营销团队组织架构

营销团队组织架构本文主要探讨营销团队的组织架构和管理问题。

在营销工作中，除了战略层面的考虑，还需要注重具体操作层面的管理。

以下将通过两个情景片段来说明这一点。

第一个片段讲述了一个有多年销售经验的业务人员面试办事处销售主任职位的经历。

他在介绍自己的任职经历时，只谈到了品牌推广、活动策划和效果等方面，但没有提及组织架构、人员配备和团队情况。

这表明他缺乏对整个区域市场的全盘操控能力和经验。

因此，任何营销工作都需要在一个平台上进行资源整合，即“销售组织”。

一个真正的市场操盘手不会一上来就大谈战略规划和堆砌数据，而是需要具备全盘的管理能力和经验。

第二个片段讲述了一个有能力而又强势的副总创业多年，但公司生意几乎没有任何发展。

这是因为他没有形成一个强有力的团队。

公司初创时需要领导者的能力和强势，但过于表现得强势则会导致没有人愿意和他共事。

而仅凭一个人的能力是无法干成什么事情的。

因此，需要处理好领导者心态和各级利益的平衡，建立起一个高效的组织架构。

在营销团队的组织架构中，需要注重人员配备和团队建设。

一个成功的营销团队需要具备多方面的能力，包括营销策划、市场分析、销售技巧、团队协作等。

同时，需要建立起有效的沟通机制和激励机制，使得团队成员之间能够充分合作，共同推动企业的发展。

只有建立起一个高效的组织架构，才能使营销团队更加有实际意义和价值。

___在《经理人员的职能》一书中，探讨了组织的本质和规律。

他将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”，并强调了共同的目标、协作的意愿和良好的沟通是组织存在的三个要素。

这一创举用信息交流揭示了组织与管理的本质。

在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。

首先是实现目标原则，即要保证销售组织能够支撑企业未来2-3年的发展目标的实现。

其次是因事设岗原则，要按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，以实现整体效果大于局部效果之和。

第三是顾客导向原则，即要关注市场，建立起一只面向市场的销售队伍。

第四是精简、高效原则，要精简机构，使人力资源得到合理而又充分地利用。

第五是幅度合理原则，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。

最后是稳定、弹性原则，组织应当保持员工队伍的相对稳定，同时也要有一定的弹性。

营销组织的几个模式需要根据企业的实际情况进行选择。

常见的模式包括地域型、产品型、客户型、渠道型和混合型。

企业应根据自身的特点和市场需求来选择最适合的模式，并在实践中不断调整和优化。

组织结构是营销团队各个部门之间联系的总体框架，体现了部门划分方式和权力分配关系。

直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。

直线职能制是职权和命令流向一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。

事业部制是西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。

它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。

矩阵制是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。

职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

高效的营销团队需要目标一致、明确的标准、团队整体素质、团队协作和有效沟通。

首先，目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，要求成员在营销战略方向上有统一的认识。

其次，组织要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确。

具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施、达成目标的手段、方式、资源等等。

团队的整体素质是保证组织高效的保证，需要选拔最适合的人到设定的岗位上，并进行培训，提升团队的整体业务素养。

团队协作是关键，需要充分利用公司的资源、整合好公司的资源，协作问题需要配合解决。

有效沟通是核心，需要建立一种双方的联系和信任，包括营销组织内部的沟通和公司相关职能部门的沟通。

获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。

团队管理是指通过组建不同能力的小组，参与组织的决策和问题解决，以提高组织生产力和实现组织目标。

主要内容包括组建销售团队、制定销售实力提高规划、明确考核标准和指标等。

明确考核标准和指标是团队管理的重要内容。

一般来说，销售团队的管理主要从量指标、能力指标、管理指标、行政工作指标、态度指标等方面来制定考核标准。

销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系。

提高销售技巧是销售团队管理的关键之一。

要熟悉产品知识，了解所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手。

同时，要展示良好的职业和专业素养，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值。

沟通能力和亲和力也是不可忽视的因素。

加强销售激励也是团队管理的重要内容之一。

制定明确、针对性的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

人心散了，队伍不好带”现象的出现，主要是因为激励机制出了问题。

根据___的需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。

如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到刺激和激励作用。

在激励方面，有两个经典的理论，分别是___的需求层次理论和双因素理论。

___的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断的上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。

只有低层的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。

而双因素理论则强调了激励因素和保健因素两个方面，其中激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，而保健因素则包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。

针对销售人员的激励，目前主要的方式是基本工资加提成。

对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低，以兼顾效率和公平。

而对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。

在新市场销量考核方面，应该主要以目标结合进行过程考核，以促使新市场合理布局，并有一个缓冲。

除了激励机制外，强化日常管理也是提高销售团队战斗力的重要手段。

可以采用制度化拜访模式或者精细化营销模式，将日常管理落实到销售人员的“终端拜访八步骤”中，以促进销售业绩的提升。

目前，许多快销品行业都以区域为核心，这种模式对企业的团队管理起到了很大的支持作用。

日常管理主要解决业务人员的工作效率，以实现企业目标。

业务人员的日常管理表现为每个人、每天、什么时间、干什么、什么程度、有什么问题、怎么解决等问题。

终端拜访八步骤是从准备开始，直到完成拜访，离开客户为止的整个过程。

这个过程包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。

这种流程化可以提高拜访的效率和规范化，从而实现与终端的稳定良好关系。

流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同一句话，而是要完整地做完这个流程，不要遗漏重要的内容。

当然，并不是有制度就不需要人情。

作为主管，一定要做好员工的思想工作和后勤保障。

正如一句名言所说：“为什么___会失败？因为他们没有政委。

”思想的统一和观念的一致是行动得以高效进行的保证。

作为销售管理人员，要关心和照顾业务人员的日常生活和研究，这样，在专业、系统的配合下，这个团队就会焕发强大的战斗力。

执行力变成了一切战略、策略的“临门一脚”。

要保证执行力，需要做好三方面的工作：明确的目标、完善的制度和优异的团队整体素质。

这里所说的目标是阶段性的目标，而不是战略目标。

基层员工和一线管理人员并不关心战略目标，他们接触到的是一个个小目标，如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等等。

完善的制度不仅仅是处罚措施，还包括奖励、协助、指导、配合的制度。

许多企业制度和表格很多，每天填表，成了“作家”，但实际上，很多表格是没有用的，只能起到心理安慰作用，纯粹是自欺欺人，表面文章。

事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。

一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐，回去报账的时候，你会看到某些财务人员的那种形态，只可意会不可言传。

因此，一个做销售总监的朋友说：“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！”团队整体素质并不是人人都要一样，而是需要互补，需要有独当一面的人才。

只有在其带领下，才会有战斗力。

如果大家都一样，听谁的都不知道，那么战斗力从何而来呢？因此，作为销售管理人员，需要关注团队整体素质的提高。

团队整体素质的保证是关键，首先需要确保团队成员对于总体目标的认知一致，并且都能够认同这个目标。

其次，团队成员要具备足够的专业技术和技能，以保证能够胜任工作。

第三，团队成员需要拥有足够的自信、高昂的斗志和事业的激情，以保证能够全身投入工作。

只有同时满足以上几点，才能够构建一个高效率的团队，能够打硬仗，充满着“执行”并能够保证执行。

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