总经理把私营公司做大做强的288条妙计_014

十四总经理要把握好公司发展的大方向159.战略一定要清晰160.辨证地区分大事和小事161.朝着“不可能”的目标努力162.新业务领域选择和进入战略163.跨越发展与循序渐进的关系164.近期效益与长远发展的关系165.决策过程中应注意的问题166.无节制扩张发展吃恶果167.决定行业赢利的5种力量168.不适宜进入新兴行业的时机169.成熟行业的战略隐患170.成熟行业竞争战略的制定171.迅速放弃战略172.发展中期要杜绝六个盲目173.集中一点战略最能反映人的个性的是眼睛，最能反映一个总经理经营才能的是他的眼光。

作为私营公司的总经理，小的错误可以犯，但大方向不能偏。

如果偏了，就要及时发现，及时纠正。

成功的总经理，目光所至，一切都被他掌握。

只有看得远，看得准，才能够为公司确立符合实际的发展方向，才能少走弯路，带领公司不断走向辉煌。

159 战略一定要清晰领导人最重要的任务就是想来来、规划未来，董事长应该花75%的时间想未来，总经理应该花50%的时间想，副总经理应该花25%的时间想。

领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。

——张忠谋（台湾集成电路公司创始人）不管是大公司、中型公司还是小公司，都面临一个战略问题。

如果说昨天的公司能够通过“摸着石头过河”，依靠老板的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。

公司要发展，必须要有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。

很多公司赚到了钱以后，战略就模糊了，战略模糊必然导致公司内部的复杂和模糊。

总经理在带领公司前进的时候，对战略的描述一定要很清晰，该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉员工，这样员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。

160 辨证地区分大事和小事给事情进行大事和小事的分类是为了做好工作，但有时很难分清楚什么是大事，什么是小事。

在特定的情况下，甚至不能说向一个员工问好就是小事，而召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会就是大事。

——张忠谋（台湾集成电路公司创始人）向一个员工问好也完全有可能成为重大事件。

很多最细小的行动都无法预见其最终结果，因此，在行动之初，对每一个事件都应给予关注。

它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。

就像一对好父母能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。

如果这些行为被忽视了，那么将会失去一个培养孩子能力的重要机会。

若你认为宏图大略才是真正的大事，而那些“无关战略”的事情根本不值得关注，那么，很可能将有一大堆“小事”给你带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。

在私营公司中，有人认为总经理高人一等，而保安就低人一等，这是个很严重的错误。

因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。

在一个组织当中，领导者不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。

聪明的领导者知道，当不再评价事物的大小高低时，所有的岗位都被放在一个平等的地位来考虑时，真正决定其重要性的是你的战略目标。

161 朝着“不可能”的目标努力我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。

哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。

——杰克〃韦尔奇（通用电器公司原总裁）韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！追求“不可能”的目标，对公司而言是极具深远意义的，它将促使员工工作更加努力，公司更加卓尔不凡。

从福特汽车公司的事例中就能清楚地看到这点。

亨利·福特为了使汽车具有更好的性能，决定要生产一种有8只汽缸的引擎。

这在当时几乎是不可能的。

但是，亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。

不管设计师们以怎样的理由反对，亨利·福特坚持：“无论如何也要生产这种引擎，去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。

”在这一不可能的目标的激励下，全体员工只能将全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研发中去。

一年过去了，工程师告诉福特：“还有很多关键的问题没有解决。

”福特仍然坚持：“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标。

”最终，工程师们找到了诀窍，成功地制造出了8缸引擎。

不仅如此，员工们在这种不断追求高目标的过程中，还形成了一种不断进取、克服困难的精神。

正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。

”人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。

所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。

因此，作为领导者，应该制定卓越的目标来挖掘员工最大的潜能，以实现公司业绩的迅速增长。

当然，有些“不可能”的目标，的确很难实现。

但是，就算目标没有实现，公司总经理也应该看到，结果也比以往低目标时要好得多。

而且员工也在实现这一目标的过程中，学到了很多很有用的东西，自身能力得到了很大的提高。

所以，总经理衡量员工的标准，并不应该是是否实现了目标，而是与上一次成绩相比的结果，是排除环境变量的情况下是否有明显的进步。

当员工遭受挫败时，总经理应以肯定的态度来鼓励他们，而不是因目标未被实现而惩罚他们。

否则，员工就会失去积极性，高目标激励也就没有任何意义了。

要记住，总经理制定“不可能”的目标，只能是一种激励手段，而非考核的标准。

162 新业务领域选择和进入战略我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。

我是边实施边做边修正。

只要有三分把握的事，我就敢去做。

——黄光裕（北京国关电器有限公司董事长）是不是需要开辟新业务？是应该开辟这个新业务呢，还是应该开辟那个新业务？如何才能够成功地进入新业务呢？这些问题是私营公司总经理们在公司发展进程中常常会遇到的问题。

随着私营公司规模的扩大、市场接触面的拓展、竞争的加剧，私营公司总经理们将越来越多地面临这类问题。

而正确地回答这些问题，是公司保持持续稳定发展、不断做大做强的一个关键。

总经理需要清醒地认识到，在自由竞争的市场环境中，公司要想在任何一个行业取得成功，都必须建立强有力的竞争地位，而竞争优势的确立只能依靠公司的资源和能力条件。

因此，私营公司要想在进入新业务领域过程中少走弯路，必须高度重视以下三个方面的问题：(1)下大力气做强主业格兰仕公司将自己定位于微波炉的全球生产车间，公司利用区位优势和规模经济，将微波炉的价格由1600多元降到400元左右，实现了年产1200万台的市场规模，从而在微波炉行业建立了强大的竞争优势。

在此基础上，格兰仕投资20亿元进入空调器行业，凭借在微波炉行业形成的品牌声誉和生产销售经验，格兰仕在空调器行业脱颖而出，成为极富发展潜力的竞争者。

(2)有选择地进入少数行业通用电器公司有一个“数一数二”原则，对公司业务中不能达到“数一数二”水平的坚决予以分拆出售。

这是保持通用电器公司竞争优势和良好绩效的明智之举。

(3)要确保原有业务和新业务之间的资源共享进入新的业务领域不仅需要投入太量的资金，更为重要的是需要提供技术、制造、销售渠道和管理能力等方面强有力的支持。

因此，公司现有业务有没有形成竞争优势以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。

163 跨越发展与循序渐进的关系我们很多资源是很巧合地组织在一起的，就像金庸的小说，一个人的武功练到一定程度，是有很多机会结合在一起的。

——马云（阿里巴巴创始人）跨越发展是许多公司梦寐以求的，也被很多公司作为战略指导思想载人公司规划中。

跨越发展具有很多优点，其根本意义在于，借助跨越发展可以摆脱困境，在“重新洗牌”中，获得优势竞争地位。

因此，在有新的技术、产业和市场机会的条件下，公司要争取抓住机遇，实现跨越。

但同时也应注意到，跨越是有条件的。

跨越不仅对公司技术能力的把握和控制新市场的能力提出了较高的要求，而且往往需要广泛的配套条件的支持。

例如，高清晰度数字式彩电是未来的新型彩电，生产这一新型产品不仅要有很强的技术开发能力，而且要有数字信号发射系统的支撑，近期内国内尚不具备发展条件。

公司需要审时度势，一方面紧盯事态变化，及时跨越而不要落伍；另一方面，又要从当前着手，循序渐进，改进现有产品，进行技术积累，为跨越做好准备。

164 近期效益与长远发展的关系在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛。

这样很容易导致决策的随意性。

做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了．突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。

——南存辉（正泰集团创始人）在技术创新项目选择上，公司往往容易犯急功近利、浮躁和急躁的毛病。

总期望能找到“立竿见影”的项目，尽快投产、尽快获得收益。

当然，这样想并不错，但事实是，公司在一味追求这一目标的情况下，往往失之偏颇，从而忽视了公司的长远发展。

理想的情况是，所选项目既能为长远发展打基础，近期又能尽快见效，公司也的确应该寻求这样的机会。

但是，当一个项目难以使二者兼顾时（这是常事），公司要注意处理好二者的关系。

可考虑选择一部分“短平快”的项目，又要安排一定的为长远发展打基础的项目。

处理好近期与远期的关系关键在于公司要做好战略规划，做到未雨绸缪，走一步，看两步甚至三步。

165 决策过程中应注意的问题世界上每100家破产倒闭的大企业中．85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。

——美国兰德公司 (1)决策要有明确的目标决策的前提条件是：有明确的目的。

问题清楚，目标明确，只有在这种情况下，才有可能进行决策。

决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。

没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。

决策的难点来自于目标不清。

目标不清往往造成在方案选择上摇摆不定的情况，一方面认为这个方案好，想选择这个方案；另一方面又认为那个方案好，想选择那个方案。

如果决策目标明确，按照目标的要求，哪个方案更好一些，决策者就会毫不犹豫地选择哪个方案。

(2)多方案抉择是科学决策的重要原则决策要有若干个可行的备选方案，一个方案不能比较优劣，也没有选择的余地，所以多方案选择是科学决策的一个重要原则。

多方案抉择的重要性不仅仅在于可以选择，更重要的是通过选择可以增强在执行方案时的信念。

只有一个方案，没有经过选择的过程就开始执行，在执行过程中一旦遇到挫折，就会犹豫不决，有可能因此半途而废。