(建筑工程管理)甲方工程师如何理解工程管理
建筑施工现场工程现场管理制度（甲方）
建筑施⼯现场⼯程现场管理制度（甲⽅）⼯程现场管理制度为了确保⼯程施⼯中各项⼯作规范、有序、按标准在受控状态下进⾏，特制定本管理规定。
⼀、⼯程现场质量管理1、各分项⼯程施⼯前，⼯程部组织监理单位、施⼯单位等相关部门及⼈员进⾏技术交底，针对节点做法、⼯程易出的问题、不明确的事项及细节进⾏交底。
监理单位对施⼯单位的技术交底要进⼀步深化，施⼯单位技术负责⼈要对班组长进⾏技术交底，班组长对施⼯⼈员进⾏技术交底，减少⼈为的不明确因素所引起的质量问题。
2、任何分项⼯程施⼯前，施⼯单位必须先做样板，以做实物标准，经监理单位、建设单位⼯程部或其他部门验收批准后⽅可⼤⾯积施⼯。
施⼯单位组织施⼯⼈员对样板标准进⾏现场技术交底。
3、施⼯过程中，施⼯单位、监理单位、⼯程部专业管理⼈员及时跟进，按所要求的标准进⾏有效监督，每位管理⼈员要树⽴精品意识，坚持⾼标准、严要求、常抓不懈，有效及时发现问题、解决问题，做到事中控制，减少因检查不到位所引起的返⼯损失。
4、实⾏严格的⼯序报验制度。
每道⼯序完成，施⼯单位⾃检合格后，填写报验单报监理单位、建设单位⼯程部进⾏验收。
监理单位与⼯程部双⽅验收合格后⽅允许进⾏下道⼯序施⼯，对关键⼯序要实⾏施⼯单位、监理单位、⼯程部三⽅会签。
⼯程验收做到“标准达不到要求不放过、细节做不到不放过”，做好事前控制。
5、实⾏严格的⼯序交接制度。
在各⼯序衔接过程中，尤其是两家以上施⼯⽅进⾏⼯序衔接的项⽬，由监理单位总监组织相关单位参加联合验收，各⽅之间必须以书⾯形式（交⽅、接⽅、见证⽅均签署意见）完善交接⼿续，以保证其施⼯⾏为得到有效控制，⼯序交接完成⽅可进⼊下⼀道⼯序。
6、砼浇筑、防⽔、⼟⽅回填、重要设备安装、隐蔽⼯程等关键部位、关键⼯序、关键⼯艺，监理单位到现场进⾏检查旁站，⼯程部各专业⼯程师对旁站记录、影像资料进⾏检查并记录。
7、在施⼯过程中发现质量问题，监理单位、⼯程部各专业⼈员⼝头或书⾯下达整改通知单（监理单位书⾯提出的，应及时报送⼀份给⼯程部），施⼯单位必须认真整改或回复，整改后重新上报验收。
甲方土建工程师7s管理制度
甲方土建工程师7s管理制度为了提高土建工程师的工作效率和质量，确保项目的顺利进行，甲方制定了7S管理制度。
该管理制度包括整理、清扫、清洁、标准化、教育、自律和安全七个方面，旨在营造一个整洁有序、高效安全的工作环境。
以下是具体的管理细则：一、整理（SEIRI）1. 所有工程师在工作前应整理好自己的工作区域，清理无用的材料和工具，确保工作环境整洁有序；2. 积极清理和整理工程现场，避免杂物混杂导致工作效率降低；3. 定期检查和整理工程设备和工具，保持设备完好，提高使用寿命。
二、清扫（SEITON）1. 每位工程师负有保持自己的工作区域清洁的责任，保持桌面干净整洁；2. 定期清扫工程现场，保持地面干净无障碍物，避免意外发生；3. 定期清理和维护工程设备和工具，确保设备正常运转。
三、清洁（SEISO）1. 保持工程现场的清洁是每位工程师的责任，避免杂乱和脏乱现象；2. 定期进行工程现场的清洁工作，确保空气清新，提高工作效率；3. 定期对工程设备和工具进行清洁和维护，保持设备的正常功能。
四、标准化（SEIKETSU）1. 制定并执行统一的工作标准和流程，确保所有工程师的工作都按照规定进行；2. 建立并维护工程现场的标准化，确保所有工程师都遵守规定；3. 不断完善和优化工程管理制度，提高工作效率和质量。
五、教育（SHITSUKE）1. 不定期对工程师进行培训和教育，提升他们的专业技能和知识水平；2. 建立导师制度，新人入职后由资深工程师带领，加快新人的适应和成长；3. 鼓励工程师主动学习和自我提升，不断完善自己的工作技能。
六、自律（SEISHIN）1. 要求所有工程师保持良好的自律，严格遵守公司内部规章制度；2. 建立并维护工程师团队的秩序和纪律，保持团队的凝聚力和执行力；3. 定期对工程师的工作进行评估和考核，激励他们保持自律和高效。
七、安全（SAFETY）1. 安全第一是公司的宗旨，所有工程师都有责任保障自己和他人的安全；2. 建立并执行严格的安全管理制度，包括安全培训、安全检查等；3. 发现安全隐患要立即上报，并采取措施及时排除，确保工作安全。
甲方的定位及职责
第一点
做为工程部的代表要有工程阅历和经验,能力要全面，具有综合能力和素质。
1、要有一定的专业知识和工作经验，这是一个基础也是前提，从技术方面来讲，做为甲方，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的时候，甲方代表不可能代替监理，和施工方的质量检验员来管理工程质量，但需要让他们知道，你的能力，这样在你管理工程的某些方面时，会大大提高你的威信。也会赢得大家的尊重。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。
6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。
在设计阶段大概包括：
1、审核各设计阶段的设计图纸(含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准；
2、审核施工图设计是否达到足够的深度，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾，是否具备可施工性；
2、一定要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这点我觉得是最重要的一点，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。
3、懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。
建设单位(甲方)对施工方及监理方的现场管理制度
建设单位(甲方)对施工方及监理方的现场管理制度建设单位制定现场管理制度，对施工方和监理方进行管理。
第一章现场考勤制度为了加强对建设工程的监督管理，保证建设工程的质量、进度与安全，提高施工现场规范化、标准化管理水平，结合本项目的实际情况，特制订本管理制度。
在工程中从事建设活动的各有关单位必须遵守。
施工单位必须派驻主要管理人员常驻施工现场，并每天填写考勤表，要真实，并且定期向监理单位汇报。
如有不实作假，进行批评教育，根据情节轻重处以罚款。
施工单位派驻工程建设的主要管理人员必须与投标书一致。
施工单位工地主要负责人及相关管理人员有事离开工地的必须通知监理单位并且确认其指定代理人，经监理单位总监或总监代表和建设单位代表批准后方可离开。
未经批准擅自离开的，每发现一次罚责任单位500元，罚责任人200元，脱岗三次及以上的，建设单位和监理单位将要求施工单位更换人员，并在施工合同履约评价中按规定扣分。
各施工单位和监理单位进场前，应向甲方提供现场管理人员及班组负责人的详细名单及联系方式，各项目管理班子人员名单，且保证要人证相符。
各单位更换管理人员必须事先通知甲方工程部，甲方有权根据施工和监理单位现场管理人员的实际能力水平和职业道德，决定其是否留退。
各施工单位进场时必须在现场办公室安装电话或报送手机号，并保证每天24小时畅通，且工地有人值守。
监理单位必须保证旁站工作到位，管理层保证每天24小时通讯畅通。
如遇工程施工特殊阶段或紧急施工问题，须及时到工地解决。
各施工单位应在XXX前向甲方提交相应临设安排方案，在正式开工前14天应向甲方报送有关施工组织设计，经甲方工程部签字认可后方可进行施工安排，正式动工前一天必须提交开工报告。
各施工单位必须服从甲方现场代表的协调安排，服从监理公司的技术指导和监督。
施工现场内各单位之间包括建设单位、施工单位、监理单位等所有协调安排事项，均应以书面形式传达，如有特殊情况需立即口头处理时也必须在12小时内完善正规手续。
浅谈建筑工程甲方代表
浅谈建筑工程甲方代表【摘要】本文简要阐述了在建筑工程管理中，甲方代表应尽的职责和拥有的权利，以及甲方代表应该具备的素质和能力,并就如何提升甲方代表的素质和能力进行了探讨。
【关键词】甲方代表职责权利素质一，甲方代表概念以及它的的职责和权利1，甲方代表的概念。
甲方代表通常是指建设单位指派的工程监督管理人员。
2，甲方代表的职责和权利。
（1）组织协调。
所谓协调就是正确处理建筑工程内外的各种关系，为项目组织正常运转创造良好的条件和环境，促进管理目标的实现。
我们这里所说的建筑工程的内外关系协调，其中内部关系主要是指建设单位、施工单位、监理单位之间的关系处理；外部关系协调就是指与工程建设相关的勘测、地勘、材料供应商、设计单位、以及质检、安检等政府管理部门之间的关系处理。
在内部关系处理方面甲方代表要起到工程建设各方的润滑剂和纽带作用，充分调动各参建单位的积极性，但同时甲方代表又要找到自己的位置，不要成为施工单位的施工员和监理单位的现场监理工程师，切忌“越俎代庖”。
在外部关系处理方面，甲方代表要积极协调各外部单位，及时办理各种建设手续，为工程建设构建良好的外部环境。
（2）现场技术管理。
甲方代表的另一项重要职责就是监督建设项目的质量、安全、进度、造价可控在控。
具体来说，就是要做好设计图纸、变更、洽商等重要资料的交接，组织好施工图的会审和交底，核实和控制现场的签证和变更，监督检查施工单位的工程质量，及时传达建设方的要求，保证参建各方信息的对等，参与建设项目的例会和各项验收。
（3）合同管理。
建设工程合同是经济合同的一个分支，是发包方和承包方为完成商定的建筑工程任务，明确互相权利、义务关系所签订的具有法律效力的协议。
合同是甲方代表管理的依据，在各方发生利益冲突时，甲方代表要知道正确运用好合同赋予自己的权利，积极维护我方的权益。
同时合同是联系各方责任的纽带，是明确各方责任权利关系的重要依据，合同管理要落到实处，不能把合同束之高阁。
甲方工程师现场施工管理程序及要点(完整常用版)
甲方工程师现场施工管理程序及要点（完整常用版）(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）工程部管理程序及要点一、工程前期准备㈠、开工准备1、完成施工图设计勘察，监控现场勘察工作进展，要求勘察单位出具正式地质勘察报告；2、根据合同条件和开工前实际情况明确工程工期要求、临建设施要求、施工区域划分方案、对总包项目管理部配置要求等内容，下发总包单位,同时下发经审图程序的施工图纸；3、要求总包提交详细的施工方案和施工组织设计、管理人员架构、劳动力和设备配置及进场计划、场区平面布置图、临建设施方案、工程施工总进度计划等书面资料;4、针对总包提交的施工方案和施工组织设计、管理人员架构、劳动力和设备配置及进场计划、场区平面布置图、临建设施方案、工程施工总计划等内容进行审核并反馈修改完善及确认意见；5、组织甲方、勘察、施工、设计、监理见面会议,明确甲方项目管理要求，规范各类工作处理流程，下发各类文件表格，汇总各单位工程管理人负责人通讯录；6、筹备工程开工准备工作,筹备首次质量监督会议；7、完成大地坐标及高程控制点引入场区并做好保护措施,完成监理复核和规划复验程序,监控现场临建设施搭设进度质量；8、完成现场临水、临电、临时道路和场地平整的“三通一平”工作。
㈡、组织设计交底和图纸会审1、向监理单位、施工单位发放施工图纸，明确各单位看图意见反馈时间以及图纸交底日期；2、组织各专业工程师仔细审阅图纸，出具书面看图意见;1)审核施工图纸设计内容的完整性;2)综合考虑现场施工的技术合理性，来审核图纸的设计合理性；3)通过对图纸的审核，确定各施工方案、施工工序流程以及工程施工范围和施工界面划分的合理性；4)重点关注图纸中涉及到的新工艺、新材料，确立施工管理办法和要求5)根据图纸和合同统计材料清单，制定材料进场计划，确定甲供材料、甲定乙供材料和甲定乙办材料的范围；6)重点审核节点详图的完善性，结合现场实际确定的建材特性深化节点详图，供设计审核确认;7)根据甲方实际需要审核单体内外装饰工程内容及标准；3、汇总各单位看图意见书面发设计院；4、组织设计、勘察、监理、总分包单位图纸会审交底会议，并作会议交底记录,最终形成图纸交底会议纪要经各单位签字盖章确认后下发指导施工;㈢、项目部管理准备工作1、项目管理部内部分工和专业工作界面，确定项目部内部管理流程和管理职责；2、根据公司确定工程总进度计划分解各分项计划，确定工程各环节主要管理目标和控制节点；3、整理全套的工程管理表格和流程下发各施工单位，根据工程实际情况和特点，修订和补充甲方工程管理重点内容；4、向施工方交底，明确材料、隐蔽工程、分项分部工程验收制度，甲方重点参与验收的工程内容等;二、单体土建工程㈠、门窗工程1、招投标阶段公司通过综合评定，确定门窗类型及承包厂商；2、要求门窗承包厂商提交施工组织设计、门窗节点详图、门窗工程量统计表、样窗五金及辅材样板等；3、对施工组织设计、门窗工程量统计表进行审核;对门窗节点详图进行深化；对样窗、五金及辅材的材质、颜色、成品保护措施、款式及品牌等内容进行确认，并办理封样入库；4、门窗节点详图需充分考虑外装饰门窗节点处的细部收尾以及防门窗节点渗漏的措施等内容，节点详图经设计确认后下发各相关施工单位并组织施工交底；1)做好门窗深化设计，合理节点设计、选用合格标准门窗产品。
工程管理标准
工程管理标准工程管理是指对工程项目进行全面的组织、协调、监督和控制的过程，以确保工程项目按时、按质、按量完成。
工程管理标准是指在工程管理过程中所遵循的一系列规范和标准，它们包括了项目计划、执行、监控和收尾等各个阶段的管理要求和方法。
在实际的工程项目中，遵循和执行工程管理标准对于项目的成功实施起着非常重要的作用。
首先，工程管理标准对于项目计划阶段起到了关键的作用。
在项目启动之初，需要对项目进行全面的规划和设计，明确项目的目标、范围、时间和成本等方面的要求。
在这个阶段，工程管理标准可以帮助项目团队明确项目的目标和任务，合理分配资源，制定详细的工作计划，并确定项目的关键路径和风险点，从而为项目的顺利实施奠定了基础。
其次，工程管理标准在项目执行阶段也起到了至关重要的作用。
在项目执行阶段，需要对项目的进度、质量、成本、安全等方面进行全面的管理和控制。
工程管理标准可以帮助项目团队建立有效的沟通机制，监督和协调各个执行单位的工作，及时发现和解决问题，确保项目按时、按质完成。
另外，工程管理标准在项目监控阶段也发挥了重要的作用。
在项目实施的过程中，需要对项目的进展情况进行及时的监控和评估，及时调整项目计划，确保项目能够按照既定的目标和要求进行实施。
工程管理标准可以帮助项目团队建立有效的监控机制，采用合适的监控工具和方法，及时发现项目的问题和风险，并采取有效的措施加以解决。
最后，工程管理标准在项目收尾阶段也起到了重要的作用。
在项目实施结束后，需要对项目进行全面的总结和评估，归档和整理项目资料，并对项目的成果进行验收和交接。
工程管理标准可以帮助项目团队建立完善的项目收尾流程，确保项目的成果得到有效的保留和利用，为未来的项目提供经验和借鉴。
综上所述，工程管理标准在工程项目管理中起着至关重要的作用。
它不仅可以帮助项目团队明确项目的目标和任务，合理分配资源，制定详细的工作计划，还可以帮助项目团队建立有效的沟通机制，监控和协调各个执行单位的工作，及时发现和解决问题，确保项目按时、按质完成。
甲方工程管理思路(五篇)
甲方工程管理思路(五篇)甲方工程管理思路篇一摘要:作为甲方，项目管理主要体现在现场安全、质量、进度、投资的控制，现场的综合协调，各种社会关系的处理。
这类似于监理的现场管理，但如何做好项目管理才是我们关注的重点。
下面我就根据我个人的总结和多年来的现场管理经验，从甲方的立场来谈谈如何控制整个项目管理。
一、工程招标阶段1、选择优秀的勘探、设计、监理、施工单位一个优秀的地勘队伍可以更准确的定位和分析现场的土质情况，为设计提供更合理、更科学的设计依据，根据详细的地勘报告进行设计，在基础设施的承载力计算上不会过于保守，从而提高工程的施工质量，在一定程度上降低工程造价。
一个优秀的设计团队能更加了解甲方的设计意图，先进的设计理念可以使建筑更具有生命，安全、经济、适用、美观。
并在安全的基础上，优化结构设计，不仅节省了成本，也节省了施工工期。
高品质的商品也固然能提高产品的销售。
一个优秀的监理公司可以提供更规范的现场施工管理，提供高素质、高水平的现场专业监理工程师，更符合甲方在项目安全、质量、进度、投资、现场综合协调管理方面的思路。
加强与甲方的合作，可以杜绝现场偷工减料的现象。
虽然更加严格的企业制度仍然无法杜绝工程中的一些腐败现象，但也在一定程度上得到了遏制。
工程队伍是工程建设的主体，不言而喻，一个施工企业的资质水平及现场项目经理素质直接关系着整个工程的安全、质量、进度以及投资成本。
怎么样去选择这些单位，应摆脱从成本考虑的单一因素，综合多方面分析企业的资质、企业的诚信度、企业的技术力量、企业的业绩、员工的资质等，并加以筛选。
但目前建筑施工招投标的操作存在着一定的问题，建筑市场发育尚不够完善。
“围标”、“串标”、“暗箱操作”等违纪违法行为普遍存在，加强必备的防范意识也尤为重要。
2、选择优质的甲供材料及合作商由甲方选择、提供施工材料给施工方是一种很好的杜绝施工单位偷工减料、以次充好的措施。
也更好的保证了工程质量，但由于是甲供材料，施工单位对材料使用上经常会不加节制，因此也容易造成不必要的浪费。
甲方工程师如何做好项目管理
甲方工程师如何做好项目管理甲方工程师如何做好项目管理工作作为建设项目的主体，甲方有权使用和管理建设产品，并参与建设项目管理的全过程，发挥主导作用。
所以甲方对项目管理更重要。
先说甲方工程师如何做好项目管理？下面，勤奋边肖为大家整理相关项目管理技巧。
加强工程项目设计过程的管理设计是工程建设的灵魂，是应用的基础。
设计质量是工程建设的基础。
把握工程施工质量，首先是保证设计质量。
在设计过程中，甲方应做到以下几点：(1)组织设计招标，通过设计案例的比选进行优化。
从设计源头上，既能保证低成本，又能保证高标准的设计质量。
(2)认真配合勘察设计，提供各种基础资料。
努力使初步设计中的项目、内容和概算合理。
(3)在初步设计发布时，组织力量对初步设计进行研究、分析并提出意见，统筹兼顾，完善设计方案，提高方案的实用性，降低投资成本。
(4)加强施工图设计审查、设计和施工交底等。
加强工程项目施工过程管理施工企业的选择对工程质量起着至关重要的作用。
随着改革开放和市场经济的发展，建筑行业的竞争越来越激烈，这对甲方非常有利，甲方可以利用市场竞争机制，严格执行招投标制度，遵循公开、公平、公正、诚实守信的原则，选择最佳的施工企业，使施工技术水平高、管理能力强、工程质量好、经济效益高、社会信誉高的施工企业承担施工。
用递进系统加强工程项目监理过程管理施工监理由有资质的智力密集型机构承担，项目实施由监理工程师监督，按照质量要求、工期要求、投资要求，促进项目顺利实施。
此外，对监理工程师批注的资料、会议记录和接触的文件要认真审核并记录在案，不能盲目相信这封信。
同时，要为监理工作创造良好的监理环境，充分发挥监理智慧，确保工程质量和效益，实现工程质量控制、投资控制和工期控制三大目标。
2甲方如何管理好建筑装饰工程首先要建立以甲方和监理为基础的统一领导，有专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作。
作为甲方的管理和监督人员，需要充分了解和掌握各专业的工作程序和设计要求。
甲方工程师如何控制进度
甲方工程师如何控制进度在项目施工管理上，目前流行的现场管理分工是甲方催进度、监理监督质量与安全。
对于房地产开发项目，施工进度非常关键。
由于要抓住市场机遇和回笼资金的要求，工期都安排的很紧。
如何把进度搞上去，甲方现场管理人员得下得功夫才行。
对于施工进度，甲方工程师首先得从心态上做到文章，也就是说要努力设法调整自己的积极性去督促施工进度。
甲方如何去催进度，课本里有很多方法教授，但不实用。
从实战中总结一点，供同行讨论：1.做好准备工作。
甲方负责的准备工作包括施工许可证的办理、临时水电供应保障、道路使用手续、环保备案、城管部门登记等。
一些甲方不协助甚至不办理相应的手续，使施工受干扰多，走走停停。
工人干活都没了积极性，还搞的工人都走掉，施工进行不下去。
2.督促施工方办好各种施工手续和后勤保障工作如塔吊报验、给工人办上岗证等，同时在施工场所做好五图一牌（十图一牌）。
建好临时宿舍、饭堂，保障工人的生活与健康。
3.按施工现场管理与施工作业要求，督促施工方提前做好准备工作。
如塔吊安装、施工电梯安装、设备、材料、工人进场等。
甲方要做到有预见性，提前督促施工方做好。
对于甲方处理的问题，如分包方进场、分包方预留孔洞或预埋件，甲方要落实分包方。
不要等总包方来催。
甲供材料要提前采购进场、并办好交验与移交手续。
4.要求监理、总包方加强安全文明措施与检查，一方面为的是应付检查，另一方面要杜绝事故发生，出了事故工期肯定受影响。
还有就是要排除安监部门的干扰。
不要让工程进展因安全文明问题受阻。
5.督促监理施工方按质量监督方案提前、按时通知质监员来检查监督，6.熟悉施工组织设计，按施工组织设计督促施工方为每一道工序提前做准备。
7.清点现场作业人员、检查作业人员的工作效率。
对于变通的商品房，一般一层楼结构层工期是五天（可以短到四天），大致时间分配是模板2天、钢筋安装1天，检查准备半天，浇砼半天，技术间歇（含放线）1天。
以这样的时间分配，要求木工8—16人，钢筋工6—1 3人、砼工7—13人，并不是人越多越好，工人多了会没有作业面，不便施工。
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对工程师们的超长时间工作要给予壹定的补助，这壹补助应略低于正常上班时间的平均小时工资水准。太高会鼓励他们作假，太低没有起不到激励作用。
6．工程师奖励和处罚
工程质量的好坏的主要责任是施工方，工程师的责任是监督和督促，这是在作出奖励和处罚决定时必须加以考虑的。
施工中出了问题，过份地指责工程师是没有必要的。只需要提醒工程师们如何督促施工方防范再次发生此类事件。
工程师的工作安排应该包括工程师间的配合和支持的内容。
工程师们的工作应该以楼栋来分工，不应以工程来划分。
工程师们进行内容交流和讨论也是壹种很好的提高工作效率和工作热情的办法。
4．如何监督或考核甲方工程师的工作
对工程师的考核，应包括：
工程师在现场的时间；
巡查次数和频率；
对图纸的熟悉程度和拿图到现场对照的情况；
2．甲方工程师招聘
如何招聘现场工程师，通过和十余家招聘单位交谈，感觉他们在招人方面的做法和工程管理不相符，这就是他们的工程管理人员流失率大的原因所在。
面试者喜欢问壹些规范的细节，其实这些是不必问的，壹般在施工图的说明上都会写明，只要工程师认真读壹下施工图就能够了。
面试应该问工程师是如何监管施工现场的，如何处理工程质量和安全问题。另能够要求应聘者出示其在工程中所记录的工作笔记和工作总结。见其是否注意到了工程细节。
房地产开发X公司本质上讲就是壹个组织协调的职能X公司，和流行词来说就是拉关系的X公司。所以处理好方方面面的关系尤为重要。
所以工程管理人员不仅要技术过硬，仍要八面玲珑。
9．协助销售
营销部门常会根据市场的需求，要求施工现场进行包装、产品改进。只要不影响结构安全，工程管理部门原则上应予以支持。
10．竣工结算
现场管理人员的任务不能在工程竣工后就结束，仍应该协助进行工程结算。因为，现场工程管理人员按理说是最清楚工程内容发生了哪些或多大的变更。
四.如何管理工程技术人员
1．甲方需要什么样的工程技术人员
甲方究竟需要什么样的工程技术人员,工作勤奋、不怕辛苦、责任心强、技术水平高。可能许多人都会这么说。
从各种招聘广告来见，甲方都要求有高学历的、能设计的工程师。我倒是认为甲方工程师应该是现场经验丰富的人员，愿意在现场长时间地工作的人员，而且愿意记笔记的人员。从知识上来讲，对施工技术和工艺比较熟，懂工程预算和决算。仍有壹点是最重要的是，能坚持原则的人。
4．合同管理
作为甲方工程师，执行合同是十分关键的工作职能，也是壹项工作技巧。通过合同来约束施工方保证按进度、质量要求来完成项目施工。同时在施工过程中如何通过奖罚、协商等到手段来促进施工任务的保质保量地完成，这需要以合同为依据。另外仍需按合同对施工中的设计变更、现场签证进行控制。
合同管理包括即时向X公司报告按合同支付工程进度款，交付甲供材料，甲方分包单位的进场、施工协调等。
在工程建设中最难的是如何和施工单位处理好关系，施工单位有总包、分包。有乙分包仍有甲分包。建设单位会因进度、质量、工程款、工程量的确认、设计错漏、设计变更等，材料交付的时间、验收、交付地点等，施工工作面移交、施工配合、验收、成品保护等方方面面和施工方发生争议。如何处理，真是难！
1．如何处理好和施工方的关系
7．维护形象
既然房地产项目的建设是以销售为目的的，因此维护企业、项目形象就十分必要了。壹些开发商把工地搞的壹团糟，而且不注意和周边居民和单位的关系。这些都不利于日后的销售工作。据初步统计，在壹个成熟的城市，房地产项目的购房者约60%的是周边的居民和和项目相关的人员。
8．和谐关系
处理好建设各方的关系是地产X公司的工程管理的壹项重要工作，包括和施工单位（总包和各专业分包）、监理、设计，仍有水、电、园林等，政府相关部门如规划、国土、城管、环保、建设管理、质监、安监等部门。不仅要处理好和这些单位的关系，仍要帮助建设相关各方处理好他们之间的相互关系等。
处理和施工方的关系，最有效的办法是订立详细的、明确的、和建设建筑惯例相符的合同条款。合同订好了，在施工过程中就人依据。在施工过程中，严格按合同、规范来执行就容易为施工中的各方所接受。
处理和施工方的关系的壹个重要的问题就是更可能少地在合同执行过程中去更改合同要件，比较突出的问题是设计变更。有些甲方比交习惯在施工过程中改来改去，因此纠纷不断，将工期拖得长长的，最后无法进行结算，扯皮扯十年八年的。如何才能做到这壹点，首先是要订立详细的合同。合同内容要详实，要不厌其繁，壹些经常做开发的X公司甚至将规范条文都列为合同条款，这是壹件好事，有利于在施工过程中查阅，也能够降低因引用不同的规范发生争议。其实是合同要尊从惯例，不能过分特殊化。在施工分割、工期进度上不能不尊从行业习惯。尊从行业习惯有利于发挥工人的专业特长和技能，同时能够减少由于不合乎工程建设的自然技术约束而引起的质量、安全事故的发生。再次是在施工过程中少变更，少变更壹方面利于维护甲方重合同守信用的形像，仍能够减少施工过程中的返工。为达到最大限度地降低变更的频率，在开工前要加强设计组织和审图，将图纸问题在开工前就解决好。
很多X公司有自己的设计、合约、预算人员，有必要让这些人员坐到壹起进行交流。有利于减少分歧和矛盾。
五．如何协调工程建设各方的关系
工程建设牵涉到建设单位、施工单位、材料供应商、设计单位、监理X公司、勘察院、各种政府部门、监测单位、各种市政配套供应X公司、周边居民和单位等，壹个项目的建设牵涉面广，另外加上利益纠缠，非常复杂。经常会闹得甲方工程管理人员出师未捷身先死。如何协调好工程建设各方的关系，确实是很难。
原因是多方面的，部分原因是工程管理人员不得力，部分原因仍应该从开发商的老板们身上找原因。目前流行的低价中标是壹个原因，但应该责备开发商老板们的更应该是他们在施工过程中的优化点子经常冒出来，使工程管理没有了壹个标准。
三.工程管理的任务
1．控制成本
只要是以运营为目的的机构，没有壹家不控制成本的。房地产开发商也不例外。低价中标不仅是建筑行业的惯例，更是运营商家的理性的反映。低价的关键是如何在尽可能低的价格条件下能够得到没有表观缺陷和重大缺陷的合格建筑产品。也就是说如何做得成本控制到恰到好处。既做到了低成本，又做到的质量合格仍尽可能少地被小业主指责。
解决问题的工问题的技巧和策略。
和各相关单位和个人、同事的配合。
工程资料的收集效率。
5．甲方工程师的的工作报酬问题
由于现场工程师的工作时间不可能像办公室工作人员那么固定，因此工程师们的工作报酬不能太低。过低会影响工程师们的工作积极性。监理工程师普遍缺乏工作积极性，其主要原因是其工资太低。这壹点是甲方需引以为鉴的的。
9．工程人员培训和交流制度
加强工程人员的培训对提高工作能力和现场工作的技巧非常重要，尤其是通过工程师自我轮训，由他们自讲、自听非常有效。
10．制订详细的工程现场工作指南或手册
让工程师们去编写现场工作掼和工作细则，有利于工程师们支估计工程过程中可能发生的事件，从而事先进行准备。
11．工程师和X公司内部其他工作人员的关系
为了提高现场管理水平，现场管理人员仍应该从施工现场管理过程中总结，发现合同条款中和施工现实不合适的条款和文字，仍有对甲方不利的条款，同中的遗漏等到问题。
5．和施工单位管理人员及监理人员进行合同且监督他们的工作。
6．现场移交、材料交付、竣工验收、接收和移交工程
施工方进场前要办好场地移交、进场手续。在施工过程中对甲供材料要进行进场前的验收然后交付给施工方。对甲方指定的名牌、厂家，由施工方采购的产品，甲方工程师也要进行验收和准予使用。在施工各阶段要参和各种中间验收、隐蔽验收。对甲方分包的专业工程，应督促总包方和分包方办理工作面移交、交接验收等。在工程竣工后，要对工程进行了验收，验收包括建筑物实体和资料俩方面的内容，壹项也不能少。验收完后，要进行工程放移交工作，工程移交对于房地产项目有三次，壹次是向开发商移交，第二次是向物业管理部门移交，第三次是向小业主移交。现场管理人员要参和这三次移交工作。
控制成本的手段主要是通过设计概预算、合同管理、甲分包、甲供、甲订已购、约定名牌和厂家、已选甲定等方式，同时控制区且处理好现场签证问题。
2．促进进度
工程管理的壹个重要任务是保证工程能尽快地完成。当房屋尽快建好后，不仅能够让购房者对开发商有信心，这非常利于商品房的销售；而且能够降低市场风险。
3．监督质量和安全
成立工程部、聘用工程师的主要目的就是监督工程施工质量。监督工程质量的主要任务是不要出现大的严重的质量、安全事故，壹段出现大的事故，就无法正常的经常项目的。
壹般地来说，只要基石符合设计要求和现行规范的强制性条文就能够做好这项工作。
监督质量的壹个艰巨的任务是如何保证建筑产品不被以后的小业主投拆或者说减少投拆。这就要求工程管理人员具备壹定的经验和壹定的工作激情。这可是从书本中学不到的。
面试时，工程师对现场施工监管的兴趣才是关键所在，如果没有兴趣，在工地做工程师是很乏味的，是难以坚持的。
甲方需要的是非常有责任心的人,喜欢挑剔的人,用壹个俗话就是钻牛角尖的人。由于工程是壹个非常复杂的工作,涵盖面广,壹个人要，弄懂或记得清楚大部分内容是不可能的。工程师须在工作中去翻书查规范才能弄清楚。如果是没有壹点钻劲是不行的。
但现实就是这样，所以开发商光是埋怨是解决不了问题的，只有自己行动起来。因此很多开发商成立自己的工程部，又聘请自己的工程技术人员对工程质量进行监督和管理。但至今效果且不明显。无论是大的长时间搞开发的地产商也好，仍是小的壹次性的开发商也好，工程管理始终未能解决好。即便是开发商自己，对工程管理仍没有满意的。
3．如何安排甲方工程师的工作
当下壹些开发商制定了许多表格，要示现场工程师填写，这是壹种有效地安排工程师工作的方法。