某集团组织设计核心业务流程
集团化管理模式及组织架构
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能）的地域特点、专业特点等；
*
集团化管理与资源优化配置
自建必要的生产线，其它委托制药业务板块进行生产
标提
*
集团架构调整优化总体思路
目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
营销监审中心
法律事务中心
安全保卫中心
*
某某集团组织架构（二级架构）
某某集团
制药业务板块
*
某某集团组织架构（二级架构）
医药流通业务板块
某某集团
江西科研营销
行政管理部
深圳健美医药
医药流通事业部
XX医药公司
经营发展中心
市场拓展中心
采购中心
采购供应部
OTC销售部
专业产品销售部
医疗器械销售部
财务管理部
集团最高决策机构： 董事局 集团日常决策机构： 总裁办公会 董事局负责对集团重大 经营问题进行最终的决 策。包括：集团战略规 划、经营目标、年度预 算、重大投资等。 总裁办公会由集团决策 层人员组成，负责企业 日常经营决策。 专业性强的决策组成临 时专业委员会进行决策。
*
各事业部（部）的核心任务
研发事业部：负责某某集团制药、植物药业GAP业务板块中相关新产品的选择、购买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药和植物药业业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。 采购部：负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保证集团生产经营的正常进行，并降低成本。 制造事业部：负责某某集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务板块产品的委托生产，保证集团产品按质按量低成本的生产，为企业发展服务。 OTC营销部：负责某某集团制药业务板块OTC产品、保健品、卫生用口等相关产品的市场营销工作，同时接受植物药业业务板块的委托进行部分饮片、标提的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 处方药营销部：负责某某集团制药业务板块专业产品的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 医药流通事业部：全面负责某某集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业务在2005年前成为集团的支柱业务之一。 植物药业公司：全面负责某某集团中药材种植、饮片、中药标准提取物、成品、中药材贸易等业务的培育和开展，使植物药业业务在2010年前成为集团支柱业务之一。
某集团组织架构和管理流程教材
• 委员会负责提出、审核、
质询相关议题，最终报董 事会会议批准
• 人力资源部和财务部定期
汇报关键业绩指标的完成 情况，以及对薪酬的相关 影响
• 人力资源部帮助协调关键
管理职位候选人的筛选和 培训计划
主要工作
• 招聘与选择最高管理层 • 设定并批准最高管理层的岗位描述和职业发展道路 • 制定总裁和部门总监的发展计划，并负责关键后备人才的培养
• 负责董事会的信息披露
–与监管部门的联系，组织准备和及时递交监管部门所要求的文件， 负责接受监管部门下达的有关任务并组织完成
–负责组织有关监管政策方面的研究，及时向董事和总裁提供有关信 息和研究报告
–负责协调集团其它相关部门做好集团年报、月报、季报以及董事会 告股东书等集团正式的信息披露
–与集团律师和法律部一起，确保董事及总裁在行使职权时切实履行 境内外法律、法规、集团章程及其他有关规定
3
董事会设计应遵循以下基本原则
董事会应保持 其独立性
原因
实际操作
• 董事会选择并评估管理层 • 董事会负责核查管理层的
不正当行为
• 保持大部分董事为独立董
事
• 分离总裁和董事长
董事会成员应 有丰富的经验
• 董事会负责为管理层提供
方向性建议和指导
• 董事会成员应对相关行业
和公司具有一定了解
• 选举具有董事会所需技能
明
资料来源： 麦肯锡小组分析
10
董事会秘书的职责描述
SHSL/010308/SH-PR(2000GB)
使命与职责
主要工作
• 负责协调董事会日常工作，
负责董事会与监管部门、 投资者及其它机构的联系， 负责有关信息的收集与保 管
257277_立体的业务流程
立体的业务流程文/陈广乾企业管理的现实困境伴随中国经济的高速发展，大量中国企业迅速做大。
在做大的过程中，企业日益感受到来自外部市场不确定性以及内部管理复杂性两方面的挑战。
解决内部管理复杂性是应对外部环境不确定性的前提，因为外部不确定性不是针对某一企业个体，而如何能快速响应市场、灵活应对市场则由内部管理的竞争力所决定。
具体来看，中国企业目前面临的主要困境有：1. 随着企业产品线越来越丰富，作为产品线组织载体的事业部越来越发达，组织不断扩张。
产品线、事业部、业务单元 (BU) ，其中还交织上市的股份公司与非上市的集团，组织交叉重叠、臃肿复杂，互相掣肘，沟通成本增高，决策效率下降。
2. 绝大多数中国企业的基本管理模式是职能制加领导各管一摊（分工负责）。
所有问题都通过职能部门层层上传，层层过滤，最终向董事长报告。
大量跨部门的、横向的业务问题，因为没有流程、没有岗位而长期得不到解决。
3. 对比销售规模超过5000亿人民币、员工超过20万人、组织遍及全球上百个国家与地区的欧美跨国企业，中国企业的规模和管理复杂性远不及对方，但管理效率却不如对方。
这是因为决定组织灵活与效率的矩阵式组织、扁平化虚拟组织和协同式跨职能项目组织等这些高效的流程型组织形式在中国企业都欠发达。
由于这些组织构成了对传统职能制的挑战，对职能部门领导权力的挑战，我们从未深刻理解这些组织生长所需的制度环境，这些组织形式在中国企业难以健康成长。
4. 由于强固的职能制和领导负责制，我们解决问题的方式，尤其是解决跨职能问题的方式，基本都是领导驱动、问题驱动、事件驱动，背后没有一个解决问题的流程体系，同样的问题周而复始，不断解决，不断重现。
正是以上这些现实的困境，使得中国企业管理效率低下，业务链条和管理链条不断被拉长，发展速度放缓。
如果说企业的竞争归根到底是管理的竞争，那么管理归根到底是“业务流程”的管理。
越来越多的企业在做大的过程中，开始考虑通过实施“业务流程再造”来做强企业。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
XX集团流程优化及授权调整方案
XX集团流程优化及授权调整方案第一部分调研分析为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下：一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%，体现了员工参与公司管理的积极性。
在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。
其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。
（以下为问卷摘要）1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者。
2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。
3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。
4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。
5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。
6、关于流程优化的建议观点摘要:简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。
结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。
二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。
其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。
（以下为访谈内容摘要）。
1、集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。
某集团业务流程体系
某集团业务流程体系1. 引言本文档旨在介绍某集团的业务流程体系。
该集团是一家跨国企业，拥有多个业务部门和子公司。
业务流程体系是为了规范和优化集团内部各业务部门之间的沟通和协作，提高整体运营效率而建立的。
本文将详细介绍集团的业务流程体系的基本框架和关键流程。
2. 业务流程体系概述某集团的业务流程体系由以下几个部分组成：2.1 业务组织结构集团的业务组织结构包括总部和各个业务部门及子公司。
总部负责制定集团的战略规划和整体管理，各个业务部门和子公司则负责实施各自的业务活动。
2.2 业务流程图某集团绘制了详细的业务流程图，以清晰地描述各业务部门之间的关系和业务流程。
业务流程图涵盖了从市场调研、产品开发、生产制造、销售、物流、供应链管理等各个方面的业务活动。
2.3 业务流程管理系统为提高业务流程的管理效率，某集团引入了业务流程管理系统。
该系统通过自动化工具和流程监控机制，实现了对各业务流程的跟踪和协同管理。
同时，系统还可以统计和分析业务流程数据，为业务决策提供参考。
3. 关键业务流程3.1 市场调研与产品开发流程市场调研与产品开发流程是某集团业务流程体系的重要组成部分。
该流程涉及到市场研究、竞争对手分析、需求调研、产品设计、原型开发和测试等环节。
在流程执行过程中，涉及到多个部门之间的协作，例如市场部门、研发部门、设计部门和测试部门等。
3.2 生产制造流程生产制造流程是某集团业务流程体系中的核心环节。
该流程包括物料采购、生产计划、生产调度、质量控制和出厂等多个环节。
各个环节之间需要进行信息共享和协同合作，以确保生产制造的顺利进行。
3.3 销售与物流流程销售与物流流程是某集团业务流程体系中与客户交互最密切的环节。
该流程包括订单管理、订单处理、物流配送和售后服务等多个环节。
在流程执行中，涉及到销售部门、物流部门和客户服务部门等多个相关部门之间的协作。
3.4 供应链管理流程供应链管理流程是某集团业务流程体系中的重要环节。
成飞的组织业务流程体系文件
成飞的组织业务流程体系文件成飞，一个企业组织架构，在它的发展历程中，也有一些小的变化和调整。
但是它们始终是按照成飞的“价值导向”和“利益共同体”发展出来的。
我们要学习成飞公司组织架构体系和业务流程体系的管理经验与创新方法。
成飞公司是一家以飞机发动机研制为主业，集科研、生产、销售于一体的特大型国有企业。
在成飞公司领导和员工心目中，它是一个强大的企业；它是一座凝聚着无数人心血和智慧的“丰碑”；它是一座具有强大生命力和凝聚力的“大厦”；它是一个让人感觉到“很安全、很放心”的组织。
但它也是一座“富矿”。
在成飞公司，大家都很清楚，成飞公司有一个“产品用户”工作模式：产品研发是主导，用户满意是核心（产品=用户市场运营）。
“产品用户”是指成飞公司研制开发所有的产品都以用户为中心，在产品研制中实现价值提升；用户满意是指员工对客户、供应商和合作方对成飞公司研制开发所有产品及服务所给予的肯定与认可。
这种模式具有强烈的市场导向、持续改进的特点，要求我们一定要把这个模式内化于心。
1、成飞公司是一个成熟的组织架构体系成飞公司的组织架构体系很成熟，它由组织中心、产品部三个部分组成。
三个部分都是紧密联系、协调一致的组织。
成飞公司组织架构是以飞机发动机研发设计为主导，以市场运营为核心，以产品质量和服务为支撑，建立起科学、合理、高效的管理体系和运行机制。
对这种结构体系进行管理分析表明，它最大的特点是：各要素由一个中心统一进行管理和协调，并具有高度的统一性、一致性、可预测性。
它可以实现各要素有机结合并相互协调，又可以使各要素之间产生高度的协调性与一致性。
这种结构体系是组织行为的科学与合理选择带来的结果。
其基本理念就是充分发挥每一个组织单元内在潜力，使之在最短时间内发挥出最大效能。
组织管理中最重要就是组织架构tomography。
在成飞公司管理实践中可以发现，当某一事物达到了某一高度时便会发生变化：随着时间的推移，组织结构会随着某一事物出现而不断变化；反之，也会随着自身变得更加成熟与稳定。
XX集团流程优化及授权调整方案
XX集团流程优化及授权调整方案第一部分调研分析为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下：一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%，体现了员工参与公司管理的积极性。
在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。
其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。
（以下为问卷摘要）1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者。
2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。
3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。
4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。
5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。
6、关于流程优化的建议观点摘要:简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。
结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。
二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。
其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。
（以下为访谈内容摘要）。
1、集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。
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相应制药公司
力信息
部长审批 N Y
生产计划
物资采购 生产
11
生产流程
技术调度中心
下达生产计 划
调度
质量保证中心 原料检测
制药公司
生产准 备
现场动 态检测
产品制 造
技术管理中心
技术支撑
生产报表
机动设备中心
设备动力支撑
采购事业部
物资采购
成品检 验 Y
产品包装
N
不合品 处理程序
产品入库
12
不合格品处理流程
Y
工厂试行、 验证文件、 修改与完
善
复核
N
Y
执行
批Y 准 N
存档
17
质量保证流程
生产车间 采购部
原料采购
生产制造
N 成品检验 Y
产品入库
销售公司 质量管理科 质量检验科
化验室检 验
过程检测、 半成品检
验
化验室检 验
产品销售
留样、不合 格品、投诉
处理等
18
研发事业部、采购事业部、行政事业部业务流程
19
新产品开发立项流程
核心业务流程
项目管理中心项目建议 可行性报告
立项计划
立
项
研发事业部总监
初审
修 改
立 初审 项
立 项
初审
终止
修通
总裁办公会议
立项终止
改过
复审
复审
总裁
终止
立项终止
审批
执行
财务管理部
备案
20
新产品技术引进流程
总裁 立项批复
核心业务流程
项目管理 中心
技术论证商务洽谈制标定准验收
合同拟定
• 新产品开发立项流程 • 新产品投产汇签流程 • 技术档案管理流程 • 生产性原物料采购流程 • 计划内生产性原物料采购流程 • 计划外生产性原物料采购流程 • 生产性小额度应急物品采购流程 • 物品入库流程 • 物品领用流程 • 行政管理制度颁布流程 • 办公用品采购流程 • 高层干部任命流程 • 中层干部任命流程 • 基层干部任命流程 • 员工招聘流程 • 医药公司拓展计划审批流程 • 医药公司大宗物品采购流程
运营保障部核心业务流程
❖ 单位审计管理流程 ❖ 个人经济责任审计流程 ❖ 法律纠纷案件处理流程 ❖ 法律咨询相关业务流程 ❖ 经济犯罪案件查处流程 ❖ 销售人员信用管理流程
1
单位审计管理流程
被审计单位 提出审计请求
内部/营销监 审中心主任
审计立项建议
定期审计 随机审计
提供审计背
通 知
景资料和审 计条件
4
集团公司总 裁
法律纠纷案件处理流程
案发 提供背景资料 单位
成立 专案
协助调查
可立案？Y
N 重大案件？
组或 确定
N
Y
负责
法律 事务 中心
法律咨询
人 案件调查
提出诉 讼计划 和方案
主任
审核 实施
初审
协调
指导、协 调
终结备案
专案 组或 负责 人
审批
5
运营
法律咨询相关业务流程
当事人或单 提出法律咨询需求 位
ห้องสมุดไป่ตู้
质量保证中心 技术调度中心 制药公司 技术管理中心 机动设备中心 采购事业部
N 计划协调
Y
成品检验
不合格品
Y 可否返工
返工
技术支撑、 查找原因
设备动力支 撑、查找原
因
N
报废处理
包装 成品入库
13
生产维修项目实施流程
生产车间
提出维修计划
机动设备中心 /机动设备部 的综合机修科
能自 行解 决么
N
机动设备中心 设备管理部
9
制药事业总体流程
计划调度中心 制药公司 采购部 销售事业部
库存 销售订单
生产计划
生产制造
合格产品 产品入库 市场销售
质量保证部
全程质量品质保证、生产动态检测、原料和辅料检测、成品检测、GMP管理
技术管理中心
技术制度与规范技术管理、生产技术问题处理、技术培训、工艺文档管理
机动设备中心 动力能源供应、设备现场管理、设备采购安装、安全生产、计量管理、设备维修维护
技术文件验收按合同约定处理
产品开发 中心
负责外委维 护、联系厂
家
Y
能自 行解 决么 N
保全工
Y 综合维修班
能自 行解 决么
Y 保障科
N
14
动力设备安装项目管理流程
制造事业部 确定年度设备安装规划
机动设备中心
制订安装计划
资料存档
设备管理科 项目组长 制造公司
确定项目组长
组建项目组
制订项目计划
项目运作管理 （合同、招投标）
调试
竣工验收
15
基建项目管理流程
基建项目中心
人力资源事业部 部、财务管理事 业部、监察检审 事业部、研发事 业部
各种生产基建项目立项与建设
人力资源管理、财务管理、生产与市场检审、法律与保卫、新产品开发 10
生产计划制订流程
技术调度中心 查询所需信息
生产计划草案
修订计划
制造事业部
销售事业部 提供需求订单
采购事业部 提供库存信息
提供生产能
当事人单位 领导
7
销售人员信用管理流程
人力资源部 初选销售人员
不予录用 录用
应聘销售员/ 销售员
提供个人 信用担保 背景资料
提供变 化后的 信用资
料
审查销售员 个人档案、 信用担保资 料的真实性 和有效性
Y 正确 么？ N
档案管理
法律事务中 心担保员
8
汇仁集团制药事业部核心业务流程
❖ 制药事业总体流程 ❖ 生产计划制订流程 ❖ 生产流程 ❖ 不合格品处理流程 ❖ 生产维修项目实施流程 ❖ 动力设备安装项目管理流程 ❖ 基建项目管理流程 ❖ 工艺文件制作流程
受理咨询
事情会演 N 化为诉讼 Y案件么？
实施 咨询建议
法务 诉讼
受理诉讼 N Y么？
审批 N Y
进入 法律 诉讼 程序
6
法律事务中 心主任
外勤科
经济犯罪案件查处流程
组织专案 收集背景资料初步调查 组，调查
案情
案件侦察/诉 讼准备
安全保卫中 心主任
立案否？
N
Y
通
知
行使法律权力和义务
案件终结
当事人
恢复日常管理状提况供办案信息 提供法律咨询和律师诉讼
制造事业部
确定年度基建规 划
基建项目中心 制订基建计划 确定项目组长
项目组长
项目运作管理 组建项目组 制订项目计划 （合同、招投
标）
竣工验收 资料归档
16
工艺文件制作流程
生产车间
生产 线工 艺条 件
设计定
技术管理中心： 型输出
工艺管理
文档
工艺员编 制工艺文
件
技术管理中心： 主任
N 车间 主任 审核
提出复议么？ N
Y 最终审计报告
报告归档 /审计结 果执行
最终裁决
运营保障部 部长
3
个人经济责任审计流程
当事人
接受审计报告
异议 Y 么？N
委托审计
接受审计报告
当事人所在 主管
经济责任审计
部门领导
内部监审中 心
定期 审计 确定审计计划 委托审计
审核
委托审计
复 核
Y
需要 N裁
最定终么裁？ 定
终结备案
运营保障部 部长
组建审计
组/指派审
计员
制订审计计
划，实施审
计过程
审计草案
审计员/专项 审计组
审Y 批
N
提出审计要求
监察检审部 部长
终止
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2
单位审计管理流程（续）
被审计单位
了解报告内容 提出异议么？ N
Y 复
审核
核 报
内部/营销监
告
审中心主任 审计草案审计报告初稿
审计员/专项 审计组
承接上页
安排 三方 共同 复核