业划分为多个利润中心，每个利润中心相当于一个小型企业，负责自身的收入、成本和利润。
通过将企业分割成小型利润中心，可以更好地激发员工的积极性和创造力。
2.2 责任分配阿米巴经营会计明确每个利润中心的责任范围和权益，将决策权下放到各个利润中心，并通过责任分配来激励员工。
每个利润中心的经理负责制定和实施相应的经营策略，以实现利润最大化。
2.3 绩效考核阿米巴经营会计通过明确的绩效考核指标来评估利润中心的绩效，并根据绩效结果进行奖励和激励。
绩效考核指标通常包括利润、销售额、生产成本等，以确保每个利润中心都能够为整个企业创造价值。
3. 阿米巴经营会计的主要工作内容阿米巴经营会计的主要工作内容包括以下几个方面：3.1 制定预算每个利润中心需要制定详细的预算，包括收入预算、成本预算和利润预算。
预算制定需要考虑市场需求、竞争情况以及内部资源等因素，并与其他利润中心进行协调。
3.2 成本控制阿米巴经营会计强调成本控制，每个利润中心需要对自身的成本进行严格管理。
通过分析成本结构和成本驱动因素，可以找出降低成本和提高效率的方法，并采取相应措施。
3.3 绩效分析阿米巴经营会计通过绩效分析来评估利润中心的绩效，包括利润率、销售增长率、生产效率等指标。
通过绩效分析，可以及时发现问题并采取相应措施进行改进。
3.4 经营决策阿米巴经营会计要求每个利润中心的经理具有一定的决策权，并能够根据市场需求和内部资源进行灵活的经营决策。
经理需要考虑成本和利润之间的平衡，以实现最大化的利润。
阿米巴经营会计制度
阿米巴经营会计制度一、引言阿米巴经营会计制度是一种针对阿米巴经营模式而设计的会计制度。
阿米巴经营是一种以小组为单位进行经营管理的方式，以赢利中心为核心，在业务运营过程中充分激发员工的积极性和创造力，从而实现整体利润的最大化。
阿米巴经营的核心理念是“每个赢利中心都是一家小公司”，因此需要一种适应这种经营模式的独特会计制度。
二、阿米巴经营会计制度的基本原则1. 小组利润实现与测算阿米巴经营通过将整体业绩分解成赢利中心的利润来激发员工的积极性。
因此，阿米巴经营会计制度需要明确小组的利润实现和测算方法，包括小组的收入、成本和费用的计算和分摊等。
2. 盈亏的分配与考核阿米巴经营强调通过挑战和激励小组成员来实现整体利润的最大化。
因此，阿米巴经营会计制度需要设立科学合理的盈亏分配和考核机制，以确保小组成员的利益与整体利益相一致，并提高各小组之间的竞争性和合作性。
3. 实时数据和报告阿米巴经营注重实时监控和反馈，强调及时的决策和调整。
因此，阿米巴经营会计制度需要提供及时准确的数据和报告，以支持管理层做出迅速决策和调整。
三、阿米巴经营会计制度的主要内容1. 赢利中心的设立与管理阿米巴经营会计制度首先需要设立赢利中心，根据组织的业务特点和需求，将赢利中心划分为合理的范围和规模。
同时，对赢利中心进行有效的管理，包括目标设定、资源分配、业绩考核等方面。
2. 收入的计算和分摊阿米巴经营会计制度需要明确小组的收入计算和分摊方法。
收入的计算可以包括各项销售额、服务费用等，分摊方法可以根据小组的业绩和贡献进行合理分配。
3. 成本的计算和控制阿米巴经营会计制度需要清晰定义和计算各项成本，包括直接成本和间接成本。
同时，需要制定相应的成本控制措施，确保小组在业务运营过程中的成本控制和降低。
4. 费用的计算和分摊除了成本外，阿米巴经营会计制度还需要明确费用的计算和分摊方法。
费用可以包括各种管理费用、固定费用等，分摊方法可以根据小组的业绩和贡献进行合理分配。
阿米巴经营模式
综合绩效评价。
阿米巴的绩效考核是以时间段 为节点进行“科举”考核目标， 短则 1周或 1个月，长则 1年， 一旦时间段确立，对应制定出 阿米巴员工的具体行动计划方 案，通过“6补1抠”等手段进 行完善精进，公司与员工双方 确认签字之后立即实施。这样 阿米巴组织中的员工就会明确奋斗目标，营造积极的工作氛 围，通过阿米巴计划的实施促 进企业绩效水平的整体提升，
诞生背景
1959 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电信公司KDDI。 这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独 立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可 以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变 化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在 了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
阿米巴经营模式既不是远在天边，也不是唾手可 得，它需要全员勠力同心、踏实较真才能够逐步 实现，阿米巴经营模式虽然源自日本，但通过分 之合智库22年在中国工商企业的辛勤耕耘，已在 中华大地上开花结果。
阿米巴成功案例
航空
海南航空，首都航空
人人都是经营者
大健康
汤臣倍健，雪利昂
2021
再出发
人人都是经营者
3、经营信息的实时性。 核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者 验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。
员工全员参与，人人都是经营者。
阿米巴经营心得体会
阿米巴经营心得体会阿米巴经营心得体会1稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。
看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。
对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复，已经有很多例子可言，我想从其他方面谈一下我的心得。
一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。
我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。
思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。
《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。
读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。
我们每个人的素质毕竟是不一样的'，不可能搞一刀切主义。
程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。
一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。
同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。
首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是：做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。
这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。
其次，艺术和科学的高度融合，是指艺术是非逻辑的，而科学是逻辑的。
阿米巴经营模式-会计学
分 好 钱 的 前 题 是 算 好 帐
会计七原则
1、以现金为基础的经营 2、一一对应原则 3、筋肉坚实的原则 4、完美主义的原则 5、双重确认的原则 6、提高核算原则 7、玻璃般透明经营原则
经营会计
视频：
稻盛和夫要求财务必须 及时！并独立核算！
中国企业语文管理 经营会计数学管理 工作VS生活
二、单位时间核算表”原理与解读
销售额
销售部门
销售毛利
－
经费
＝
附加价值
附加价值
÷
所用时间
＝ 单位时间核算
二、“单位时间核算表”原理与解读
生产部门
生产总值
－
÷
经费
＝ ＝
附加价值
附加价值
所用时间
单位时间核算
二、单位时间核算表的由来
一味的强求无法令员工信服， 于是稻盛先生决定把经营内容 展示给员工看，让他们了解企 业的现状，告诉他们“这是你 们现在的成绩，凭这个成绩， 大家将没有饭吃，所以要加倍 努力。”
单位时间核算-计算公式
总出货 A=B+C
(即对外出货+内部销售)
生产总值 E=A-D (总出货-内部采购) 扣除额 F=所有经费（不含劳务费） 结算销售额、附加价值G=E-F (生产总值-所有经费) 总时间 H=H1+H2…… 单位时间核算 I=G÷H (结算销售额÷总时间) 单位时间产值 J=E÷H (生产总值÷总时间)
营业・制造 分别进行核算管理
使用同一种货币 单位表示 真实反映阿米巴 的活动内容 (收入・费用・工时)
重视制作预定
单位时间的目标 共识
经营模式核算管理
通过单位时间核算表萌生 出刻苦钻研的精神
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⑧工艺技术指导
生产 中心 生技部
生产中心 发电部 1值-5值
生产中心 尾水发电
⑥热、灰、渣、石膏 ⑦供电上网
⑨监 督指 导
⑩服务 支持 电网
经营
经营管理类
管理
备注：
示：业务部门 示：服务部门 示：管理部门
契约关系 服务关系 买卖关系
内部交易价格体系模型（模板）
某产品内部交易价格体系
采购阿米巴 原材料
经营会计损益表的特征
第一：边界利益与销售额、边界利益率之间的关系 ①边界利益=销售额-变动费 ②边界利益=销售额x（1-变动费比率） 第二：经营利益与固定费和销售额之间的关系 ③边界利益=边界利益率x销售额 ④边界利益=（边界利益率x销售额）-固定费 第三：经营会计利润表的或用方法
(A)活用于经营决策的方法
总公司的经营管理部长的条件
精通经营计数（能通过计数认识经营课题） 对经营课题发生的原因能彻底的追究（对“现象-课题-本质-对策”追 究的姿势） 具有对经营课题的分析能力、判断能力和制定对策的说服能力（相互 对话和交流的姿势和能力） 能理解财务会计体系 精通经营分析（具有经营管理会计的基础、应用和实践 的能力） 能理解经营组织和经营管理的思想和体系 能理解现代经营和独立分权体质的本质（成果主义、能力主义的追求）
0.0%
40 2.4%
435 40.4%
476 28.7%
150 13.9%
170 10.3%
30
150 13.9%
170 10.3%
30
300 27.9%
340 20.5%
60
135 12.5%
136 8.2%
-60
30 2.8%
30 1.8%
60
105 9.8%
106 6.4%
34
36
5
合计 金额 对销售额 1,656 1,076 1,676
机加工
喷漆
装配
质检 设备维修 技术工艺 销售
成品库
管理
物资流通类
材料采购
产品销售
生产支持类 技术支持类 生产加工类 运营管理类
备注：
材料储存
质量检验 设备维修
冲压
机加工
喷漆
装配
工艺技术
示：生产部门 示：服务部门 示：经营管理部门
契约关系 服务关系 买卖关系
产品储存 经营管理
例：某火力发电企业内部交易结构图
制造销售成本 3
制造用易耗品 4
变动费
促销费
5
物流费
6
边界利润
7
人工费
8
固定费
其他经费
9
小计
10
贡献利益
11
总公司及总部费
12
经营利润
13
人员
14
全公司
生产
营销
总公司
1,656 100.0%
1,076 100.0%
0.0%
600 55.8% 1,076 65.0%
41 3.8%
0.0%
0.0%
64 3.9%
阿米巴
煤炭采购
厂外物流
厂内仓储物 流
物资采购
物资仓储
生产（1-5 生产尾水发
值）
电
设备维修维护
生产技术
销售
管理
采购销售类
燃管部
①煤炭
采购
销售公司
物流仓储类 生产支持类 技术支持类 生产加工类
生产 中心 燃运部
物资部
②煤炭厂内仓 储物流服务
仓库
④设备零配件
⑤设备维护维修 服务
生产 中心 设备部
③其 它原 材料
对外采购 20万
内部销售 40万
内部采购
生产总值 20万
支付佣金 4万
获取佣金
销售佣金负 担额
4万
工序B
65万 40万 25万 6.5万 4万 2.5万
工序C 90万
制造科合计 90万
销售部门
65万 25万 9万 6.5万 2.5万
105万 105万 70万 19.5万 10.5万
9万
阿米巴单位时间核算表
经营会计利润 表的活用方法
(B)活用于管理的方法
活用于战略性决策的方法 活用于战略术决策的方法
（b-1）活用于计划立案的方法 （b-2）活用于问题分析的方法 （b-3）活用于绩效评价考核的方法 （b-4）活用于专案改善的方法
合计
边界利益
边界利益率 人工费 设备费 其他经费 固定利息
合计 经营利润 投入人员 投入工时
销售
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12 13 14 15 16 17 18 19
部门 制造 采购 总公司
合计
对①百
商品
分比 A
B
C
对②百 分比
例：某制造型企业内部交易结构图
阿米巴
采购
材料仓
冲压
（按照发生形态类别分类）
（按照经营目的的类别分类）
计算基准、计算体系完全不同
1. 销售额 2. 销售成本 3. 毛利 4. 销售费用及管理费用 5. 主营业务利润 6. 营业外收入 7. 营业外支出 8. 税前利润
根据经营的 目的通过固 定、变动费 分解对费用 进行分类
1. 销售额
2. 变动费用 3. 边界利润 4. 固定费
解开内部交易定价的困惑
公司内 部购销
对外出货 对外采购 内部销售 内部采购 生产总值
工序A
工序B
内部订货
工序A
工序B
20万 40万
20万
65万 40万 25万
工序C
对外出货
物资与资金的流动
工序C 90万
制造科合计 90万
65万 25万
105万 105万 70万
解开内部交易定价的困惑
工序A
对外出货
经营会计实态经营的7大原则
1. 坚持以现金为基础的经营【现金水坝式经营】 2. ——对应的发生制原则【经营实态】 3. 肌肉型经营的原则【高劳动生产力▪率▪活力】 4. 完美经营的原则
【乐观构想+悲观的计划+高兴地执行+循环改善】
5. 双重确认的原则【做到有据可查】 6. 提高核算利益的原则【附加价值创造才是真实收益】 7. 透明经营的原则【有限度透明】
价格
150
生产阿米巴
A
B
C
D
成品包装
价格
195
245
320
360
400
销售阿米巴 价格
终端出货 500
总部机构的直接费用分摊
分摊原则：谁使用、谁受益、谁负责。
项目
财务费用
人力资源 部门费用
信息部门 费用
行政后勤 部门费用
其它
分摊标准 举例
资产或资 金占有率
人工数 （高、中、 基层的比 例加权折 算）
从“人心出发”让员工实现物质与精神双丰 收的“现代经营”
幸福企业
经 营 会 计
培养 人才
阿 米 巴 组 织
经营哲学/理念
将企业划分为 一个个小的经营单 位（利润中心）； 以年度计划为基 础，从企业内部自 选拔巴长，运用 《经营会计》实现 “量化分权”将经 营权逐级下放而快 速培养人才； 通过事前计划， 事中管理，事后评 价控制风险；
41 64 40 911 350 350 700 211
211 75
从经营会计到单位时间核算
企业与客户沟通的桥梁 、中介和纽带 销售部的劳动所得是销售佣金 制造部门通过销售部门感受市场压力 销售部门面对制造和客户的双重压力
企业内部感受市场压力
传统模式下制作部门损益表
变化前（售价100）
变化后（售价80）
②边界利益率=边界利益/销售额
比率原则：
③变动费率=变动费/销售额 ④经营利益=边界利益-国定费
1. 变动费相对销售额 2. 固定费相对边界利益 3. 单项费用相对各类别总费用
⑤固定费生产率=边界利益/固定费
4. 生产力=产出/投入
⑥人工费生产率=边界利益/人工费 ⑦设备费生产率=边界利益/设备费
管理原则： 1. 变动费按比率管理 2. 固定费按绝对值管理
以企业的经营哲学和经营理念，经营原理·原则为指导；
企业战略检讨、阿米巴组织完善
整个公司可以看做一个 最大的“阿米巴单位”
公司的各个SBU（事业部） 是小一点“阿米巴单位”
在SBU内部继续细分，得到 更小的“阿米巴单位”，即： Min-SBU（微事业经营单位）。
继续细分到更加微小的“阿米 巴单位”，我们叫它为“CellSBU”（细胞经营单位）。 这个层级的阿米巴就是稻盛和 夫《阿米巴经营》书籍中介绍 的“阿米巴小集体”。
今天的日本制造
20世纪70-90年代日本成为“世界工厂”、“日本制造”、 “日本服务”成为品质与信任的象征，随着中国的发展，使 中国成为“世界工厂”与“日本制造”一争高低。但日本企 业认为，单凭“细致严谨、遵守规定事项”的精益精神就足 可使其制造、服务水平超前中国企业数年，甚至数十年；如 今日本企业面对激烈的全球市场竞争又纷纷拿起了“战胜中 国的”的口号。现今，有大量的日本先进企业开始从中国撤 资，将工厂重新迁回日本。请思考中国的企业应该作何反应？ 中国企业超越并最终战胜“日本制造”的取胜之道是什么？
今天的中国企业面对的只是国内企业的竞争， 更要面对全球优秀企业的竞争！而经营管理水 平、创新能力等则成为企业竞争的核心软实力。
阿米巴经营的 三大系统
通过内部买卖机制， 进行独立核算，传递市 场压力，促进外部竞争； 以利润为核心目标， 用科学的组织业绩管理 和业绩评价衡量员工贡 献，并实现永无休止的 循环改善； 构建相对公平的分配 体系，让员工真正实现 当家作主，创造积极向 上的业绩文化，释放企 业潜能；