一名称职行长的职责

一名称职行长的职责面对一位银行行长，人人都有几分俱意。

他手中所握的权利、令普通员工无法企及的高薪与身为“一把手”的威严，都足以让人心生敬畏！但糟糕的是，在他们中间并没有多少行长真正擅长于自己的工作。

事实上，他们当中只有少数人称得上称职的行长。

很多行长甚至不明白自己应该做什么，不能圆满地履行自己的职责，有些人面面俱到、事必躬亲；而有些人则事事不管、凡事都交给手下去做。

事实上，行长的工作内容很简单，只只是，要圆满完成却不容易。

称职行长的职责行长的职责包含了一切事务，特别是在改制后的国有商业银行与股份制及民营银行。

行长要为银行的成败负责。

银行的运营、市场营销、销售、战略、财务、文化、人力资源、公关等等，都需要行长一肩挑，很像“一家之长”。

1、行长的首要任务是制定银行战略与愿景。

高级管理团队能帮助行长制定银行的战略，投资者能帮助行长审批战略计划可行与否。

但是，银行的进展方向最终还是由行长来定，特别是股份制银行，由于他要为全体股东负责。

银行将进入什么市场?迎战什么竞争对手?推出什么适时的金融产品？如何使你的银行与众不一致?行长要决定银行的财务预算怎么做；行长要打造银行与其他银行的伙伴关系；行长还要聘请一个团队掌控银行的进展之舵。

2、行长的第二个任务是打造银行的企业文化。

工作是由人来完成的，而文化会极大地影响人的行为。

一个糟糕的工作场所会令高绩效的员工避之唯恐不及。

毕竟，他们能够择良木而栖。

一个好的工作场所能够吸引同时留住出色的员工。

文化形成的方式有很多种，但是其基调是由行长或者者说以行长为首的管理团队来确定的。

他的每一次作为或者者不作为，都在传递有关银行文化的信息。

他的着装表达出银行的工作环境有多么正式；他与谁说话显示出谁重要、谁不重要；他对待错误的方式，反映出他对待冒险的态度。

他解雇谁，容忍什么，奖励什么，他的所有这些动作都会极大地影响银行的文化。

每一年的年底的最后一天，都是银行的年终决算日。

银行的大多数员工都在忙碌着，为了这一天，员工们忙碌料整整一年而且还经常都在加班加点。

而当年终决算的关键时刻，假如某银行的行长正在悠闲地与朋友吃饭、娱乐（尽管这种现象出现的不多），甚至没有打一个电话问候他的员工，由于他认为他的个人生活是不容打搅的。

而在团队看来，行长的这种不作为说明，他认为自己的个人生活远比他们为了完成工作而牺牲的周末与晚间休息时间重要。

下一次，他们可能就不可能这么卖力了。

即使行长无意造成这样的后果，他的行为对银行文化的不利影响却是真实存在的。

没有什么能像来自行长的祝贺更能激励团队的了，沉默只会令团队很快丧失工作动力。

3、建设团队是行长的第三个任务。

行长负责银行高层管理团队的人员招聘、解雇与领导工作（国有银行除外）。

高层管理团队的成员又担负着组织内其他团队的人员招聘、解雇与领导工作。

假如某位高层毫无表现可言，行长务必能够果断地解雇他。

行长务必解决好在高层团队成员之间存在的分歧，使他们朝着共同的方向努力。

行长通过向下届传递银行的战略与银行进展的愿景，确定组织前进的方向。

有了明确的方向，整个团队才能集聚力量，让愿景变为现实。

假如说愿景确定的是银行未来的进展方向，那么价值观便是告诉你银行将如何达成愿景。

价值观概括了在银行里能够同意的行为。

行长通过自己的行动与反应，向其他人传递组织的价值观。

为了试验某项新的金融产品而推迟其公布日期，这种做法说明银行重视该产品的市场投放。

当团队完全能够避免问题的出现却没有避免时，即使它实现了大逆转也不要过分庆贺，这样做是向员工说明银行希望他们能在预防与操纵缺失方面多下功夫。

另外，从行长的举止中，员工还能够熟悉与人相处时应该坚持的价值观——信任、诚实、坦率。

4、分配资金是行长的第四个任务。

银行所有的财务预算都由行长来确定。

他为支持银行战略的项目提供资金，并叫停那些令银行亏损或者者不支持银行战略的项目。

他会认真考虑银行的各项大额支出，并管理着银行的资本。

假如银行不能让从投资者那里筹集来的资金制造至少等值的股东价值，行长就要考虑何时将钱返还给投资者（股份制银行）。

有些行长认为自己对银行财务状况的好环不承担责任，但实际上最终还是他们所做出的决策在操纵着银行的财务命运。

对你本身进行评估弄清自己的职责是做好行长的第一步，但是要明白自己在这些方面做得怎么样，你务必设计一套评估系统，对你自己进行评估。

与行长下列层级的中层经理不一致，没有人会告诉行长他的工作绩效如何。

经理们会让行长明白他正在削弱他们的权责、他做的决策很糟糕或者他在沟通上做得很不足吗?不大可能。

即使行长向他的下属寻求反馈，下属们依然担心直言不讳会葬送自己的大好前程。

即使行长使用无记名投票反馈法广泛征求大家的意见，假如到时行长完全不理会反馈回来的信息，谁又敢惩处他吗?董事会应该能够监督行长的工作，但问题是他们并不熟悉行长在日常管理中所采取的行动。

他们在评估行长的工作绩效时，要紧关注的是银行的股价与战略，关于行长的日常行为他们无法干涉、也无兴趣，或者者说没有办法做出评论。

但是行长的日常行为将决定银行的生死存亡!假如没有评估机制，行长们的工作表现将毫无改进。

事实上，在松懈的评估办法下，行长很容易就会觉得自信满足，即使在他不应该盲目自信的时候。

只有借助有效的反馈，行长才能明白自己推出的什么措施正在奏效，而股价没法告诉你这个问题的答案。

外界的评估标准探究的是银行的表现，而不是它与行长的行为之间的关联。

股价走低只能说明银行出现了问题，至因此什么问题，行长还得去细查。

根据行长的职责去评估他的绩效，能使行长学会如何更好地完成自己的工作。

正如前文所述，行长的工作是：确定银行的战略与愿景、打造文化、领导高管团队与分配资金。

最后一项任务比较容易评估，头三项就不容易了。

行长该怎么做才算是在为银行设定愿景呢?光是在脑子里形成愿景还不够，一定要把它传达给你的员工，这是关键。

当员工接收到这条信息时，他们才会明白自己的日常工作是如何给银行的愿景提供支持的。

行长能够通过提问或者者倾听，帮助员工将个人工作与银行愿景联系起来，从而使自己成为一名成功的银行“梦想家”。

银行企业文化的打造是一个相当微妙的问题，行长眼中的企业文化可能与通常员工眼中的大相径庭。

银行能够设计一个简单的调查问卷来评估银行的企业文化，比如：银行的氛围是否坦诚，大家追求的是什么样的价值观，整个组织的士气如何等等。

调查问卷的设计并不深奥，能够参考一些书籍与资料。

它们为我们提供了一些非常棒的评估企业文化整体状况的问卷，只要稍作修改就可使用。

另外，查一下员工的流失率。

假如95％的员工都说他们迫不及待要着手去工作，这说明在某些方面，银行做得不错。

假如员工很少有离职，同时银行还能以低于市场价的薪酬吸引到精英人士的加盟，这说明银行的文化因素在发挥着很大的作用。

假如你的员一个接一个地离开，那就要看看是不是银行的文化出了问题。

行长在团队建设方面的工作做得成不成功，能够通过团队本身来检测。

由于团队成员通常都明白他们什么时候工作最得力。

另外，他们还能够通过评估一些特定的行为，来为自己的团队评级。

比如，“我能够信赖我的同事”；“我的同事会按时交付分配给他们的那部分工作任务”；“每个成员都明白团队对他们的期望是什么”。

定期让团队进行自我评估能够帮助行长追踪熟悉团队所取得的进步，磨练并提高他平稳管理团队的能力。

最容易评估的是行长分配资金的能力。

事实上，财务上的评估指标也就是那些已经向公众公开的数据：银行的利润与股价。

但是，行长如何才能将这些数据与他在实际工作中所做出的决策挂起钩来呢?在财务经理的协助下，行长能够设置与自己的业务非常契合的财务指标。

只是有的时候，最适当的还是传统的指标，比如经济增加值()或者资产回报率。

有的时候，行长可能想设置一些与业务有关的指标：比如培训投资回报率（当银行非常重视给员工提供最先进的培训时)。

通过监控多个这样的指标，行长能够学会将他在预算上所做的决策与银行的业务成果挂上钩。

最终，他便能够使投资者投入到银行里的每一元钱产生超出一元钱的股票价值。

行长常犯的几个错误假如行长没有很好地懂得自己的职责，或者者没有设定好有效的评估体系，他就有可能做出有损银行之举。

只是话说回来，这份工作也可能扭曲他本人的一些价值观，由于权力会导致腐败，而行长的权力在银行往往是最大的。

行长太容易在不知不觉中“变质”了。

他们可能会把自己当下属时的情形忘得一干二净(假如他们曾经有过这样的经历的话)。

关于不想听到的反馈，他们可能会爱听不听，没人敢责难他们。

当他们想管事的时候，他们可能会绕过指挥链，直接插手。

他们可能会随意给自己加薪，同时坚信这是他们应得的。

对自己的日常行为缺乏责任感，也会令行长人神共憎。

一旦出错，他可能会责备身边每一个人，却无视自己的缺点。

有一位行长埋怨说：“我下面的那些人什么事也办不成。

”殊不知当初招聘他们的可能正是他自己。

是他雇的人无法胜任工作，还是他没有清晰地向这些员工传达工作目标?这名行长声称：“市场环境已经发生了变化。

”这是一个很漂亮的推卸责任的借口。

但是，在风云变幻之中预测市场进展的态度，令银行处于不败之地不就是行长的工作职责吗?假如没有人去监督他的诚信问题，行长可能会逐步推卸自己所有的责任。

自大也是行长的一个软肋。

“我是行长，因此我对业务的熟悉程度要胜过其他任何人。

”话虽这么说，实际情况却并非如此。

由于没有一个行长能通晓所有的职能领域。

一个尽职的行长关注的应该是大局。

假如他熟悉的细节比下属还要多，这只能说明：他要么是聘请了错误的人，要么是把自己的时间花在了错误的组织层级。

假如行长是在完全必要的情况下管理运营上的事务，那无可厚非。

只是，他应该尽快聘请出色的运营经理帮他分担这些工作，而自己应重新回到统领全局的位置上。

另外，假如他以为自己是行长就永远都不可能犯错，那就得当心了。

假如没有人监督他的日常工作并提供高质量的反馈，行长就可能误以为他的行动将带领银行迈向成功。

事实上，他的做法可能完全错误，而下面的员工却可能为了弥补他的过失而忙得一塌糊涂。

此外，银行并不可能惩处行长的失职。

即使行长工作表现差强人意，远未发挥出他作为一个行长能够或者者说应该具备的能力，他也能够安稳度日（特别是在国有商业银行）。

给银行制定愿景是行长的工作，但是，假如他看不远，却没有谁能够提醒他。

行长并不可能由于目光短浅而受罚。

这种类型的失职是行长最大的敌人。

他可能会由于无法突破自己的思维定势而沦为平庸之才。

往常，人们一直以为在四分钟之内跑完一英里是不可能的，直到英国选手班尼斯特( )在1954年打破了这一极限。

现在，这已经算不了什么了。

同样，假如行长认识不到事实上自己能够做得更好，他的潜力就可能因此而发挥不出来。

如何炼就高超领导力这是一些简单、容易同时不费多少时间的指导方法，它们能够帮助行长克服一些工作上的难题，帮助他们与员工持续沟通，帮助他们保持谦逊的态度，帮助他们在获得更大的成功时继续学习新知。