酒店收益管理.pptx
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酒店收益管理培训课件
存管理、销售渠道管理、业绩分析与报告等。
与其他部门的协作
03
收益管理部门需要与前台、客房、销售、市场等部门紧密合作
，确保酒店整体运营的高效与顺畅。
内部沟通协作机制建立
沟通的重要性
内部沟通是酒店管理中不可或缺的一环，有助于提高团队协作效 率、减少误解和冲突。
沟通机制建立
酒店应建立定期的内部沟通会议机制，如部门例会、跨部门协调 会等，以促进信息交流和问题解决。
推广策略制定
通过线上线下多种渠道宣传会员计划 和权益，吸引更多客户加入会员体系 。
客户关系维护技巧
有效沟通技巧
掌握倾听、表达、反馈等有效沟通技巧，与 客户建立良好互动关系。
个性化服务提供
了解客户的个性化需求，提供定制化的服务 体验，让客户感受到被重视和关注。
情绪管理能力
在面对客户投诉或不满时，保持冷静、耐心 和专业，积极解决问题。
跟踪评估与调整
对改进措施的实施效果进行跟踪评估 ，并根据实际情况进行调整和优化。
会员计划设计与推广策略
会员等级划分
根据客户的消费习惯、频率、金额等因 素，将会员划分为不同等级，提供差异
化的会员权益。
会员专享活动
定期举办会员专享活动，如会员日、 会员折扣等，增强会员归属感和忠诚
度。
会员积分制度
设立会员积分制度，鼓励客户通过消 费、参与活动等方式累积积分，兑换 相应奖励。
设施差异
针对不同房型，提供不同的设施和服 务，如床型、房间面积、景观、浴室 设施等。
价格策略类型及选择依据
价格策略类型
包括高价策略、低价策略、中价策略 等，根据酒店市场定位、竞争状况、 成本等因素进行选择。
选择依据
酒店收益管理策略朱承强课件
酒店收益管理策略朱承强课件
目录
• 酒店收益管理概述 • 酒店收益管理核心策略 • 酒店收益管理实施步骤 • 酒店收益管理案例分析
酒店收益管理概述
定义与特点
定义 特点
收益管理的重要性
01
02
提高提高客户满意度
收益管理的历史与发展
起源
应用扩展
未来发展
酒店收益管理核心策略
不应求。
优化库存配置
合理配置不同房型、楼层和区域 的房间数量，以满足客户需求和
提高收益。
定期盘点与调整
定期进行库存盘点，根据实际入 住情况调整库存配置，确保收益
最大化。
客户关系管理策略制定与实施
客户细分与定位 个性化服务与关怀 客户反馈与改进
渠道管理策略制定与实施
分析渠道结构 制定渠道策略 渠道合作与优化
酒店收益管理案例分析
国际酒店集团收益管理实践
希尔顿酒店集团
1
万豪酒店集团
2
洲际酒店集团
3
中国酒店业收益管理现状与挑战
现状
挑战
市场竞争激烈、政策影响、技术落后等。
高星级酒店收益管理案例
北京某五星级酒店
上海某豪华酒店
中档酒店收益管理案例
杭州某商务酒店
结合市场需求和竞争态势，制定合理的价格策略。
客户沟通
建立有效的沟通渠道，及时了解客户需求和反馈，改进服务质量和客 户体验。
客户忠诚计划
设立客户忠诚计划，提供积分、优惠券等奖励，鼓励客户多次入住和 消费。
渠道管理
总结词
OTA合作
自建官方网站 直销渠道
酒店收益管理实施步骤
数据收集与分析
收集历史数据
确定目标市场
目录
• 酒店收益管理概述 • 酒店收益管理核心策略 • 酒店收益管理实施步骤 • 酒店收益管理案例分析
酒店收益管理概述
定义与特点
定义 特点
收益管理的重要性
01
02
提高提高客户满意度
收益管理的历史与发展
起源
应用扩展
未来发展
酒店收益管理核心策略
不应求。
优化库存配置
合理配置不同房型、楼层和区域 的房间数量，以满足客户需求和
提高收益。
定期盘点与调整
定期进行库存盘点，根据实际入 住情况调整库存配置，确保收益
最大化。
客户关系管理策略制定与实施
客户细分与定位 个性化服务与关怀 客户反馈与改进
渠道管理策略制定与实施
分析渠道结构 制定渠道策略 渠道合作与优化
酒店收益管理案例分析
国际酒店集团收益管理实践
希尔顿酒店集团
1
万豪酒店集团
2
洲际酒店集团
3
中国酒店业收益管理现状与挑战
现状
挑战
市场竞争激烈、政策影响、技术落后等。
高星级酒店收益管理案例
北京某五星级酒店
上海某豪华酒店
中档酒店收益管理案例
杭州某商务酒店
结合市场需求和竞争态势，制定合理的价格策略。
客户沟通
建立有效的沟通渠道，及时了解客户需求和反馈，改进服务质量和客 户体验。
客户忠诚计划
设立客户忠诚计划，提供积分、优惠券等奖励，鼓励客户多次入住和 消费。
渠道管理
总结词
OTA合作
自建官方网站 直销渠道
酒店收益管理实施步骤
数据收集与分析
收集历史数据
确定目标市场
酒店收益管理ppt
酒店的价格呈现高低起伏变 动
供求关系变化 （略）
经济周期变化 （略）
需求的季节性变化 （略）
动态定价 动态定价与非动态定价的不同结 果
分折
置换
A
客房间天数 客房平均日价 客房收入 每日每间房餐饮/会议消 费 餐饮/会议收入 饭店总收入 客房利润率 客房利润 餐饮/会议利润率 餐饮/会议利润 饭店总利润
置换分折
销售给散客 20 200 4000 0
销售给团队 20 150 3000 100
0 4000 60% 2400 40%
0 2400
2000 5000 60% 1800 40% 800 2600
50客房价格差 1000客房收入
差 1000酒店总收
入 差
200酒店总利润差
B
客房间天数 客房平均日价 客房收入 每日每间房餐饮/会议消 费 餐饮/会议收入 饭店总收入 客房利润率 客房利润 餐饮/会议利润率 餐饮/会议利润 饭店总利润
接受
有房
• A5 有客人想订1间标准房，5月2日入住，住1晚 接受
有房
• A6 有客人想订2间标准房，5月2日入住，住1晚 不接受 无房
• A7 值
有客人想订1间豪华房，5月2日入住，住2晚
接受
有房，2天的价
• A8 有客人想订1间豪华房，5月2日入住，住3晚 升档或
接受
3天的价值免费
升档销售
• A9 有客人想订1间豪华房，5月2日入住，住1晚 • A10 有客人想订1间标准房，5月3日入住，住2晚 • A11 有客人想订1间标准房，5月3日入住，住1晚
嵌入式计算
嵌入式计算是一种预 设目标的优化组合运算
嵌入式计算
某酒店只有40间客房。 有四个细分市场和四个价格。收益 管理经理通过预测,认为某天实现 收入和利润最大化的最佳组合是把 这些房间按照各细分市场的价格分 配给各个细分市场，然后就按这个 策略销售客房。
供求关系变化 （略）
经济周期变化 （略）
需求的季节性变化 （略）
动态定价 动态定价与非动态定价的不同结 果
分折
置换
A
客房间天数 客房平均日价 客房收入 每日每间房餐饮/会议消 费 餐饮/会议收入 饭店总收入 客房利润率 客房利润 餐饮/会议利润率 餐饮/会议利润 饭店总利润
置换分折
销售给散客 20 200 4000 0
销售给团队 20 150 3000 100
0 4000 60% 2400 40%
0 2400
2000 5000 60% 1800 40% 800 2600
50客房价格差 1000客房收入
差 1000酒店总收
入 差
200酒店总利润差
B
客房间天数 客房平均日价 客房收入 每日每间房餐饮/会议消 费 餐饮/会议收入 饭店总收入 客房利润率 客房利润 餐饮/会议利润率 餐饮/会议利润 饭店总利润
接受
有房
• A5 有客人想订1间标准房，5月2日入住，住1晚 接受
有房
• A6 有客人想订2间标准房，5月2日入住，住1晚 不接受 无房
• A7 值
有客人想订1间豪华房，5月2日入住，住2晚
接受
有房，2天的价
• A8 有客人想订1间豪华房，5月2日入住，住3晚 升档或
接受
3天的价值免费
升档销售
• A9 有客人想订1间豪华房，5月2日入住，住1晚 • A10 有客人想订1间标准房，5月3日入住，住2晚 • A11 有客人想订1间标准房，5月3日入住，住1晚
嵌入式计算
嵌入式计算是一种预 设目标的优化组合运算
嵌入式计算
某酒店只有40间客房。 有四个细分市场和四个价格。收益 管理经理通过预测,认为某天实现 收入和利润最大化的最佳组合是把 这些房间按照各细分市场的价格分 配给各个细分市场，然后就按这个 策略销售客房。
酒店收益管理PPT
提高酒店客房入住率、提升平均房价、 优化客户群体结构，最终实现酒店整 体收益最大化。
收益管理的重要性
提高酒店收入
通过精准的预测和定价策略，最大化酒店的 收入潜力。
优化资源配置
合理分配房间资源，根据市场需求动态调，提供符合客户 需求的房型和服务，提高客户满意度。
监控与调整
定期监控收益情况，对策略进行及时调整。
实施步骤与关键成功因素
数据分析能力
准确、及时的数据分析是制定有效策 略的基础。
灵活应变能力
市场变化快速，酒店需能迅速调整策 略以适应变化。
实施步骤与关键成功因素
团队协作
各部门间需密切配合，共同实现收益管理目标。
持续学习与改进
不断学习行业最佳实践，持续优化收益管理策略。
04 收益管理的实施与优化
实施步骤与关键成功因素
目标设定
明确酒店收益管理的目标，如提高收入、优化资源配置等。
数据收集与分析
收集酒店运营数据，进行深入分析，了解市场需求和竞争态 势。
实施步骤与关键成功因素
定价策略制定
根据市场情况和酒店定位，制定合理的定价 策略。
资源配置
合理分配酒店资源，如房间、餐饮服务等， 以满足市场需求。
模型评估
定期对预测模型进行评估和调整，确保模型的 准确性和有效性。
预测结果应用
将预测结果应用于酒店房间预订、定价等决策，以提高收益。
动态定价与库存管理
定价策略
根据市场需求、竞争情况等因素， 制定合理的定价策略，以实现收 益最大化。
库存管理
合理安排房间数量、房型等资源， 以满足客户需求并保持较高的入 住率。
服务质量
在提高收入的同时，提升服务质量，增强客 户满意度。
收益管理的重要性
提高酒店收入
通过精准的预测和定价策略，最大化酒店的 收入潜力。
优化资源配置
合理分配房间资源，根据市场需求动态调，提供符合客户 需求的房型和服务，提高客户满意度。
监控与调整
定期监控收益情况，对策略进行及时调整。
实施步骤与关键成功因素
数据分析能力
准确、及时的数据分析是制定有效策 略的基础。
灵活应变能力
市场变化快速，酒店需能迅速调整策 略以适应变化。
实施步骤与关键成功因素
团队协作
各部门间需密切配合，共同实现收益管理目标。
持续学习与改进
不断学习行业最佳实践，持续优化收益管理策略。
04 收益管理的实施与优化
实施步骤与关键成功因素
目标设定
明确酒店收益管理的目标，如提高收入、优化资源配置等。
数据收集与分析
收集酒店运营数据，进行深入分析，了解市场需求和竞争态 势。
实施步骤与关键成功因素
定价策略制定
根据市场情况和酒店定位，制定合理的定价 策略。
资源配置
合理分配酒店资源，如房间、餐饮服务等， 以满足市场需求。
模型评估
定期对预测模型进行评估和调整，确保模型的 准确性和有效性。
预测结果应用
将预测结果应用于酒店房间预订、定价等决策，以提高收益。
动态定价与库存管理
定价策略
根据市场需求、竞争情况等因素， 制定合理的定价策略，以实现收 益最大化。
库存管理
合理安排房间数量、房型等资源， 以满足客户需求并保持较高的入 住率。
服务质量
在提高收入的同时，提升服务质量，增强客 户满意度。
《酒店收益管理》PPT课件
QT=Q1+Q2
相关链接：篱笆策略
策略 时段控制
预订时间 预订方式 捆绑销售
适用客人特点 休闲、度假类消费时间
灵活 休闲、度假类提前预订
有准备
商务客信用卡
商务客对产品效用价值 很在意
做法 在酒店经营的低出租率
期入住享受优惠 鼓励提前预订,不能变 更,根据提前时间长短给以优惠
鼓励保证性预订
将餐饮、娱乐设施等捆绑 销售,给以优惠
（2）What is Dynamic Pricing? 什么是动态定价
Dynamic pricing is offering variable rates for rooms, instead of fixed rates, that change based on market conditions. The strength of customer demand, the quality of the products, the availability of alternative products and services, the time of day, the day of week, and the season of the year are all critical factors in determining price.
Static and do not fluctuate based on demand
价格不随需求的变化而变化
Contracted based on volume expectations
根据房量和预估签订合同
Dynamic Rates动态价格 Market Rates 市场价格
Fluctuate based on : 以下的因素都会引起价格的变化
相关链接：篱笆策略
策略 时段控制
预订时间 预订方式 捆绑销售
适用客人特点 休闲、度假类消费时间
灵活 休闲、度假类提前预订
有准备
商务客信用卡
商务客对产品效用价值 很在意
做法 在酒店经营的低出租率
期入住享受优惠 鼓励提前预订,不能变 更,根据提前时间长短给以优惠
鼓励保证性预订
将餐饮、娱乐设施等捆绑 销售,给以优惠
（2）What is Dynamic Pricing? 什么是动态定价
Dynamic pricing is offering variable rates for rooms, instead of fixed rates, that change based on market conditions. The strength of customer demand, the quality of the products, the availability of alternative products and services, the time of day, the day of week, and the season of the year are all critical factors in determining price.
Static and do not fluctuate based on demand
价格不随需求的变化而变化
Contracted based on volume expectations
根据房量和预估签订合同
Dynamic Rates动态价格 Market Rates 市场价格
Fluctuate based on : 以下的因素都会引起价格的变化
第八章 酒店收益管理 (《酒店财务管理》PPT课件)
•
（2）目标利润法
房价
年总成本 目标利润 365 客房总数 年平均出租率
•
（3）赫伯特定价法
•
（4）千分之一法
•
（5）随行就市法
• 2．餐饮价格的制定 • （1）销售毛利率法销售毛利率，也称内扣毛利率
餐饮产品价格
1
标准成本 销售毛利率
• 2．餐饮价格的制定 • （2）成本毛利率法成本毛利率，也称外加毛利率
三、酒店税金的管理
• （一）流转税的管理 • 1．营业税的管理 • 2．增值税的管理 • 3．城市维护建设税及教育费附加的管理
三、酒店税金的管理
• （二）企业所得税的管理 • 企业所得税税率为25%。 • 应纳所得税额＝应纳税所得额×税率
三、酒店税金的管理
• （三）其他税种的管理 • 1．房产税的管理 • 2．印花税的管理 • 3．土地使用税的管理
• （二）利润预测 • 1．直接测算法 • 2．因素测算法
• （三）利润分配的管理 • 1．利润分配的原则 • 2．利润分配的一般顺序
餐饮产品价格 标准成本（1 成本毛利率）
• 2．餐饮价格的制定 • （3）成本加成定价法
餐饮产品价格 成本（1 加价率）
二、酒店营业收入的管理
• （一）酒店营业收入的确定 • 1．酒店营业收入的界定 • 2．酒店营业收入确认的时间
二、酒店营业收入的管理
• （二）酒店营业收入的控制 • 1．客房收入控制 • 2．餐饮收入控制
第八章 酒店收益管理
•一、酒店价格管理 •二、酒店营业收入的管理 •三、酒店税金的管理 •四、酒店利润的管理
一、酒店价格管理
•
（一）影响价格的因素
•
酒店在对产品和服务进行定价前，不仅需要考
酒店收益管理PPT课件
一个现代化的收益管理系统每年可为公司增加4%到8% 的额外收益。这几乎相当于50%到100%的净利润
7
2. What is Revenue Management? 什么是收益管理？
Selling the right PRODUCT for the right PRICE to the right PEOPLE at the right TIME through the right DISTRIBUTION CHANNEL in order to MAXIMIZE REVENUE for the hotel
（2）Primary and secondary competitive sets 主要竞争对手组以及次要竞争对手组
（3）Macro-Level: Determine the value of the hotel in the overall marketplace based on the product positioning 宏观层面：根据产品确定酒店在市场中的定位及价值
14
Example: If you had one room to sell and two people who wanted to rent it (one would pay $100; the other, $200), who would you give it to? 例如: 如果你有一间客房要出售，有两个人想要（一个 人愿意付$100；另一个人愿意付$200），你会出售给谁？
（4）Micro-Level: Benchmark performances against competitors 微观层面：衡量与竞争对手表现差异
12
2. RM Component—Forecasting 预测
酒店收益管理及经营效益分析课件(PPT 38张)
（1）边际贡献 边际贡献=销售收入-变动成本 =销售量×（单价-单位变动成本） 单位边际贡献=边际贡献÷销售量 =单价-单位变动成本 单位边际贡献指每增加一个单位销售量所得到的 销售收入扣除单位变动成本后的余额
（2）边际贡献率
边际贡献率=边际贡献÷销售收入×100%
=（单位边际贡献×销售量） ÷（单价×销售量） ×100% =单位边际贡献÷单价×100%
任务一 收入控制
任务一 认识收入 2.收入的概念 收入：通过销售商品或者提供劳务所形成的经济利益 的总流入 餐饮营业收入：餐饮企业在经营活动中由于提供劳务 或销售商品取得的收入（食品、饮料、服务费）
3.营业收入的计算
营业收入=价格*销售数量 营业收入=客均消费*就餐人数 就餐人数=座位数*计算期天数*餐次*客均消费额*上 座率
（3）利润表的比较标准
历史同期、历史最高水平、竞争对手水平、行业 的平均水平、行业最高水平、计划数目、预算数
3.餐厅利润分析
餐厅利润=餐厅营业收入-餐厅成本-餐厅销售费用税金 餐厅利润=餐厅营业收入*（毛利率-税率）-销售费 用 =（餐位数量*计算期天数*餐次*上座率* 客均消费额）*（毛利率-税率）-销售费用
1.要实现利润增加10%，变动成本应该是多少？（7-23） 2.上座率增加10%，求利润？（7-20） 3.单位变动成本降低2%，求利润（7-21） 4.调整工资，使单位变动成本增加6%，固定成本增加1%。 采取两项措施：A将客均消费由64元提高到70元，降低 上座率5%；B提高上座率10%，追加广告费5万元，问哪 种方案可行？（7-22）
任务三 本量利分析
2.成本的分类 （1）变动成本 在一定范围内随着业务量得变化而发生同比例增减变 化的成本费用（食品、饮料的原材料成本、燃料费、 洗涤费、餐巾纸费用等） （2）固定成本 在一定范围内不随业务量得变化而发生变化的成本费 用（基本工资、固定资产折旧、房租、办公费、利 息费等） （3）混合成本 （4）总成本
（2）边际贡献率
边际贡献率=边际贡献÷销售收入×100%
=（单位边际贡献×销售量） ÷（单价×销售量） ×100% =单位边际贡献÷单价×100%
任务一 收入控制
任务一 认识收入 2.收入的概念 收入：通过销售商品或者提供劳务所形成的经济利益 的总流入 餐饮营业收入：餐饮企业在经营活动中由于提供劳务 或销售商品取得的收入（食品、饮料、服务费）
3.营业收入的计算
营业收入=价格*销售数量 营业收入=客均消费*就餐人数 就餐人数=座位数*计算期天数*餐次*客均消费额*上 座率
（3）利润表的比较标准
历史同期、历史最高水平、竞争对手水平、行业 的平均水平、行业最高水平、计划数目、预算数
3.餐厅利润分析
餐厅利润=餐厅营业收入-餐厅成本-餐厅销售费用税金 餐厅利润=餐厅营业收入*（毛利率-税率）-销售费 用 =（餐位数量*计算期天数*餐次*上座率* 客均消费额）*（毛利率-税率）-销售费用
1.要实现利润增加10%，变动成本应该是多少？（7-23） 2.上座率增加10%，求利润？（7-20） 3.单位变动成本降低2%，求利润（7-21） 4.调整工资，使单位变动成本增加6%，固定成本增加1%。 采取两项措施：A将客均消费由64元提高到70元，降低 上座率5%；B提高上座率10%，追加广告费5万元，问哪 种方案可行？（7-22）
任务三 本量利分析
2.成本的分类 （1）变动成本 在一定范围内随着业务量得变化而发生同比例增减变 化的成本费用（食品、饮料的原材料成本、燃料费、 洗涤费、餐巾纸费用等） （2）固定成本 在一定范围内不随业务量得变化而发生变化的成本费 用（基本工资、固定资产折旧、房租、办公费、利 息费等） （3）混合成本 （4）总成本
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收益管理
《前厅与客房管理》
主要内容：
客房收益指标的计算 收益管理的概念和意义 收益管理的运用
一、客房收益指标的计算
1、客房出租率 2、平均房价 3、每间可供出租客房收益 4、收益率
1、客房出租率/开房率 P199 Occupancy
客房出租率表明了酒店客房的利用情况， 是反映酒店经营管理水平和经济效益的一个重要指标。
第一, 酒店的容客能力即客房数 量是固定的。
第二, 酒店客房可以提前销售。
第三, 酒店客房的价值具有时间 依赖型,如果某天客房没有售出, 那当天的客房价值就消失了。
第四, 酒店的客户可以按照客户的需求进 行明确地分类, 比如对酒店客房的需求明 显不同的商务客户以及休闲游客。
第五，酒店面临的客户需求会随时间而 产生波动, 在一年中的旅游淡旺季、一周 内的不同日期需求都会不同。
收益率
=实际收入/潜在收入 ＝(实际售出客房数*平均房价)/(可供出租客房数*门市牌价）
＝每间可供出租客房收益/门市牌价
实际收入是客房的实际收入额（可供出租客房数×实际房价） 潜在收益是所有客房全部以客房牌价售出所得获得的客房收入。
例1：
问题：请比较A、B酒店如下指标，并加以分析。 （1）客房出租率（2）日平均房价、 （3）每间可供出租客房收益（4）收益率。
平均房价＝3000/60＝50美元
Occupancy 和ADR指标的局 限
开房率(Occupancy) 仅能反 映客房的使用率.
客房使用率高并不意味着饭 店能获得较好的经济效益, 因 为这还取决于饭店的平均房 价。
平均房价(ADR) 的高低同 样不能充分显示出饭店经 营绩效的信息。
因为, 平均房价反映的只是 已出售客房的平均价格, 它 没有揭示出已销售客房在 饭店客房总数中的比重。
客房出租率 ＝实际出租客房数/可供租用的客房数
例：客房出租率的计算
某酒店有100间客房，售出75间，则：
客房出租率 ＝实际客房出租数/可供租用的客房数 ＝75/100 ＝75％
双开率：
双开率指在已出租客房中，双人使用的房间数所占的比率。 一般来说，一间客房如果住了一位以上客人， 客房收入就相应增加，因此给酒店带来额外收入。
二、收益管理概念及意义
收益管理的起源 收益管理的发展 收益管理的概念 收益管理的适用性
1、起源……
收益管理是20 世纪70 年代最早起源于美洲航空公司
该公司试图分配每一航座位的固定能力， 以此匹配各细分市场的潜在需求，使收益最大化。
如：飞机可打折45％，但限制条件是： 1.必须提前30天订票 2.在目的地必须至少逗留7天 3.若取消旅行，则预订金不退
第六, 酒店的建设投资巨大, 但正常运转 费用比较低廉, 因此酒店边际销售成本低 而边际生产成本高。
三、收益管理的运用
收益管理的关键 收益管理的策略 酒店整体收益考量 收益管理的负面影响
（一）收益管理的关键
确定细分市场 实行差别定价
1、确定细分市场
大多数饭店都有多个目标细分市场，而且每个市 场的价格弹性都不一样。
细分市场：对时间敏感的商务客人和对价格敏感的乘客
2、发展……
收益管理在诸如酒店、高尔夫、滑雪场、剧院 等具有高额固定成本、生产能力固定、淡旺季 明显、产品不可储存等服务性行业中得到广泛 的应用。
“酒店业”是继航空业后应用最为广泛的行业······
3、收益管理概念
收益管理是预订系统成功管理的一 部分。
曾经广泛流行 的一种宣传口
号：
五星级的… 四星级的… 三星级的… 二星级的… 一星级的…
在此情况下，出租率无法反映出企业的盈利能力， 因为高利用率可能是通过大幅度的价格折扣， 甚至完全是无偿赠送实现的。
事实上, 有为数不少的饭店就存在着“门庭若市”与“低价徘徊”共存的局面, 这些饭店的实际经营状况并不如表面上看上去那么乐观。
如，酒店中存在着商务客人与休闲客人两类典型的 市场, 这两类客人在预订方式、价格敏感度、居住 时段上都有明显的差别。
因此, 在制定价格策略时可以进行区隔, 差别定价。
可供出租客房数＝酒店客房总数－酒店自用房－正在装修的房间－坏房－其他占用房
例：每间可供出租客房 收益的计算
一家酒店拥有客房250间， 客房出租率为65％， 平均日房价为75美元。
每间可供出租客房收益＝65％×75＝48.75美元
4、收益率
收益率是实际收入占潜在收入的百分比， 即每单位实际平均价格和每单位可能收取的最高价格之间比例。
它以最合理的价格，安排适当客人 的数量，从而达到收益最大化。
是一种最大限度提高客房收入和获 得最有收益价值客人的管理方法
死亡空闲期：库存
指导企业创造最大收益
在最合适的时间, 以最合适的价格, 把最合适的产品, 卖给最合适的顾客
4、收益管理的适用性：
收益管理根据预测的需求水平来制定相应价格, 通过调节供需平衡来增加收益。
可见，无论是开房率(Occupancy)还是平均房价 (ADR) 都无力真正反映出一个饭店的经营状况, 在多个饭店之间的横向比较中也缺乏可比性。
因此，把出租率和房价割裂开来单独比较是没有 意义的。
“每间可供出租客房收益” 弥补了以上两个指标不 足
3、每间可供出租客房收益
每间可供出租客房收益 ＝客房总收入 / 可供出租客房数 ＝客房出租率×日平均房价
客房出租率（双开率）
＝（客人总数目－出租的客房数）/出租的客房数
例：
酒店将100间客房售给150客人，则：
双开率＝（15Average Daily Rate （ ADR）
平均房价 ＝全部客房收入/已出租客房数
例：平均房价的计算
某酒店某日客房收入为3000美元， 售出客房60间，则：
主要应用于能力约束型服务企业，特征如下： （1）固定的生产和服务能力; （2）产品可以预售; （储存需求） （3）易逝性存货特征； （4）客户需求敏感性特征可明确分类（市场细分）; （5）客户需求波动较大; (季节性) （6）高固定成本，相对较低的边际成本。
酒店业 ——典型能力约束型服务业
《前厅与客房管理》
主要内容：
客房收益指标的计算 收益管理的概念和意义 收益管理的运用
一、客房收益指标的计算
1、客房出租率 2、平均房价 3、每间可供出租客房收益 4、收益率
1、客房出租率/开房率 P199 Occupancy
客房出租率表明了酒店客房的利用情况， 是反映酒店经营管理水平和经济效益的一个重要指标。
第一, 酒店的容客能力即客房数 量是固定的。
第二, 酒店客房可以提前销售。
第三, 酒店客房的价值具有时间 依赖型,如果某天客房没有售出, 那当天的客房价值就消失了。
第四, 酒店的客户可以按照客户的需求进 行明确地分类, 比如对酒店客房的需求明 显不同的商务客户以及休闲游客。
第五，酒店面临的客户需求会随时间而 产生波动, 在一年中的旅游淡旺季、一周 内的不同日期需求都会不同。
收益率
=实际收入/潜在收入 ＝(实际售出客房数*平均房价)/(可供出租客房数*门市牌价）
＝每间可供出租客房收益/门市牌价
实际收入是客房的实际收入额（可供出租客房数×实际房价） 潜在收益是所有客房全部以客房牌价售出所得获得的客房收入。
例1：
问题：请比较A、B酒店如下指标，并加以分析。 （1）客房出租率（2）日平均房价、 （3）每间可供出租客房收益（4）收益率。
平均房价＝3000/60＝50美元
Occupancy 和ADR指标的局 限
开房率(Occupancy) 仅能反 映客房的使用率.
客房使用率高并不意味着饭 店能获得较好的经济效益, 因 为这还取决于饭店的平均房 价。
平均房价(ADR) 的高低同 样不能充分显示出饭店经 营绩效的信息。
因为, 平均房价反映的只是 已出售客房的平均价格, 它 没有揭示出已销售客房在 饭店客房总数中的比重。
客房出租率 ＝实际出租客房数/可供租用的客房数
例：客房出租率的计算
某酒店有100间客房，售出75间，则：
客房出租率 ＝实际客房出租数/可供租用的客房数 ＝75/100 ＝75％
双开率：
双开率指在已出租客房中，双人使用的房间数所占的比率。 一般来说，一间客房如果住了一位以上客人， 客房收入就相应增加，因此给酒店带来额外收入。
二、收益管理概念及意义
收益管理的起源 收益管理的发展 收益管理的概念 收益管理的适用性
1、起源……
收益管理是20 世纪70 年代最早起源于美洲航空公司
该公司试图分配每一航座位的固定能力， 以此匹配各细分市场的潜在需求，使收益最大化。
如：飞机可打折45％，但限制条件是： 1.必须提前30天订票 2.在目的地必须至少逗留7天 3.若取消旅行，则预订金不退
第六, 酒店的建设投资巨大, 但正常运转 费用比较低廉, 因此酒店边际销售成本低 而边际生产成本高。
三、收益管理的运用
收益管理的关键 收益管理的策略 酒店整体收益考量 收益管理的负面影响
（一）收益管理的关键
确定细分市场 实行差别定价
1、确定细分市场
大多数饭店都有多个目标细分市场，而且每个市 场的价格弹性都不一样。
细分市场：对时间敏感的商务客人和对价格敏感的乘客
2、发展……
收益管理在诸如酒店、高尔夫、滑雪场、剧院 等具有高额固定成本、生产能力固定、淡旺季 明显、产品不可储存等服务性行业中得到广泛 的应用。
“酒店业”是继航空业后应用最为广泛的行业······
3、收益管理概念
收益管理是预订系统成功管理的一 部分。
曾经广泛流行 的一种宣传口
号：
五星级的… 四星级的… 三星级的… 二星级的… 一星级的…
在此情况下，出租率无法反映出企业的盈利能力， 因为高利用率可能是通过大幅度的价格折扣， 甚至完全是无偿赠送实现的。
事实上, 有为数不少的饭店就存在着“门庭若市”与“低价徘徊”共存的局面, 这些饭店的实际经营状况并不如表面上看上去那么乐观。
如，酒店中存在着商务客人与休闲客人两类典型的 市场, 这两类客人在预订方式、价格敏感度、居住 时段上都有明显的差别。
因此, 在制定价格策略时可以进行区隔, 差别定价。
可供出租客房数＝酒店客房总数－酒店自用房－正在装修的房间－坏房－其他占用房
例：每间可供出租客房 收益的计算
一家酒店拥有客房250间， 客房出租率为65％， 平均日房价为75美元。
每间可供出租客房收益＝65％×75＝48.75美元
4、收益率
收益率是实际收入占潜在收入的百分比， 即每单位实际平均价格和每单位可能收取的最高价格之间比例。
它以最合理的价格，安排适当客人 的数量，从而达到收益最大化。
是一种最大限度提高客房收入和获 得最有收益价值客人的管理方法
死亡空闲期：库存
指导企业创造最大收益
在最合适的时间, 以最合适的价格, 把最合适的产品, 卖给最合适的顾客
4、收益管理的适用性：
收益管理根据预测的需求水平来制定相应价格, 通过调节供需平衡来增加收益。
可见，无论是开房率(Occupancy)还是平均房价 (ADR) 都无力真正反映出一个饭店的经营状况, 在多个饭店之间的横向比较中也缺乏可比性。
因此，把出租率和房价割裂开来单独比较是没有 意义的。
“每间可供出租客房收益” 弥补了以上两个指标不 足
3、每间可供出租客房收益
每间可供出租客房收益 ＝客房总收入 / 可供出租客房数 ＝客房出租率×日平均房价
客房出租率（双开率）
＝（客人总数目－出租的客房数）/出租的客房数
例：
酒店将100间客房售给150客人，则：
双开率＝（15Average Daily Rate （ ADR）
平均房价 ＝全部客房收入/已出租客房数
例：平均房价的计算
某酒店某日客房收入为3000美元， 售出客房60间，则：
主要应用于能力约束型服务企业，特征如下： （1）固定的生产和服务能力; （2）产品可以预售; （储存需求） （3）易逝性存货特征； （4）客户需求敏感性特征可明确分类（市场细分）; （5）客户需求波动较大; (季节性) （6）高固定成本，相对较低的边际成本。
酒店业 ——典型能力约束型服务业