创新团队建设案例

神州六号飞船取得圆满成功后，用于发射神州七号飞船 的长二F火箭科研任务马上就提到了工作日程，三年里 为了火箭发射的圆满成功，张立洲统筹全局刻苦攻关， 积极协调，强化队伍，将所有的精力都投入到载人航天 事业上。
为什么这个团队这么有战斗力，有执行力？
（一）顶层设计，运筹帷幄
火箭作为一个非常复杂的系统工程，根据实际情况，在 研制过程中会有很多变化。如何使一个复杂的系统，每 一个分系统都达到设计指标，各个分系统紧密配合、安 全可靠，从而实现火箭的成功发射，这其中总体顶层设 计起着至关重要的作用。
第二：公司高管中层管理人员和一来自员工都对公司新的 管理分工有了正确的认知，并且逐渐习惯。
7.结果分析
从七个维度上进行分析。第一个维度：团队使命；第二 个维度：人才；第三个：工作规范；第四个：认同；第 五个：权力分配；第六个：士气；第七个：结果。
（1）团队使命。中银地产以实现国有资产保值增值的 使命，万科团队推行效率为先，两种不同的使命就造成 了双方之间先天不合。
二、中银地产武汉公司的管理团队重建
（一）案例介绍
这个案例是描述了中银地产武汉公司进行管理团队重建的 过程。故事从该公司空降引入万科团队开始，公司内部出 现了很多问题，工程管理混乱，人事冲突不断，团队派系 分立、员工士气低迷等。这个时候集团总部就决定派人重 建公司管理团队，并任命杨凌为华中区域总经理。杨凌相 当于临危受命。他上任，以后针对武汉公司的实际情况采 取了一系列的调整策略，最终完成了重建管理团队的几个 任务。
（二）案例分析
1.引言
2006年7月中银地产集团行政部经理杨凌，接到集团总经理韩 林的通知。武汉公司目前工程管理混乱、人事冲突不断、团 队派系分立、员工士气低迷。而且这种情况已经被整个集团 所知道，影响到了集团内部对各分公司地产板块业务的管理 能力和发展前景。在这危难之际，集团决定让他两天之内飞 往武汉，以便在第三天的武汉公司总经理板办公会上接任华 中区域总经理的职位。
（3）工作规范。作为一家大型公司，规范和制度的 实行是保证公司稳定运行的非常重要的因素。可以 避免出现因为个人错误而造成整个流程发生问题的 现象。
（4）认同。一个企业想要和谐发展，首先需要领导和 员工之间相互认同，一个空降团队要想融入公司，也必 然需要空降人员与本土人员之间的认同。
（5）权力分配。权力的分配是组织架构，成功建立并顺 利完成管理任务的根本，只有各部门具有自身相应的权力， 并能有效执行之后，才能相互配合完成工作，最终实现成 为一个高效团队的目的。
第四，团队建设必须紧扣业务工作。团队建设只有与企业核 心业务，比如像生产、营销、服务等结合在一起，才能够有 更强的活力，并促进企业的可持续发展。
第五，有效沟通理顺内部关系，增强团队凝聚力。团 队合力是团队精神形成的基础。只有明确分工理顺内 部关系，才能做到各尽其能、和谐运作，没有沟通就 没有成功的企业，企业内部良好的沟通文化可以使所 有员工真实的感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内 部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可 以使普通员工大幅度的提高工作绩效，同时还可以增 强企业的凝聚力和竞争力。因此有效的沟通，对于创 造良好的工作氛围提高团队的凝聚力和高效的完成任 务是非常重要的。
万科团队抛开总经理、财务副总等公司高管，撇开了中银 总部调派工作团队独立运营的状况，这是一种权力分配的 极度偏移，也造成了万科人员目中无人，而中银人员意见 重重的结果。
（6）士气。如宏的士气和惊慌失措的势气所带来的结果 是截然不同的。案例过程中，空降之后的半年时间里， 双方从相互之间稍有合作，到万科团队抛开总经理、副 总甚至整个工作团队独立主导公司工作，到最后相互攻 击诋毁，对士气是一种极大的损害。
万科团队进入之后，快速主导了公司的管理格局，由于平 时不太注意与其他员工的沟通和融合，更因为管理方式强硬 而造成种种冲突时有发生。
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4.临危受命
在这种情况之下，杨凌临危受命出任集团华中区总经理 以挽救局面。临时上任，寄希望于第一次总经理办公会上 ，提议将成本、营销和工程权力集权于自己。
5.短兵相接
总体验收工作纷繁复杂，包括附加系统、总装直属件、各分 系统等。为了充分做好验收工作，他组织任务书负责人、环 境专业负责人、可靠性负责人等参加预验收及验收工作，使 得验收工作顺利结束。
（四）狠抓技术、强化队伍
张立洲在专注于火箭研制工作的同时，也将自己的技术、学 识和作风传递给了十一室的“长二F”型号队员，塑造乐观一 支精明强干、能征善战的团队。 张立洲积极组织开展技术培训、提升队员能力、加强思想动 员。组织成立了逃逸安控小组，定期活动，加强火箭应急救 生设计的学习，加强实施方案的研究。 在研制工作中，张立洲还紧抓队员思想工作，针对控制系统 发火试验暴露的问题，开展型号内的质量整顿；开展形势任 务教育，组织队员参加“神七”动员会，统一思想认识。
四、胜利采油厂高效团队建设
（一）胜利采油厂高效团队建设存在的问题
第一，员工缺乏工作激情。员工对工作缺乏兴趣、缺乏危 机感，工作没有后顾之忧、缺乏上进心和求精的动力，不 少员工对工作抱着得过且过，混日子的心态，上班注重形 势和应付，缺乏工作动力。
第二，团队成员之间，缺少信任和沟通。我们说沟通是高 效团队建设非常重要的环节，只有进行有效的沟通，团队 成员之间才能协调一致。
创新团队内部坚持“再忙不能减培训、再苦不能省研发”， 始终将培训作为日常的重点工作。培训形式多样化，包括 从国内外聘请优秀的发动机专家到奇瑞讲学，老带新、师 傅带徒弟，与国内外知名高校和院所联合培养博士、硕士， 创建博士后科研工作站等。
同时，积极发挥团队成员的主观能动性，培养他们坚 持“干中学、学中干、主动学、主动干”的精神，时 时刻刻学习、时时刻刻请教、时时刻刻向上。
（2）人才。现在人力资源管理认为，只有工作能力满足公司 需要，而且认同公司企业文化和制度规范的员工，才是能够 真正给企业带来效益的人才。仅仅能力突出，在价值观上不 认同企业文化和制度规范，甚至与公司的企业文化相背离， 这类员工给企业带来的危害可能反而更大。
万科团队与中银地产的原有企业文化和管理方式之间的不一 致，就成为导致双方冲突层出不穷的根本原因。
三、奇瑞发动机研发创新团队
研发：国内自主开发的首款缸内直喷汽油机、研发作为“十 五”国家科技攻关和“十一五”“863”计划项目的HCCI发 动机项目、自主开发发动机EMS项目，使奇瑞成为国内首家 在EMS产业化取得重大突破的企业。这些，都是奇瑞发动机 研发创新团队近年的成绩单。
奇瑞发动机研发创新团队的团队建设工作，主要以内部培 养为主，同时结合海内外招聘和外聘等形式，在各个专业 团队内构建了多层次的高技术队伍。
第二，发挥企业文化在员工团队建设中的作用。企业 文化是一个企业所共同认同的和遵循的价值观，信念 和行为方式。一个好的企业文化，要起导向和凝聚的 作用。维尔康公司注重团队文化的培育，它的做法包 括首先尊重人，再就是强调信息和知识的融合。
第三，注重对团队建设者和领导者的素质要求。建设者和领 导者处于团队的核心地位，使团队精神形成的创造者和推动 者。
通过会议，成本部、营销部，工程部决策权和审批权划 到杨凌手中。之后又经过第二次会议做了新的分工决议。 并明确了公司在未来的三大会议：总经理办公会；总经理 计划工作会；业务协调会。
6.势如破竹
第二次总经理办公会召开后，公司的状况逐渐的发生了 变化。
第一：公司成功构建了计划管理体系，由公司的销售反 推计划在颁发各部门制定三级计划，引导并监督整个公司 按照计划管理体系开展工作。
武汉公司该何去何从？管理班子如何接手？使 其陷入沉思。
2.危机暗伏
2005年年初中银地产完成了对武汉公司的收购，立即调派了集 团设计部的经理宋洁出任公司总经理。她发现公司经常存在一 些问题，比如工程管理跟不上、成本消耗过大、营销效果不佳 这些问题。
集团考虑之后，设立华中区域总经理职务，并委派财务总监吴 浩出任第一任华中区域总经理。
（7）结果 杨凌变革之前公司无论是使命、人才还是规范、认同、 权力、士气都存在着缺陷。没有共同努力的士气和氛围， 也是导致公司管理混乱、绩效下滑的最终结果。
变革之后公司注重使命的推行，人才的定义、规范的制 定和实施，追求员工认同感，实现权力有效分配，和员 工士气的提升，最终实现的结果是公司实现正常运行。
第三，缺乏团队建设。团队建设是大局意识、服务精神以及 协作精神的综合体现，员工如果没有奉献精神，以及良好的 从业心态，就不会形成团队观念，员工在一起也是没有凝聚 力的，一盘散沙。
第四：缺乏团队归属感。这个问题也主要体现在以下两个方 面，第一：员工逃避责任；第二，员工之间信息共享意识低。
第五，组织结构不合理，人力资源没有得到充 分的利用。有些机构存在人员臃肿的现象，在 职能结构方面，维修的力量就相对比较薄弱， 各个服务队和营销手的力量也不均衡。这就让 胜利采油厂面临一部分人的工作压力比较大， 工作忙。另一部分人却比较闲散，效率低下的 这个问题。
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3. 当授权给团队
授权就意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是 逐步的、是55%谨慎的，但是授权的目的在于使那些真正从事 某项工作的人能够切实承担起责任，并做出相关的决策以 及更加有效的工作。因此授权也就意味着更明确的责任和 工作的压力38%，意味着必须更加努力的工作。
4.实施有效的激励考核机制
在整个分析研究过程中，他始终关注每一个细小的进展， 认真阅读每一份研究文件。在取得了确定的原因定位后， 立即组织相关人员采取改进措施，以保证火箭的安全可靠 飞行。
（三）主动协调、注重实效
火箭研制是一个对内对外不断协调的过程。“谦虚、信赖、 交底、讲理、主动、负责”是总体设计部的工作作风。
载人航天几大系统间，存在技术协调关系，必须明确技术协 调关系、相互的技术要求。通过大力协同各单位的工作，保 证了工程大总体研制的顺利进行。
在张立洲的带领下，总体设计全面开展，制定了火箭发 射场工艺流程、火箭发射大纲、火箭电气系统测试状态 要求等，这些火箭研制的总体性文件为全箭各系统开展 研制工作打下了坚实的基础。