最新企业管人十大难题胡八一
企业管理10大难点痛点
企业管理10大难点痛点
痛点一：表面缺人才，实际缺机制
痛点二：表面缺客户，实际缺管理
痛点三：表面缺生意，实际缺思路
痛点四：表面缺促销，实际缺营销
痛点五：表面毛利空间，实际缺盈利产品
痛点六：表面缺标准，实际缺规范
痛点七：表面缺引导，实际缺后盾
痛点八：表面缺品类，实际缺品牌
痛点九：表面缺供货商，实际缺上游
痛点十：最缺的其实是学习交流的机会
我们缺的是可以实实在在用来当企业支柱的方法，缺的是一套让企业自动自发的工具。
破解中国企业10大管理难题
破解中国企业10大管理难题WTO时代，中国企业迎难而进正当时。
Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma 《世界经理人文摘》编辑部经常收到中国的经理人从各地打来的、发来的电子邮件或者，分享他们在治理旅程中的兴奋体验。
更多地，他们把在实际治理工作中常常遇到的问题排出来，期望本刊能够排忧解难。
作为一份旨在为中国经理人“引进杰出有效治理理念”的专业治理媒体，我们既为中国经理人对治理真知的孜孜以求而感到无比振奋，又抖感责任重大，一直思索着如何样为一批批经理人——中国经济的“脊梁骨”服务好。
本次封面专题确实是在这种思索的促使下产生了。
我们利用近3个月时刻，就“中国企业10大治理难题”进行了广泛的调查和采访。
在世界经理人网站进行调查的同时，我们还给宽敞经理人读者发去e-alert，邀请他们的参与。
我们还采访了领先的企业领导人和资深的治理专家，他们是：罗氏（中国）总经理威廉·凯乐（William R. Keller）、香港创博数码公司运营总裁胡超辉、复旦大学治理学院副院长芮明杰、法合治理咨询上海办事处总监潘满德（James Pammenter）、德勤企业治理咨询大中国区总裁沈达理（Shane Tedjarati）、新加坡亚太客户关系治理学院院长殷生。
依照经理人和治理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大治理难题（按得票多少排序）如下：1、如何样建立有效的绩效考核体系？2、如何样有效地鼓舞和留住人才？3、如何样制定合理的职员薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5、如何样建立高效灵活的业务流程？6、财务资源如何有效地配合企业高速进展？7、如何样有效地治理销售渠道？8、如何样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、如何样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？接下来，是领先的企业领导人和资深治理专家逐一破解这10大难题。
许多经理人读者也同期参与了世界经理人网关于本次话题的论坛，我们也将部分杰动身言辑录刊出，以资借鉴。
8+1绩效量化技术-胡八一
第1讲绩效考核简论【本讲重点】人力资源管理的最大缺陷1．人力资源管理整体比拟落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。
除了在比拟优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比拟落后。
2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都根本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了标准化，可以无穷地复制。
但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。
因此，实现标准化是当前人力资源管理的开展方向。
3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。
我们经常说：人的管理是无法定标准的。
但是管理工具是可以标准化的。
现在的人力资源管理工具尚没有实现根本的标准化，比方，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规那么也不一样，人力资源管理很模糊。
因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。
传统考核和量化考核1．绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。
在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。
绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地表达公平性和客观性。
第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。
第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。
比方，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。
2．认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。
打分的方式也多定性化。
赢得高绩效：解决团队管理的十大难题
赢得高绩效：解决团队管理十大难题（学习笔记）在很多管理者眼里，管理变成了控制。
这堂课，让我们一起来思考我们究竟是为什么需要管理？当你当上管理者时，是否能自然而然的带领团队呢？为了管理而管理时，会变得僵化、教条、充满阻力，也会出现另一种状态，如果你想对付、糊弄，下属自然想应付。
因此，管理的目的是：要团队在一起共同赢得高绩效，并非是控制。
例：当你要求下属月底前交某文档，下属一定可以交，但大多是交初稿，并非你想要的。
企业中也一直存在多数人提出的问题但一直未能解决，从而演变成潜在的隐患，直至问题爆发。
内耗严重，责任推诿。
负责的人反而容易有惩罚，这是为了管理而管理出现的问题。
团队成员松散协作，难以发生融合作用。
一、下属对目标产生抵触与被动管理者认为团队跟不上，员工习惯做过去的事情，习惯做以前做好的事情，当提要求时，员工会被动的接受，不会思考管理者目标，内心在抵触，所以要让员工知道且认为这件事情同样很重要，想办法让员工理解，让员工明白“与己有关”。
例：老销售带新销售，如何让老销售愿意培养新销售。
方法：最优秀的老销售可以有高层管理直接指导。
销售领导选择标准一方面看业绩，还有带人的质量。
为什么出现这样问题？1. 员工没有直接参与，是被动，孤独地执行；2. 员工没有认为实现后对自己有关系；3. 不知道该如何推进目标；4. 管理者习惯“逼一逼”被动的管理方式。
如何尽量解决上述问题？管理时管理者自我的修行。
1. 自己是否真的重视目标？如果重视，管理者一定会参与或借入；1) 给予目标的要求必须明确（例：提升A产品在市场上的份额增加10%，非：提升产品竞争力）2) 转化为与下属有关的目标。
（完成后对员工的影响，发展，改变，职责，挑战等）2. 目标到底是谁的？目标并非是下属的，而是管理者自己的；1) 管理者在思路上，定期反馈和支持上给予帮助。
2) 一个组织高效，要把你知道的告诉员工。
3) 下属反馈时不要指责，否则会出现报喜不报忧。
破解企业管人十大难题 试卷
破解企业管人十大难题单选题正确1.不属于地域帮派的是：1. A 同一单位2. B 同一学校3. C 同一方言4. D 同一入职正确2.不属于明争暗斗产生根源的是：1. A 判断差异2. B 默契差异3. C 个体差异4. D 环境差异正确3.“被公司环境感染，因为大家都打太极，谁接招谁倒霉”因而产生相互推委是因为：1. A 角色认知不足2. B 任务指派错误3. C 责任界定不清4. D 员工缺乏责任感正确4.明确团队的共同目标：推无可推、推无益受无损意在：1. A 培养员工责任心2. B 明确责任者的主次3. C 自我克服困难4. D 加强协调正确5.调薪随机、无晋升属于骨干难留产生根源中的：1. A 组织原因2. B 个人原因3. C 自己创业4. D 高薪诱惑正确6.“价值观书面化、反复培训讲解、招应届生”，这改善是针对：1. A 定位不清晰这一问题提出的2. B 人际不和谐这一问题提出的3. C 不认同组织这一问题提出的4. D 报酬体系这一问题提出的正确7.留住核心骨干的“金手铐”是：1. A 机制体制2. B 福利待遇3. C 股权激励4. D 组织制度正确8.曾经的承诺未兑现，属于不再进取行为中的缺乏：1. A 成就感2. B 可行感3. C 榜样感4. D 信任感正确9.下列属于亲属帮派的是：1. A 同一上司2. B 同一入职3. C 同一培养4. D 同一村落正确10.管理者运用职权对冲突双方进行裁决或协调，从而改善冲突这种方法叫：1. A 缓冲法2. B 拖延法3. C 职权法4. D 制度法正确11.下达有效命令意在提高：1. A 执行力2. B 领导权威3. C 明确责任4. D 明确义务正确12.自我评价过高属于骨干难留根源中的：1. A 定位不清晰2. B 不认同组织3. C 人际不和谐4. D 福利待遇正确13.提出愿景与战略；明确组织架构、指挥与从属链是：1. A 从岗位体系改善骨干难留的方法2. B 从人员体系改善骨干难留的方法3. C 从绩效体系改善骨干难留的方法4. D 从组织体系改善骨干难留的方法正确14.将资历、职务等级等因素转化为系数，根据不同的系数配予股份。
中国企业人力资源开发与管理十大问题
中国企业人力资源开发与管理十大问题中国企业人力资源开发与管理存在的十大问题随着中国经济的快速发展，企业人力资源的开发与管理成为重要的经济发展问题。
然而，在这个过程中，也出现了一系列的问题。
本文将介绍中国企业人力资源开发与管理中存在的十大问题，并提出一些建议。
第一，缺乏人才储备和培养计划。
许多企业缺乏一套完整的人才储备和培养计划，导致企业的人才储备能力不足，无法满足企业发展的需要。
因此，企业需要建立健全的人才储备和培养计划，提前预测人才需求，加强人才培养。
第二，人力资源管理体系不完善。
目前，许多企业的人力资源管理体系相对简单，不具备前瞻性和战略性。
这种管理体系的不完善使得企业无法有效地吸引、培养和留住人才。
因此，企业应建立科学、完善的人力资源管理体系，根据企业的战略目标和发展需求，科学地配置和管理人力资源。
第三，薪酬管理不公平。
在一些企业中，薪酬管理不公平是一个普遍存在的问题，这不仅会影响员工的积极性和工作动力，也容易导致人才流失。
因此，企业应建立公平、公正的薪酬体系，制定合理的薪酬标准，确保员工的合理薪酬。
第四，中高层管理人才供给不足。
目前，许多企业存在中高层管理人才供给不足的问题，这使得企业在发展过程中缺乏有效的管理人才支撑。
因此，企业应加强对中高层管理人才的储备和培养，通过内部培养和外部引进的方式，确保企业拥有合适的中高层管理人才。
第五，企业文化建设不完善。
企业文化是企业持续发展的重要基础，但目前许多企业的文化建设不够完善。
这不仅影响员工的归属感和凝聚力，也会影响企业的整体竞争力。
因此，企业应加强企业文化建设，树立良好的企业形象，提高员工的归属感和凝聚力。
第六，员工培训和发展体系不完善。
在许多企业中，员工培训和发展体系不够完善，导致员工的专业技能和综合素质无法得到全面提升。
因此，企业应加强对员工的培训和发展，提供各种培训机会和发展平台，提高员工的专业能力和综合素质。
第七，员工福利制度不完善。
破解企业管人的难题
一、明争暗斗的具体表象
• 1.明争暗斗的冲突表象——帮派 • 帮派表现和存在的问题
帮派争斗 地域帮派 亲属帮派 嫡庶帮派 经济帮派
问题表象
来自同一地区、同一单位、同一学校、同一方言等， 基层班组与操作工 较多，若非该地域管理者则不服从。 来自同一村落、同一家庭、同一姓氏、同一宗亲等， 相互介绍入职者居 多，动一人而牵连整体。 来自同一领导、同一上司、同一入职、同一培养等， 中高层干部或连环 操作者，与最高者亲近，排除异类。 来自同一部门、同一职类、同一作业、同一经济等， 销售－督导、采购 －仓库等类居多，相互包庇。
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一、明争暗斗的具体表象
• 1.明争暗斗的冲突表象——帮派 • 帮派解决之道与行为方式
解决之道 招聘回避 目标共同 内部分化 隔离关联
行为方式 招聘时尽量回避来自同一地域、同一亲属、同一嫡庶 、同一经济， 实在困难则可以分隔时段招聘。 给冲突双方一个更高的共同目标，使他们不得不停止内战，否则双方 受损。 在帮派内部扶持另一人担任同级干部，使得原来互抱、对外变成各自 寻求第三方支持。 从组织架构上、汇报关系上各自独立，由各自的上司进行协调。
调，从而改善冲突。
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三、明争暗斗的改善方法
• 2.明争暗斗的改善方法——隔离法 • 释义：当甲需要乙配合时（无论何种动机），甲找到自己的上司，由
上司找乙的上司协调，乙的上司再找乙。
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三、明争暗斗的改善方法
• 3.明争暗斗的改善方法——缓冲法 • 释义：在容易发生冲突又不得不相互依赖的双方之间设置一定的缓冲
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目录
CONTENTS
• 破解管人的难题一：明争暗斗 • 破解管人的难题二：打工心态 • 破解管人的难题三：各自为政 • 破解管人的难题四：相互推诿 • 破解管人的难题五：新老难融 • 破解管人的难题六：骨干难留 • 破解管人的难题七：假公济私 • 破解管人的难题八：集体跳槽 • 破解管人的难题九：不再进取 • 破解管人的难题十：我要加薪
8+1绩效量化技术全文-胡八一
序言在经济全球化和国际化日趋明显的今天，人力资本已成为企业竞争力的根本。
我们许多企业对人才的重视程度也与日俱增，纷纷出台了一系列引才举措就是明证。
但坦白地说，在我们整个企业管理的要素和环节当中，也就是人、财、物、产、供、销中,人力资源管理是最不标准的管理。
在一些优秀企业里，人力资源管理可能已经成为企业发展密不可分的一部分，但我们必须承认的现状是：国内大多数企业的人力资源管理仍处在一个相对比较落后的水平。
为什么我们企业的人力资源管理不能走在其他管理的前面呢？原因当然是多方面的,例如许多企业的高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总是错误地认为绩效考核是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“让别人去做自己想做的事情”.但我认为，人力资源管理最根本的问题是我们缺少一套专业的、标准化的技术.在多数企业中，物料管理、财务管理、生产管理以及技术研发管理都基本实现了围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了管理的规范化，并且可以进行无限的复制.但是人力资源管理却仍然停留在随意的、非标准化的状态,非标准化已成为人力资源管理的最大缺陷。
这也是它不被公司领导发现其价值的一个重要原因。
在国内人才市场上，曾出现过某位民营企业家以百万年薪却招不来一个合格总经理的尴尬场面.在这些应聘者当中也许真的没有合格人选，但根本问题还在于企业人才招聘缺乏一个基于工作分析的职位说明书，没有一套科学的人力资源标准.我们经常说：人的管理,是无法定标准的，但是管理工具是可以定标准的。
现在的问题在于人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化,比如要设计一个职位说明书或绩效考核表，20家公司的设计结果会不同，设计的原理、方式或规则也会不同,这样的人力资源管理就会变得很随意。
如果我们能够将管理的工具、方式标准化，以上问题就可以避免.因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
我们应该通过管理工具或者方式的标准化,逐渐实现人力资源管理的标准化。
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企业管人十大难题胡八一破解企业管人十大难题✪课程提纲第一讲明争暗斗（上）第二讲明争暗斗（下）第三讲打工心态第四讲各自为政第五讲互相推诿（上）第六讲互相推诿（下）第七讲新老难融（上）第八讲新老难融（下）第九讲骨干难留第十讲假公济私第十一讲集体跳槽第十二讲不再进取和我要加薪第一讲明争暗斗（上）前言中国人力资源最大的浪费并不是很多人认为的能力没有得到发挥，而是面对同样问题，大家分开去探索原因，去总结结果。
同样的问题，每个企业都在探索，这就是最大的浪费。
尽管各个行业的公司数不胜数，但存在的问题几乎都是一样的，问题的表象和产生的根源以及解决之道的大道理都是一样的。
那为什么在不同企业中会有不同的效果呢？最关键的是行为方式不一样，比如人浮于事，很多企业都有这种现象。
面对同样的问题，财务部门在思考，销售部门在思考，人力资源部门也在思考，这是完全没必要的，这就是最大的浪费。
我们抽样调查了不同行业的219家企业，得到73个问题，最后提炼出10个。
◆第一个明争暗斗◆第二个打工心态◆第三个各自为政◆第四个相互推诿◆第五个新老难融◆第六个骨干难留◆第七个假公济私◆第八个集体跳槽◆第九个不再进取◆第十个我要加薪一、明争暗斗的具体表象1.明争暗斗的冲突表象——帮派表1-1 帮派表现和存在的问题表1-2 帮派解决之道与行为方式2.明争暗斗的具体表象－部门表1-3 各部门的要求及之间存在的问题表1-4 部门解决之道与行为方式解决之道行为方式强调流程淡化部门以提供价值为终点设计流程，强调各部门只是该价值流程的一部分，淡化部门壁垒。
多培训它！强调服务淡化本位强调内、外部供应链与价值链的关系，把每个部门、每个岗位、每个人的服务对象列出来！强调输出淡化索取明确各个部门、各个岗位的最终输出的工作成果以及为达成成果自己可以努力创造的条件！强调整体淡化个体以整体利益作为考核出发点，分解到各部门、各岗位，强调个体做好了而整体没做好是无收益的！3.明争暗斗的具体表象——多头图1-1 多头表现漫画图表1-5 多头的解决之道及行为方式第二讲明争暗斗（下）二、明争暗斗的产生根源表1-6 明争暗斗的产生根源汇总表三、明争暗斗的改善方法1.明争暗斗的改善方法——职权法释义：当内部发生冲突时，管理者运用职权对冲突双方进行裁决或协调，从而改善冲突。
事例：图2-12.明争暗斗的改善方法——隔离法释义：当甲需要乙配合时（无论何种动机），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司协调，乙的上司再找乙。
事例：图2-23.明争暗斗的改善方法——缓冲法释义：在容易发生冲突又不得不相互依赖的双方之间设置一定的缓冲空间，减少单方对资源的控制。
事例：图2-34.明争暗斗的改善方法——拖延法释义：若双方的冲突并不十分严重，且是基于认识的冲突,对工作没有太大影响，则用拖延法，随着时间的推移和环境的变化，冲突可能自动消失。
事例：5.改善方法的重点讲解－合作法释义：给冲突双方更高的共同目标，必须最大限度地合作才能达成利益最大化，以此改善冲突。
事例：第三讲打工心态一、打工心态的具体表象计划：根据自己的擅长而非组织的需要来做或干脆不做；组织：不主动组织资源，喜欢向上请求资源或等待被使用；领导：领导象征地位和利益而不是责任，不愿意培养部属；控制：不愿检验和被检验，不愿被控制却喜欢控制；协调：横向协调极弱，只等上级发话，单边主义严重；执行：不理解的不执行、无利益的不执行，自由主义；团队：能维持无利益冲突的人际，却不是共同目标的团队；权力：只为体现个人意志，而不是达成责任和目标的资源；结局：天塌下来有老板顶着，实在不行就三十六计走为上计。
二、打工心态的产生根源打工心态的产生有历史原因、当代原因，有员工的个人原因，也有组织上的客观外在原因。
因为中国有三千多年的农业文明，所以打工心态不容易形成一个整体，而且中国人在历史上很难体现主人意志，“率土之滨，莫非王臣”就是一个体现，释义为是君王的事，与我有何关系。
另外，也有员工个人原因，各自打扫门前雪，《增广贤文》中有传统理论来教导大家，“逢人且说三分话、未可全抛一片心，”从小受的教育就是这样，事不关己、高高挂起。
还有一些客观原因，外部机会太多，随时都可以离开。
图3-1 打工心态产生根源的分析图三、打工心态的改善方法尽可能满足员工不同阶段的利益，赋予员工们一定的权利，如果越没有权利，越就容易造成打工心态，在可控的前提下，满足员工的“利”，包括员工的能力提升、经济提升、名利提升和平稳的工作环境，赋予他们一定的权力，履行职责、达成绩效，英国有句名言“若想你的仆人忠实于主人，就让他说了算。
”要想提升能力，就给于他们培训的机会。
图3-2 打工心态的改善方法分析图四、改善方法的重点讲解表3-1 授权不当的具体表象第四讲各自为政一、各自为政的具体表象各自为政指各按自己的主张办事，不互相配合。
比喻不考虑全局，各搞一套。
【案例】销售经理：赶紧！我要借差旅费，广西客户的产品出了安全问题！财务经理：你上次的借支至今未还，财务政策是前款不清后款不借！……工程经理：我面试过了，他有同行经验，请人力部办入职手续！财务经理：不行！他的学历不符合要求，况且老板说过XX省的不要！……生产经理：这怎么不能出货？一点点瑕疵根本就看不出来！质量经理：不能出！我们是根据质量标准来检验和判断的！……客户经理：客户急着要货，赶紧派部专车送过去吧！行政经理：不行！这样成本太高，不符合我们的装车要求！表4-1 各自为政的具体表象二、各自为政的产生根源1.文化背景农业文明而非是海洋文明，人与天感应而非人与人相应； 没有共和，只有“三纲”，受不了了就用暴力翻身作主；唯一能表达个人意志的就是当头，那怕是鸡头；鸡犬相闻，老死不相往来；达则兼济天下，穷则独善其身。
2.企业机制没有上帝也没有灵魂：愿景与战略,意识缺乏高度统一；考核与奖罚主要跟个人关联，甚至不求有功但求无过；宁可纵向小而全，不可横向大而专；有宗族无民族；领导喜欢接受纵向报告，未形成横向沟通协商的氛围。
3.个人心理英雄主义，生怕被埋没；只给老板看，别人看见没用；贡献是我做的，凭什么他也得好处？宁可大家都没有； 明哲保身，我没错就行。
如果大家都错，法不责众； 现世主义，多做不见得有好处，做错了就我个人该死。
三、各自为政的改善方法表4-2 各自为政的改善方法汇总表第五讲相互推诿（上）一、相互推诿的具体表象1.事后推诿之一：为什么不能交货？总经理：客户已经投诉到我这啦！3个月了，为什么还不能交货？计划部：我们已经排好了计划，生产部做不出来我们也没办法呀！生产部：不是做不出来，采购部来料不及时，巧妇难为无米之炊呀！采购部：不是采购不及时，财务部不付款，根本拿不到原材料呀！财务部：不是不付款，货款都没回笼，拿什么去支付呀！销售部：不是货款不能回笼，我们的质量确实有问题，客户拒付呀！品管部：原材料就不合格，我说过不能用，这不，真出问题了吧？采购部：我们的价格低，又经常拖欠货款，一分钱一分货呀！总经理：……2.事后推诿之二：客户为什么会退货？总经理：客户为什么会退货30%？销售部，你说说！销售部：明摆嘛……还用说？当然是质量问题啦，老总！生产部：可能吗？我们是通过品管部检验才出货的呀？品管部：你这是什么话？质量是制造出来的又不是检验出来的！再说我们是100%按技术部提供的方法和标准检验的呀！技术部：我们是100%按销售部提供的图纸与样品设计的，而且最终得到销售部的认可了呀！销售部：不是销售部认可的，是客户认可的呀！总经理：……3.事前推诿之一：绩效考核怎么还没推行？印老板：都三月了！你应聘时不是说两个月就可以推行绩效考核的？游经理：是呀，指标是要层层分解的，公司战略与年度目标没出来呀印老板：都三月了！战略与年度目标不是给你了，怎么还没推行？游经理：我们职能职责不清晰呀，干什么事都不清晰怎么考呀？印老板：都三月了！岗位说明书不是已经讨论几次都说清晰了？游经理：职责是清晰了，可我们的历史数据太缺乏了，不好定指标呀印老板：都三月了！数据不都是有了吗？没有的也可以先假设呀？游经理：数据是有了，但大家有点抵触考核，我先培训他们的观念。
赵文员：都三月了！……4.事前推诿之二：需要购买炭粉赵文员：经理，炭粉不足，复印质量不好，老总都骂过，买点吧？行政部：当然要买啊，你直接对采购部讲一下吧，这么点小事。
采购部：买吧，没问题，这是行政费用，你直接向财务借款出来吧！财务部：借款？这个季度的行政费用已经超出预算，要老总批才行。
钱秘书：总经理要到下个月才从国外回来，如果急你就找副总看看。
孙副总：超过预算了我不能批，你看看财务部能否先借支计入下季。
财务部：这不符合预算控制，你看看采购部能否让外面先送货？采购部：人家不肯！都是现款现货的。
你自己看有没有其它办法？赵文员：……二、相互推诿的产生根源1.来自员工缺乏责任感：天生的懒贪痞坏或早期教育不良；被公司环境感染，因为大家都打太极，谁接招谁倒霉。
角色认知不足：死认职责范围，孰不知职责是点而人是面、是体；只有人才能将点连起来，形成整体。
2.来自领导过于严厉的处罚：不是追究改善的责任而是追究失败的责任；多做多错少做少错，不讲贡献多而讲过失少。
任务指派错误：职责不清，今天张三做明天李四做；本该自己做的却派下去；部属错了，和上司一起来骂。
3.来自制度责任界定不清：职责模糊、交叉、空白；等待上级的指令才能做；权责体系有漏洞：责任大却无权，权力大却不负责；权力掌握在最高层，却经常出尔反尔、朝令夕改。
第六讲相互推诿（下）三、相互推诿的改善方法1.培养责任感管理者要敢于承担责任：从自己背包开始；规定先找内因；放下面子。
培养员工责任心：少听为什么没做好，多听紧急对策与永久对策。
建立连带责任：奖励团队、处罚上司、自我认罚。
明确团队的共同目标：推无可推、推无益受无损（要损一起损）。
2.提高执行力明确责任者的主次：领导者、管理者、直接责任者、参与者、支持者。
下达有效命令：目标明确、正式发布、资源准备、各就各位。
过程监控：计划表－进度表－预算表，监控到位则少犯错，消灭推诿。
自我克服困难：万事不易，等、靠只能作为你失败的最好推诿。
3.规范责权利流程梳理：以终为始，尽量借助软件。
职责划分：基于流程，重在横向的输入与输出。
相应权限：根据目标、绩效、流程来赋予权限。
加强协调：业务类必须自我横向协调；权力类方可请求上级。
四、改善方法的重点讲解新员工的业绩一般不是很明显，但他们经常会出现一些行为上不吻合公司的文化和公司价值观的现象，比如上班不打领带、在公司吃东西等等，虽然这些都是小事情，和业绩没有关系，但是这些行为如果不及时指出纠正，以后就会出问题。
如果督导无效，该处罚要处罚，不要放弃处罚的权力，到目前为止，全世界的任何组织无为就不治。