富士康的成长与管理模式
富士康管理制度
富士康管理制度富士康是一家享有盛誉的全球电子制造服务提供商，其成功的管理制度是它成为世界领先企业的重要原因之一。
富士康管理制度注重以人为本，强调员工的发展和参与，以及合理的激励机制，保证企业的稳定发展。
首先，富士康管理制度非常注重员工的发展和培训。
公司为员工提供多种培训课程，帮助他们提高专业技能和管理能力。
无论是新员工还是资深员工，都有机会参加培训和学习。
通过培训，员工可以提升自己的职业素养，提高工作效率和质量，从而为公司的发展做出贡献。
其次，富士康管理制度非常强调员工的参与。
员工是公司最宝贵的资源，他们的意见和建议能够帮助公司不断改进和创新。
因此，公司鼓励员工积极参与决策过程，建立了各种沟通渠道和机制，如员工意见箱、员工座谈会等。
通过这些渠道，员工能够与管理层直接沟通，发表自己的看法和建议，提出问题和解决方案。
这样的参与能够增加员工的归属感和工作动力，同时也帮助公司更好地理解员工需求，从而做出更合理的决策。
此外，富士康管理制度还设立了一套完善的激励机制，以激励员工为公司创造价值。
公司建立了绩效考评和奖励制度，根据员工的工作表现和贡献评定奖金和晋升。
这种激励机制能够激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
此外，公司还注重员工的福利待遇，提供多种福利，如住房补贴、医疗保险、休假制度等，让员工感受到公司的关怀和尊重，增强他们的归属感和忠诚度。
最后，富士康管理制度中注重质量和安全管理，保障产品品质和员工的安全。
公司实施了一系列严格的质量控制措施，确保产品达到客户要求和行业标准。
与此同时，公司也注重员工的安全和健康，设立了一套完善的安全制度和培训计划，教育员工有关安全和健康的知识，提供必要的保护措施。
这种注重质量和安全的管理制度不仅有利于公司的声誉和竞争力，也保护了员工的权益和安全。
综上所述，富士康管理制度通过注重员工的发展和参与，合理的激励机制，质量和安全管理等措施，保证了企业的稳定发展和员工的满意度。
富士康企业swot分析
一、富士康简介富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。
2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。
二、企业文化经营理念：爱心、信心、决心。
从业精神：融合、责任、进步。
成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。
文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。
核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。
士康企业背景分析三、富分析1）swot（）优势（s一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。
二．专利成果丰富，科技力量雄厚富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。
2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利在多模智能型手机﹑V oIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑V oIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背产品的市场占有率世界第一。
富士康的经营与管理模式解读
❖ 自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由 集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻 性把握和果断决策，以及富士康全体同仁的辛勤 耕耘，集团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台 湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家 子公司，现有员工120余万人。产品从当初单一 的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、 消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至 今集团年均营业收入保持超过60%的复合成长率 ，已发展成为全球最大的电脑连接器、电脑准系 统生产厂商，并连续七年入选美国《商业周刊》
党委；鼓励员工积极向上，自我学习，发挥各方面才能，为此创
办了国内最大型企业期刊《鸿桥》，成立多媒体制作中心、员工
文工团及球类、棋类等多个运动团队。
鸿海规模和业绩
❖ 富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等
3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、 云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
鸿海规模和业绩
❖ 深耕中国 完善布局
❖ 富士康持续提升研发设计和工程技术服务 能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展 至世界各地的国际化版图。
❖ 在珠三角地区，布局深圳、佛山、中山、 东莞、惠州等地，深圳园区将打造成专注于科技 研发和电子商务的"五中心一基地"加速集团产业 转型升级，力争成为珠三角地区产业转型升级的 主力推手。
干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使他们在海外
设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身学历教育的过
程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、台北、捷克帕杜
比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型员工培训中心，从
职业道德到企业文化，从体能素质到专业技能，对员工进行全方
富士康管理模式分析
富士康管理模式摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。
富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
一、富士康的管理现状（军事化（层级制）及泰勒制的特点）企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
一）泰勒制基础上改进定额管理在富士康不存在泰勒制中所说的一个专门制定定额的部门或机构。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
在富士康，很多员工是“被”加班的。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。
员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。
工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。
二）细化分工，操作标准化富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作。
富士康科学管理案例
富士康科学管理案例1. 富士康科学管理的概念：富士康科学管理是指富士康科技集团在管理实践中采用的一套科学、系统、高效的管理方法和理念。
富士康科学管理倡导以人为本、追求卓越、持续改善、全员参与的管理理念，通过标准化、流程优化、信息化等手段提高生产效率和质量，实现企业的可持续发展。
2. 富士康科学管理的起源：富士康科学管理起源于1988年，当时富士康的创始人郭台铭开始引进日本的精益生产管理模式，通过改进生产流程、提高效率，使富士康能够在全球市场上竞争。
3. 富士康科学管理的核心要素：富士康科学管理的核心要素包括标准化、流程优化、信息化和人力资源管理。
富士康注重制定标准化的工作流程和操作规范，通过流程优化来提高生产效率和质量，同时运用信息技术来实现生产过程的监控和管理，并重视人力资源的培养和激励。
4. 富士康的标准化管理：富士康通过建立标准化的工作流程和操作规范，实现生产过程的规范化和标准化。
标准化管理使得富士康能够高效地组织生产，确保产品质量的稳定性，同时也降低了员工的培训成本和工作风险。
5. 富士康的流程优化：富士康通过不断优化生产流程，提高生产效率和质量。
富士康运用精益生产的方法，通过减少浪费和非价值增加的活动，优化生产过程，实现生产效率的提升。
6. 富士康的信息化管理：富士康运用信息技术来实现生产过程的监控和管理。
富士康建立了全球统一的信息系统，实现了对生产过程的实时监控和数据分析，以便及时发现问题并采取措施解决，保证生产的稳定性和可靠性。
7. 富士康的人力资源管理：富士康注重人力资源的培养和激励。
富士康通过培训和技能提升，提高员工的专业素质和工作能力。
同时，富士康实行激励机制，给予员工相应的奖励和晋升机会，激发员工的积极性和创造力。
8. 富士康的全员参与：富士康倡导全员参与的管理理念，鼓励员工积极参与管理和改进工作。
富士康建立了一套全员参与的机制，包括员工提出改进意见、参与改进项目、参与决策等，以促进员工的参与感和归属感。
富士康管理模式
富士康管理模式
富士康科技集团是全球知名的电子产品生产商及服务提供商，其成功的管理模式尤为
值得借鉴学习。
以下是富士康管理模式的中文简要介绍。
1. “车间治理”的理念
富士康将生产车间视为企业最重要的决策级别，所有决策均由车间主管与工人共同决定。
这种“日本式”的车间治理理念促进了团队协作和个人发挥，提高了生产效率，使生
产车间成为企业发展的核心力量。
2. 良好的企业文化
富士康注重营造良好的企业文化，以人为本，关心员工的生活与健康，大力推广团队
文化，增强员工凝聚力。
富士康良好的企业文化吸引了大批优秀人才加盟，为企业的崛起
奠定了坚实的基础。
3. 先进的人力资源管理
富士康实行精细化管理，严格遵循“以人为本”的理念，注重员工的个人发展和培训，大力推行员工晋升计划，吸引优秀人才加盟，增强员工的归属感和忠诚度。
4. 极高的专业性和技术水平
富士康的生产线面向全球市场，并采用高度集成化和独特的工艺制造，为全球知名品
牌的产品提供生产和加工服务，其极高的专业性和技术水平备受业界认可。
5. 精益管理
富士康注重精益管理，在生产流程中实行精益生产、精益设计等管理措施，不断降低
成本，提高生产效率，以达到“最大化价值、最小化浪费”的目标。
总之，富士康凭借其先进的管理模式、科学的企业文化、高度的专业性和技术水平等
方面的优势，成为全球知名的电子产品生产商及服务提供商之一，值得其他企业借鉴和学习。
富士康管理模式
富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。
1、劳动方法标准化。
通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作。
2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；3. 严格挑选工人；4. 通过考察，明确职责分工。
富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当·斯密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。
每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。
在富士康，很多员工“被迫”加班。
富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不高，企业管理者把工人看作“经济人”。
加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。
在“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。
一、弊1、缺乏管理伦理。
泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。
从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。
该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。
富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。
3、管理制度不够人性化，没有以人为本马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。
而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。
而且在富士康这个以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。
4、人才战略存在问题5、品牌与企业文化战略存在问题讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。
富士康必须转变经营战略。
二、利1、节省了管理成本由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。
富士康现在的管理制度
富士康现在的管理制度1. 管理理念富士康的管理理念可以概括为“以人为本，鼓励创新，追求卓越”。
公司致力于为员工创造良好的工作环境，提供广阔的职业发展空间，鼓励员工勇于创新，并且追求卓越的绩效。
2. 组织结构富士康的组织结构非常庞大复杂，公司内部分为多个不同的业务部门和地区分部。
整个集团采用了扁平化的组织结构，以提高决策效率，加强部门间的协作与沟通，并且能够更好地应对市场的变化。
3. 人力资源管理富士康在人力资源管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的政策。
在员工招聘方面，富士康严格按照能力、素质和学历等要求进行筛选，确保每一位员工都具备足够的素质和能力来胜任自己的工作。
在员工培训方面，富士康注重为员工提供系统化的培训计划，确保员工不断提升自己的知识和技能。
在绩效考核方面，富士康采用了科学的绩效考核制度，为员工提供公平、公正的评价。
在薪酬福利方面，富士康为员工提供了具有竞争力的薪酬制度和丰厚的福利待遇，使员工在工作中能够有更好的发展。
4. 质量管理富士康在质量管理方面一直以来都非常重视，公司致力于不断提高产品和服务的质量水平。
富士康采用了一系列先进的管理制度，包括ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证等。
通过这些认证，公司能够不断提升自身的管理水平和产品质量水平，为客户提供更好的产品和服务。
5. 创新管理富士康一直以来都非常重视创新管理，公司不断引入先进的科技和管理手段，以提升自身的创新能力和竞争力。
富士康在创新管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括知识产权管理制度、研发管理制度、创新激励制度等。
通过这些制度，公司能够不断激励员工的创新意识，提高研发创新的效率和质量。
6. 安全管理富士康一直以来都非常重视安全管理，公司致力于为员工提供安全的工作环境和生活环境。
富士康在安全管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括职业健康安全管理体系、安全生产管理制度、应急管理制度等。
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富士康的成长与管理模式从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90 年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。
快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域。
从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件; 富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等–强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业; 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂; 2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。
目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手; 个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（Lenovo）和索尼（Sony）等; 消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft）等; 移动通讯领域：诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motorola）和苹果等。
富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS（Electronics Manufacturing Services）厂商; 2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C2代工厂; 据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。
1 “富士康”是富士康精密工业股份有限公司（Hon Hai Precision Industry Co. Ltd.）所使用的品牌。
本报告中“富士康”和“富士康”均指富士康精密工业股份有限公司及其下属企业。
2 电脑、通信、消费电子产品。
本文认为，三个重要的因素支持了富士康快速且良性的发展; 持之以恒地以“制造能力”为轴发展核心竞争力是富士康的发展战略; 良好的生产布局与行之有效的内部管理是实现富士康核心竞争力的两个重要方面; 贯穿整个企业文化的总裁领导风格是富士康集团取得成功的重要因素。
本文通过对富士康的发展战略和内部管理方式的深入分析，重点阐述富士康的成功经验与启示，同时讨论富士康未来发展的潜在危机。
II. 始终以制造为核心的“三步走”发展战略第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造能力，最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力。
富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：手工作坊阶段, 机械加工阶段, 和eCMMS（Component、Module、Move、Service）阶段–在1975-1980年的创业初期，富士康依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力–随着信息时代的到来，1980-1999年间，富士康进入了精密模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大; 在此期间，富士康成立了化学电镀部门、采用CAD3/CAM4电脑辅助设计，并对新式设备进行了较大规模的投资; 通过不断提高模具精密度，富士康能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具–随着1999年以来网络时代的兴起，富士康的模具生产进入eCMMS阶段，实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合; 一地设计：在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间; 三区制造：迅速开出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩充产能; 全球交货：投资3000万美金开发ERP系统5，保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点，实现零库存。
–由精密模具技术支持的新技术网络，包括复合纳米加工技术等为富士康未来发展奠定技术基础。
富士康“三阶段”的核心竞争力培养战略伴随着富士康模具制造能力的不断提升，富士康的产品也开始从简单到复杂、从上游向下游的延伸。
–在手工制模时代，产品主要是电视机旋钮等塑料制品。
–在机械制模时代，富士康选择了自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器产品; 而连接器产品的快速发展，也促进了模具工艺的提升，富士康开始逐步生产更为高端和精密的电脑连接器。
–在模具制造能力的支撑下，富士康的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的所有电脑零件; 高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进行，富士康通过其模具制造能力、零部件生产能力配合，形成了准系统生产能力。
–最终，借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，富士康开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造; 目前富士康的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等。
利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程–富士康把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可; 通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力。
–通过“垂直整合”，实现“规模经济”（Economy of Scale），提高制造服务的价格竞争力; 由于富士康承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷纷把自己的产品转移给富士康代工; 例如，随着诺基亚转型成互联网公司，2007年来自诺基亚的订单占了富士康手机代工业务的二分之一富士康的商业模式与客户商业流程的融合。
第二步，拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用。
与客户结成紧密的商业伙伴，形成“（客户）设计与品牌+（富士康）制造”的商业模式。
–富士康利用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位服务; OEM（Original Equipment Manufacturer）指按照客户委托合同进行产品开发和制造，使用客户的商标，由客户销售或经营的合作经营生产方式; ODM (Original Designed Manufacturer) 指原始设计制造商，它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务; 富士康的定位是JDM (Joint Design Manufacture 或JointDevelopmentManufacture)，指与客户共同研发新产品，深度介入客户的商务流程，与客户共同提升、发展。
–在多年的经营中，富士康与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系&#; 消费电子产品的特点是产品生命周期短，必须尽速占据市场，满足消费者需要，否则面临被市场淘汰的危险; 富士康的快速反应和强大制造能力，是缩短新产品上市时间，迅速占领市场的利器;同时，关键客户的订单是满足富士康超乎寻常的生产能力的关键; 富士康的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；富士康则占据了支撑其批量生产能力的市场–在制造之后，富士康还为客户提供物流与协助分销等服务，进一步的加强了与客户商业流程的融合。
第三步，由“制造”向“科技”的战略转型，丰富产品线，同时向上游延长“垂直整合”链条。
由于自身发展的瓶颈以及竞争对手的出现，富士康开始了新的战略转型–同所有奉行“总成本领先战略”的企业一样，富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制，强大竞争对手的出现是其战略转型的重要原因&#; 从制造手机电池起家的比亚迪公司，同样凭借着自身的低成本优势切入手机代工制造领域，并迅速发展成为富士康最重要的潜在威胁&#; 摩托罗拉、诺基亚等厂商为了防止富士康垄断整个制造环节，纷纷把自身的部分订单发放给比亚迪，更加速了比亚迪的发展–劳动力与土地成本的上升，是富士康的生产基地向中国其他地区转移的外在原因; 《劳动合同法》从2008年开始实施，给企业的运行带来了成本上的巨大压力，富士康不得不把生产基地转移至劳动力更加低廉的中国内陆地区&#; 富士康的规模迅速增长，在深圳等发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等追随富士康发展模式的比亚迪。
比亚迪股份有限公司与1995年在深圳成立，其主营业务为手机电池。
2003年，比亚迪遵循富士康的“垂直整合策略”开始切入手机代工领域。
目前，比亚迪的手机代工业务已经覆盖了电池、键盘、以及除手机芯片之外的所有手机零部件，并获得了手机装配的认证。
2006年，手机代工业务收入51亿人民币，比2005年增长了169.3%。
根据富士康集团所披露的信息：从2003年开始，富士康已有400多名工作人员跳槽至比亚迪，其中还包括许多高级技术人才和高阶管理人员。
核心人力资源的不断流失和比亚迪手机代工业务的快速增长，都给富士康带来了巨大的威胁。
面对模仿者的竞争，富士康通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域，同时又筑起“知识产权”樊篱，提高代工市场准入门槛。
–创立光电事业群，向数码相机和液晶电视产业延伸; 2006年，富士康收购普立尔科技（Premier Image Technology Corp.），得到了画质补偿与机壳加工技术以及玻璃模压镜头生产能力，使富士康拥有了“像佳能一样的完整的相机开发能力”; 富士康通过并购生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电，进入了液晶显示产业。
–通过对研发的加强以及延伸至上游的镁铝合金产业，富士康的产品制造范围将进一步的扩大; 通过与内地企业合资，富士康将镁铝合金产业与自身的精密模具、电子产品制造等能力相结合，迅速进入汽车零部件以及汽车电子领域。