第15讲：分公司和子公司的绩效考核
分公司绩效考核办法
分公司绩效考核方法第一章销售人员业绩考核方法第一条对销售人员的业绩进行考核目的是鼓励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。
第二条业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。
第三条业绩考核的原那么是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。
第四条考核方法分为两大局部：（一）月收入方面考核1、根本工资2、销售量目标考核（1）业绩提成（2）超额提成3、管理目标考核业绩奖金（二）年终奖金与晋升奖惩方面考核注：销售人员收入=根本工资+70%〔业绩提成+超额提成〕+业绩资金+年终奖金第五条各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目标和安排区域销售人员。
销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求：（一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。
（二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。
（三）使销售人员有足够的工作量。
第六条销售人员的根本工资：（一）试用期销售人员工资1、试用期：三个月—五个月2、根本工资：300元/月3、转正：〔1〕可提前转正；〔2〕可顺延转正时间至5个月4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。
说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向鼓励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核工程，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。
（二）星级销售人员薪资1、一星级：400元/月2、二星级：500元/月3、三星级：600元/月4、四星级：700元/月5、五星级：800元/月说明：给销售人员分级的目的是〔1〕留有薪资提升的空间；〔2〕级别是能力的表达，增加销售人员的荣誉感；〔3〕有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；〔4〕定级的标准一定要合理、公正，否那么会出现负作用。
第七条销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：（一）业绩提成1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。
分公司业绩考核方案
分公司业绩考核方案一、背景介绍随着公司规模的不断扩大，为了更好地管理和考核各分公司的业绩，制定一套科学、公正、有效的分公司业绩考核方案显得尤为重要。
本方案旨在全面评估分公司的综合能力和贡献，以激励优秀分公司的发展，促进整体业务的提升。
二、考核指标1. 营业收入营业收入是衡量一个分公司经济效益的重要指标。
分公司应努力提高营业收入，通过市场拓展、客户维护等方式实现业务增长。
2. 利润利润是衡量一个分公司盈利能力的关键指标。
分公司应通过降低成本、提高效益等手段增加利润。
同时，要保证利润的合法性和稳定性。
3. 客户满意度客户满意度是评价一个分公司服务水平的重要指标。
分公司应提供优质的产品和服务，增强客户黏性和口碑，注重客户需求，及时解决问题，不断提升客户满意度。
4. 市场份额市场份额是衡量一个分公司市场地位的重要指标。
分公司应通过市场调研、产品创新等手段扩大市场份额，提高品牌影响力和竞争力。
5. 团队建设团队建设是保障分公司长期发展的关键。
分公司应加强人员培训，提升团队的专业水平和协作能力。
同时，要营造良好的工作氛围，激励员工积极进取。
三、考核方法1. 定量指标评估针对营业收入和利润等量化指标，可以采用季度或年度的增长率来进行评估。
分公司的增长率应在一定范围内，评分标准可根据历史数据和行业平均水平来确定。
2. 定性指标评估针对客户满意度和市场份额等定性指标，可以通过客户调研、市场调查等方式收集数据，然后进行评估和排名。
3. 综合评估将定量指标和定性指标综合考虑，分别给予权重，采用加权平均法进行综合评估，产生最终的考核结果。
四、奖惩机制1. 奖励措施优秀分公司将根据其在考核中的表现获得相应的奖励，包括但不限于奖金、荣誉称号、晋升机会等。
2. 激励政策设立激励政策，鼓励分公司员工提出业务创新和改进方案，激发员工积极性和创造力。
3. 惩罚措施对于未达到考核指标的分公司，将采取相应的惩罚措施，包括但不限于罚款、责任追究、降薪等。
分公司绩效考核方案
分公司绩效考核方案一、考核目的1.提高分公司整体运营效率，提升公司竞争力。
2.激发员工潜能，促进员工成长。
3.公平评价员工绩效，合理分配薪酬。
二、考核原则1.客观公正：以事实和数据为依据，避免主观臆断。
2.结果导向：关注产出，以结果为导向。
3.个性化考核：根据岗位特点和员工能力，制定个性化考核指标。
4.动态调整：根据公司战略和业务发展，及时调整考核方案。
三、考核对象分公司全体员工，包括管理层、业务人员和后勤人员。
四、考核指标1.管理层：业务收入：占比40%利润：占比30%团队建设：占比20%个人能力：占比10%2.业务人员：业务量：占比40%业务质量：占比30%客户满意度：占比20%个人成长：占比10%3.后勤人员：工作效率：占比40%工作质量：占比30%团队协作：占比20%个人能力：占比10%五、考核周期1.管理层：每季度进行一次考核。
2.业务人员：每月进行一次考核。
3.后勤人员：每季度进行一次考核。
六、考核流程1.制定考核方案：根据公司战略和业务发展，制定考核方案。
2.发布考核通知：将考核方案通知到全体员工。
3.开展考核：按照考核方案，对员工进行考核。
4.反馈考核结果：将考核结果反馈给员工，并进行沟通。
5.激励与惩罚：根据考核结果，实施激励与惩罚措施。
七、激励与惩罚措施1.激励：绩效奖金：根据考核结果，发放绩效奖金。
职位晋升：表现优秀的员工，可优先考虑晋升。
培训机会：为员工提供培训和学习的机会。
2.惩罚：警告：对考核不合格的员工，给予警告。
降级：对连续两次考核不合格的员工，进行降级处理。
解聘：对连续三次考核不合格的员工，予以解聘。
八、持续优化1.收集反馈：定期收集员工对考核方案的反馈，了解其实施效果。
2.分析数据：对考核数据进行分析，发现存在的问题和不足。
3.调整方案：根据反馈和分析结果，及时调整考核方案。
注意事项：1.考核标准要明确：考核指标要具体、量化，避免模糊不清，让员工明白自己的努力方向。
子公司绩效考核管理办法
XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法1 总则1.1 目的为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。
1.2 定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
1.3 原则1.3.1按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1.3.2考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
1.3.3子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
2 绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成。
2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
（1）利润完成率（权重40%）（2）销售收入增长率（权重20%）（3）总资产收益率增长率（权重10%）（4）应收账款综合考核（权重5%）（5）存货周转率（权重5%）（6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。
新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
（1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。
子公司绩效考核方案
（6 分） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。
D、需改进
（4 分） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。
E、不良
（2 分） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
说明：各项得分如刚好处于等级分界点上，等级评价结果可就高。
最终，分子公司综合绩效考核得分 P=∑（该项得分×指标对应的权数）
注：P 精确到小数点后两位
4、 考核结果转化为绩效等级和绩效系数：
绩效得分区间 8.00 < P ≤10.00 7.00 < P ≤8.00 6.00≤ P ≤7.00 5.00 ≤P< 6.00
P< 5.00
绩效等级 甲 乙 丙 丁 戊
合计
10
是否有相应制度
1
制度完善程度
4
固定资产管理
执行情况
5
合计
10
是否有相应制度
1
制度完善程度
4
基本人事管理
3
职位能力确定及评估管理
3
人力资源管理
绩效考核
3
薪资管理
3
培训管理
3
合计
20
总计
附件二：公司外部客户满意度调查表
顾客名称
填表人
供货产品名称
联系方式（电话、传真、电子邮件）
NO. 顾客评价内容
在此基础上，设立基准指标，作为绩效考核体系主体的基础，具有“一票否决权”。
三、分子公司绩效考核指标体系：
指标类别 指标名称
评价
标准
关键业绩 主营业务收入
指标 净利润
回款率
内部运作 指标
子公司绩效考核管理办法
子公司绩效考核管理办法1 总则1.1 目的为了完善集团的管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，并不断提高企业经济效益，特制定本办法。
1.2 定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
1.3 原则1.3.1 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1.3.2 考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
1.3.3 子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
2 绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。
2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
具体指标如下：1）利润完成率（权重40%）2）销售收入增长率（权重20%）3）总资产收益率增长率（权重10%）4）应收账款综合考核（权重5%）5）存货周转率（权重5%）6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。
新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
具体指标如下：1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。
集团公司对子公司绩效考核体系
集团企业对子企业绩效考核体系集团企业对子企业旳绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子企业旳考核指标基本相似，没有按企业性质旳不同样加以“ 量身定做” ，同步 NH 集团对子企业旳经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子企业各自旳经营业绩对其管理团体进行绩效考核。
这样旳考核措施带来了一系列旳后果，详细表目前如下方面：1. 在完不成利润旳状况下，片面追求收入达标，诸多子企业以牺牲利润为代价保收入，而总资产酬劳率等由于所占比例小，有些子企业主线就未予考虑。
2. 原有考核体系以团体为考察对象，未能予以经营者与其责权相匹配旳个人收益挂钩，缺乏对子企业经营者旳有效鼓励。
3. 对子企业经营者旳考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统旳绩效管理高度，绩效考核旳成果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才旳评价、培训与成长等。
4. 集团企业对收入与利润指标旳制定缺乏强有力旳市场调研根据，基本根据上年度旳业绩状况确定，因此子企业管理团体常常根据我司旳需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。
5. 集团企业过度重视单个子企业旳即时效益，忽视子企业与集团旳持续协同成长，同步子企业也不将集团旳利益放在首位，在利益分派上与集团之间讨价还价。
二、集团企业对子企业经营者绩效管理旳出发点与定位绩效管理是提高企业关键能力旳重要手段，其主线目旳在于建立企业长期旳竞争优势。
根据 NH 集团对子企业经营者考核出现旳问题，以及绩效管理旳目旳规定， NH 集团重新审阅并将对子企业经营者旳绩效管理定位于如下几方面：1. 服务于集团战略。
根据企业集团旳整体发展战略确定子企业旳战略定位，以此作为对子企业经营者开展绩效管理旳根据。
2. 实现“ 三赢” 。
（ 1 ）通过给子企业经营者提供有关绩效旳导向与反馈，改善子企业经营者旳绩效，提高其职业化管理水平，增进子企业经营者成长；（ 2 ）调动子企业及其经营者旳积极性，让子企业真正冲到市场一线，培养开拓市场，不停创新旳意识，增强子企业旳竞争力，抵达子企业自我发展旳目旳；（ 3 ）推进子企业旳目旳实现，并对集团做出最大旳奉献，培养集团企业旳关键能力，实现整个集团利益最大化。
分公司绩效考核方案
分公司绩效考核方案一、绩效考核的背景与意义随着市场经济的飞速发展，企业面临着激烈的竞争压力。
为了不断提升企业的竞争力，必须对企业的绩效进行考核和评估。
绩效考核是企业管理的重要组成部分，它可以帮助企业了解自身的优势和不足，发现问题并及时解决，为企业的发展提供有效的保障。
在分公司层面，绩效考核更加重要。
分公司是企业的重要组成部分，是直接面对市场和客户的单位，其绩效直接关系到整个企业的发展。
因此，建立科学有效的分公司绩效考核方案，对于提高分公司的绩效水平，实现企业整体目标具有重要意义。
二、分公司绩效考核的目标和原则1.目标：通过绩效考核建立健全的管理体系，激励员工积极工作，提高效率和效益，实现企业整体目标。
2.原则：（1）客观公正：绩效考核必须客观公正，依据事实数据和标准进行评定，避免主观因素的介入。
（2）激励导向：绩效考核应该以激励为导向，通过奖惩机制激励员工积极工作，提高绩效水平。
（3）科学合理：绩效考核方案应该科学合理，符合分公司的实际情况和发展需求，能够有效衡量员工的工作表现和贡献。
三、分公司绩效考核的指标体系1.销售业绩：包括销售额、销售量、销售利润等指标，反映分公司的市场开拓能力和销售业绩。
2.客户满意度：通过客户调研、投诉率等指标，评估分公司的服务质量和客户满意度。
3.经营成本：包括管理费用、人力成本、运营成本等指标，反映分公司的经营效率和成本控制能力。
4.员工绩效：包括工作效率、工作态度、团队合作等指标，评估员工的工作表现和贡献。
5.创新能力：包括新产品研发、市场营销创新、管理制度创新等指标，评估分公司的创新能力和发展潜力。
四、分公司绩效考核的方法和流程1.绩效考核方法：采用综合评价和定量化指标相结合的方式进行绩效考核，既考虑绩效结果，又考虑绩效过程，确保全面评估员工的表现。
2.绩效考核流程：（1）制定绩效考核计划：明确绩效考核的目标、指标和权重，制定绩效考核方案。
（2）收集信息数据：收集员工的工作数据和绩效信息，准备绩效考核材料。
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二、分（子）公司考核应注意的问题
• 3.指标体系应有针对性 • 公司总部对各分（子）公司的考核指标
体系应有针对性，不宜搞通用模式，考核 指标应体现差别性原则，即考核指标的设 置应体现各分（子）公司的特点，明确各 分（子）公司的发展定位，并引导其核心 竞争力的发展方向。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 在集权管控模式下，公司总部对分（子） 公司的考核具有完全控制和绝对控制权， 其目的是完全控制分（子）公司的运营以 确保公司战略有效实施。集权管控模式是 一种重视过程的管控模式，即公司总部对 分（子）公司的整个运营流程进行全盘掌 控。因此，这种模式下，应兼顾过程考核 与结果考核。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 4.建立绩效监控机制 • （1）日常报表制度。要求分（子）公司定期
上报相关指标的数据资料，以报表形式向总部汇 报，以便获取绩效信息，有效衡量分（子）公司 的绩效水平。 • （2）总部领导巡视制度。总部领导或其代表 定期、不定期对各分（子）公司进行巡视，与分 （子）公司经营层沟通，重点了解各分（子）公 司经营者的工作计划和指标进展情况。 • （3）定期述职制度。分（子）公司经营者定 期到总部述职，向总部高层和相关部门负责人汇 报业绩状况和下一步的工作计划，并接受质询。
司的考核方法和侧重点应有所不同：
• （1）分权管控模式 • 在分权管控模式下，分（子）公司自主管理和
控制公司的生产运营，公司总部给子分（子）公 司较大的决策权和自主权，只对其采用结果控制， 以充分调动其积极性。因此，在这种管控模式下， 考核的重点应放在结果指标上。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• （2）集权管控模式
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 5.考核结果与薪酬分配 • 分（子）公司考核结果在薪酬分配方面
的应用可分为两种方式： • （1）用于分（子）公司经营者的薪酬分
配 • 这种方式是将分（子）公司的考核成绩
与分（子）公司经营者的绩效工资或奖金 挂钩，可参见本书第6章第一节。
问题
• 2.考核指标值的制定带有主观性 • 指标值的制定对总部和分（子）公司来说都是
个困难的过程。 • 一般而言，总部并不确定分（子）公司的业绩
潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准， 以期尽可能地挖掘分（子）公司的潜力。 • 相反，分（子）公司经营者为了给自己留有持 续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求 总部降低业绩标准。 • 因此，这是一个博弈过程。在实践中，总部的 谈判力量通常取决于其对分（子）公司的了解程 度。
一、分（子）公司考核中存在的问题
• 3.各分（子）公司考核指标缺乏针对性 • 为统一管理和简化考核体系设计，很多
企业对分（子）公司的考核采取统一的考 核指标和标准，考核指标没有体现各个分 （子）公司的差别和特点，致使考核针对 性差。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 1.根据管控目的和管控模式确定考核方式 • 在不同的管控模式下，公司总部对分（子）公
• 2.合理确定考核指标值 • （1）协商定标准 • 在公司总部对分（子）公司进行充分调研的基
础上，结合上年度工作业绩情况和本年度市场预 测，与分（子）公司协商，合理确定分（子）公 司考核的指标值。 • 公司总部应设专人对分（子）公司的市场趋势 和发展规划进行跟踪。这样不仅有利于指标值的 合理制定，而且有助于加强对分（子）公司经营 与发展的指导和监控。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• （2）联合利润法
• 在年初时，由公司总部和分（子）公司各提出 一个认为合适的指标值，然后进行算术平均，作 为当期考核指标值，也可利用分（子）公司的自 报数乘以80%作为上级的要求基数进行简单算术 平均，形成指标值。
• 当年终实际完成数超过年初自报数时，对少报 部分收取5成罚金，当年完成的指标值超过考核指 标值，则利润完成超额部分的70%归分（子）公 司所有。
分公司和子公司的考核
一、分（子）公司考核中存在的问题
• 1.过于注重财务指标考核 • 传统的分（子）公司考核以财务指标考
核为主，以财务绩效代表经营绩效，忽视 非财务绩效信息对于管控的重要性。 • 以财务指标为主体的考核体系存在缺陷。
一、分（子）公司考核中存在的问题
• （1）公司总部与分（子）公司，尤其是母子 公司之间，可能采取不同的会计方法，因而削弱 了财务报表信息的可比性。
• （2）用于分（子）公司的薪酬分配。分为两 种形式：
• ①与分（子）公司的工资总额挂钩。这种方式 是将分（子）公司的考核成绩与该公司的工资总 额进行挂钩，实现对分（子）公司的激励和对工 资总额的有效控制。
• ②与分（子）公司的奖金分配挂钩。这种方式 可在案例一中得到体现。案例一将利润与年终奖 挂钩，即利润奖励=实际利润×奖励比例，有效实 现对分（子）公司的激励。
• （2）分（子）公司的考核结果往往与分（子） 公司经营者利益挂钩，因而经营者可能采取报表 粉饰手段，使考核结果严重失真。
• （2）财务指标考核体系过多地关注过去的绩 效，而忽略对未来发展能力的考核，可能导致经 营者采取短期经营行为，削弱企业长远利益，不 利于企业绩效的持续改进和提升。
• （3）财务考核是事后考核，只能反映分（子） 公司前期生产经营状况，无法揭示绩效提升或下 降的原因，不利于公司总部的战略决策。
计算值进行的补充调整。
案例1：某分公司考核方案摘要
• 一、总体思路 • 方案将各分公司定位于利润中心、管理
中心，把公司的战略目标分解为各分公司 年度及季（月）度目标，进而对KPI的完成 情况进行季度考核。 • 根据考核的结果对各分公司总经理进行 季度激励。 • 如分公司有临时重要任务，总公司将对 分公司进行附加专项考核。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 以下为某子公司的挂钩办法： • Q= Q0 +P（δ1+δ2+δ3）±△ • 式中 • Q——当年可提取计入成本的工资总额提取数； • Q0——基础工资总额，Q。=0.8×P； • P——本年度工资总额基数； • δ1——销售收入完成系数； • δ2——利润完成系数； • δ3——流动资金周转率（或净资产收益率）系数； • △——修正值，是根据市场情况及其他不可测因素，对