领导管理之间的区别及领导方式.ppt
合集下载
领导工作概述PPT(共 39张)
（四）领导行为连续统一体理论 第二节 领导理论
美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum) 与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方 式多种多样，从专制型到民主型之间， 存在多种过渡形式。
基于这种认识，他们提出了“领导 行为连续统一体理论”。
第二节 领导理论
领导行为连续一体
以领导为中心的领导行为
研究结果
具备某些品质确实能提高领导 成功的可能性，但没有一种品 质是成功的保证。
领导行为/风格理论
第二节 领导理论
既然品质理论不能成功地找出有 效领导者的特征，管理学家们转而研 究领导者的各种行为，希望找出成功 领导者的行为特征。从上一世纪的40 年代开始至60年代，研究工作转向了 对领导者偏好的行为风格的研究。
低工作
高关系 高工作
低关系 高工作
以工作为重
第二节 领导理论
（三）管理方格论—Black&Mouton
高
1.9
9.9
对
人
的
关
5.5
心
程
度
1.1贫乏型管理 9.1任务型管理 1.9俱乐型管理 5.5中间型管理
1.1 低
对工作的关心程度
9.1 9.9团队型管理 高
管理方格图理论提出了一种衡量管理者所处领导型态的模式，可使 管理者较清楚的认识到自己的领导行为，并指出改进的方向。
主要领导理论
有效性取决于 领导者个人特
征
有效性取决于 领导者行为和
风格
领导 品质理论
领导 行为理论
有效性取决于 领导者被领导
者和环境
领导 权变理论
领导品质理论
传统领导品格理论：认为领导者 的品质和性格是天生的，由遗传 决定的。 现代领导品格理论：认为领导者 的品质和性格是在实践中逐步形 成的，是可以通过教育训练加以 培养和改造的。
领导力ppt课件
反馈等）。
根据组织战略和业务发展需求， 调整评估标准和指标体系的权重
。
采用多样化评估方法
360度反馈评估
收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈信息，全面了解领导者的表现。
行为事件访谈
通过对领导者在关键事件中的行为表现进行深入 访谈，评估其领导能力和潜力。
心理测验
运用心理学原理和方法，对领导者的个性特征、 认知能力等进行测量和评估。
领导力涵盖多个方面
包括决策力、沟通力、协调力、激励 力等，这些能力共同构成了领导力的 核心要素。
领导力与管理者角色
领导者与管理者的区别
01
领导者注重长远规划和愿景引领，而管理者更注重日常事务和
流程管理。
领导力是管理者的必备能力
02
优秀的管理者需要具备良好的领导力，以更好地带领团队实现
目标。
领导力培养与提升
反馈与调整
领导者应及时给予团队成 员反馈，根据反馈调整沟 通方式和策略。
团队协作能力
建立信任
领导者应与团队成员建立信任关 系，营造积极、和谐的团队氛围
。
分工与协作
领导者应合理分配任务和资源，促 进团队成员之间的协作与配合。
激励与认可
领导者应激励团队成员积极投入工 作，及时认可他们的成绩和贡献。
创新与学习能力
03
通过培训、实践、反思等方式不断提升自身领导力水平，以更
好地适应不断变化的管理环境。
领导力重要性及意义
1 2
领导力对企业的重要性
领导力是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀 的领导力能够推动企业持续发展和创新。
领导力对个人职业发展的意义
具备良好的领导力有助于个人在职业生涯中更好 地担任领导角色，实现个人价值。
根据组织战略和业务发展需求， 调整评估标准和指标体系的权重
。
采用多样化评估方法
360度反馈评估
收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈信息，全面了解领导者的表现。
行为事件访谈
通过对领导者在关键事件中的行为表现进行深入 访谈，评估其领导能力和潜力。
心理测验
运用心理学原理和方法，对领导者的个性特征、 认知能力等进行测量和评估。
领导力涵盖多个方面
包括决策力、沟通力、协调力、激励 力等，这些能力共同构成了领导力的 核心要素。
领导力与管理者角色
领导者与管理者的区别
01
领导者注重长远规划和愿景引领，而管理者更注重日常事务和
流程管理。
领导力是管理者的必备能力
02
优秀的管理者需要具备良好的领导力，以更好地带领团队实现
目标。
领导力培养与提升
反馈与调整
领导者应及时给予团队成 员反馈，根据反馈调整沟 通方式和策略。
团队协作能力
建立信任
领导者应与团队成员建立信任关 系，营造积极、和谐的团队氛围
。
分工与协作
领导者应合理分配任务和资源，促 进团队成员之间的协作与配合。
激励与认可
领导者应激励团队成员积极投入工 作，及时认可他们的成绩和贡献。
创新与学习能力
03
通过培训、实践、反思等方式不断提升自身领导力水平，以更
好地适应不断变化的管理环境。
领导力重要性及意义
1 2
领导力对企业的重要性
领导力是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀 的领导力能够推动企业持续发展和创新。
领导力对个人职业发展的意义
具备良好的领导力有助于个人在职业生涯中更好 地担任领导角色，实现个人价值。
领导方式及性质作用(ppt 71页)
4、以某种活动方式来形成一种有利的气氛， 以此激励并使人民响应激励的能力
四、领导方式及其理论
早期研究一般认为领导者或是独裁 的或是民主的， 即所谓的“二分法”
艾奥瓦大学的研究
独裁型领导：命令式的工作方法 民主型领导：考虑员工利益，实施授权管理、
鼓励员工参与 放任型领导：给群体充分自由做出决策和完成
领导的定义：指挥、带领、引 导和鼓励部下实现目标而努力 的过程
1、指挥 2、协调 3、激励
领导的作用：
二、领导的素质与集体构成
讨论： 1、企业竞争是否是企业领导人能力的竞争？
2、领导的素质是天生的还是后天造成的？
领导集体的构成
年龄结构 知识结构 能力结构 性别结构 个性结构
三、领导理论分类
3.孔茨认为：领导者至少要有四个方面的 综合才能：
1)有效的并以负责的态度运用权力的能力 2)对人在不同时间和情景下有不同的激励
因素能够了解的能力 3)鼓舞人心的能力 4)以某种活动方式来形成一种有利的气氛，
以此激励并使人民响应激励的能力
4.吉塞利(E.Ghiselli)研究了十三种特性，以及 这些特性在领导才能中体现的价值观
领导理论
领导职能的要点
特质领导
行为领导
领导职能
权变领导
最新观点
一、领导的性质与作用
讨论问题：
1：领袖和领导的区别 2：管理者和领导区别
关于“领导”繁多的定义
孔子：“政者正也。子师以正，孰敢不正”。 “君子矜而不争，群而不党”
马基雅维利（Machiaveli)：有效的领导是权利的 使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目 标 的人。
谋求安全； 10)做决定时有信心，征求意见时谦虚；
四、领导方式及其理论
早期研究一般认为领导者或是独裁 的或是民主的， 即所谓的“二分法”
艾奥瓦大学的研究
独裁型领导：命令式的工作方法 民主型领导：考虑员工利益，实施授权管理、
鼓励员工参与 放任型领导：给群体充分自由做出决策和完成
领导的定义：指挥、带领、引 导和鼓励部下实现目标而努力 的过程
1、指挥 2、协调 3、激励
领导的作用：
二、领导的素质与集体构成
讨论： 1、企业竞争是否是企业领导人能力的竞争？
2、领导的素质是天生的还是后天造成的？
领导集体的构成
年龄结构 知识结构 能力结构 性别结构 个性结构
三、领导理论分类
3.孔茨认为：领导者至少要有四个方面的 综合才能：
1)有效的并以负责的态度运用权力的能力 2)对人在不同时间和情景下有不同的激励
因素能够了解的能力 3)鼓舞人心的能力 4)以某种活动方式来形成一种有利的气氛，
以此激励并使人民响应激励的能力
4.吉塞利(E.Ghiselli)研究了十三种特性，以及 这些特性在领导才能中体现的价值观
领导理论
领导职能的要点
特质领导
行为领导
领导职能
权变领导
最新观点
一、领导的性质与作用
讨论问题：
1：领袖和领导的区别 2：管理者和领导区别
关于“领导”繁多的定义
孔子：“政者正也。子师以正，孰敢不正”。 “君子矜而不争，群而不党”
马基雅维利（Machiaveli)：有效的领导是权利的 使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目 标 的人。
谋求安全； 10)做决定时有信心，征求意见时谦虚；
可复制的领导力ppt课件
的选择往往是心照不宣。
最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即 “又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。
在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为 舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒 采用了高温纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点， 但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。
互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。
领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。
1
1、什么是领导力
2、领导和管理的区别 3、沟通视窗 4、管理者角色 5、领导力技术
过去的企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。 一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
恳求反馈
自己知道
自己不知道
公开象限
自
我
揭
示
隐私象限
盲点象限
他人知道
潜能象限
他人不知道
14
第三章、沟通视窗
公开象限：自己知道，同时别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式， 也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止 “重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅 是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你 的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。
12
游戏改变领导力
游戏改变领导力 如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。在《游戏改变世界》 一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。
最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即 “又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。
在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为 舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒 采用了高温纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点， 但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。
互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。
领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。
1
1、什么是领导力
2、领导和管理的区别 3、沟通视窗 4、管理者角色 5、领导力技术
过去的企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。 一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
恳求反馈
自己知道
自己不知道
公开象限
自
我
揭
示
隐私象限
盲点象限
他人知道
潜能象限
他人不知道
14
第三章、沟通视窗
公开象限：自己知道，同时别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式， 也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止 “重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅 是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你 的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。
12
游戏改变领导力
游戏改变领导力 如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。在《游戏改变世界》 一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。
管理学原理ppt_领导(PPT39页)
领导补充了管理，但不能代替管理，领导和管理具有不同的分工。领 导必须保证做正确的事，这是属于科学决策的研究范畴；而管理必须 保证把领导确定的事情做成功，这是属于行为科学理论的研究范畴。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
领导学 PPT课件
• 2、选拔人才的途径和方法 • 民主选举法 • 第一，选拔的模式：竞选、招聘、挑选
• 财富与才能的关系：无才有钱是资本家，无才无钱 是打工族，有才有钱是企业家，有才无钱是经理。
• 第二，干部考察制度 • 第三，职能部门作用 • 第四，划分用人权限
第四节 思想政治工作
• 1、思想政治工作的原则
• 第一，理论联系实际原则 • 第二，民主平等原则 • 第三，结合业务原则 • 第四，循循善诱原则
思考题
• 1、领导的主要职能有哪些? • 2、科学决策应坚持什么原则?
第四章 领导能力
• 见PPF
第五章 领导激励
• 第一节 领导的激励理论
• 1、个人动机理论 • 2、双因素理论 • 3、期望理论 • 4、公平理论
• 1、个人动机理论
• 斯蒂尔斯和波特在《动机与工作行为》著 作中指出，动机是推动人们去行动的内动 力或内驱力。
• 领导活动和管理活动具有较强的复合性和 相容性。
• 一人有效而成功的管理者当然是一个领导者，而 一个不胜任的管理者必然也不是一个合格的领导 者。
• 一个人在组织中的地位越高，其领导成分较多， 一个人在组织中的地位较低，则管理成分较多。
第四节 领导活动特性和领导素质
• 一、领导活动的特性
• 1、权威性 • 2、综合性 • 3、超脱性与全局性 • 4、超前性与战略性 • 5、服务性 • 6、间接性
领导（奴化领导） • 3、资本主义和社会主义的民主领导（服务领导）
• 二、历史上的领导三阶段
• 第一阶段：专制领导。与农业文明相适应， 遵循“黑铁法则”（领导者让被领导者干什么， 被领导者就必须去干什么）
• 第二阶段：科学领导。与工业文明相适应， 遵循“黄金法则”（领导者希望被领导者怎样 对待自己，自己就怎样去对待被领导者）
领导与管理课程教学课件第五章领导方式.ppt
二、 领导方式的类型
民主型（也称参与型）的领导方式（participative leadership）。这是居于以上两者之间的一种 领导行为模式。这种领导方式产生于向追随者咨询以及追随者的参与。采用这一领导方式的领导者既注重 正式组织结构和规章制度的作用，又不完全大权独揽，在某种程度上又设法使下级参与一些决策，善于在 决策过程中发挥下属的作用。对决策的执行采取分权的方式进行，对下属工作的检查监督主要依靠有一定 自主权的部门来进行。（如表5-1所示）
(一) 领导连续模型
领导连续模型是美国学者罗伯特•坦南鲍姆（Robert Tanntentaunm）和沃伦•Ｈ•施密 特（Warren H.Schmidt）在1958年提出的一种领导方式理论。
这一理论认为，领导方式的基本要素是领导者运用权威的程度和下属制定决策的自由权 限，在以领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上 两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。
模式二： 权力仍集中在最高领导层，但在有限的范围内，允许下级发表意见并作出决定。上 下级之间表面上关系融洽，实际上上级对下级虽然谦和，但并不真正信任下级，下级对上级仍有畏 惧心理，处处小心翼翼，缺乏主动性。
模式三： 重要问题由领导层决定，一般问题授权中下层处理，上级对下级有信任感，上下级 之间有较多的联系和沟通，彼此能互相支持。
一领导连续模型二领导模式三领导四分图四方格理论五管理方格理论与领导四分图的结合六雷定的有效领导方式和无效领导方式七指示式命令式推销式说服式参与式和授权式的领导方式八师傅型指挥型育才型领导方式三领导方式的中间形态三领导方式的中间形态一领导连续模型领导连续模型是美国学者罗伯特坦
第五章 领导方式
领导行为理论PPT幻灯片
从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。但管理者的本质是 被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位 所赋予的正式权力。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的， 也可以是从某个群体中产生出来的。所以，领导者也可以不运用正式权力来影响 他人的活动。
7
领导者与管理者的区别（1）
领导者
有远见的 充满热情的 有创造性的 有弹性的 令人鼓舞的 革新的 有勇气的 富于想像的 实验的 独立的 分享知识的
管理者
理性的 商议的 持久的 善于解决问题的 坚强的 分析的 组织的 协商的 权威的 稳定的 独享知识的
8
领导者与管理者的区别（2）
➢ 管理者经营，领导者谋划。 ➢ 管理者是复制，领导者创新。 ➢ 管理者维持，领导者发展。 ➢ 管理者接受现实，领导者考察现实。 ➢ 管理者关注系统和结构，领导者关注人。 ➢ 管理者依赖控制，领导者鼓励信任。 ➢ 管理者短视，领导者高瞻远瞩。 ➢ 管理者询问“如何”、“何时”，领导者询问“什么”、“为何”。 ➢ 管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。 ➢ 管理者接受现状，领导者挑战现状。 ➢ 管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他/她自己。 ➢ 管理者矫正事物，领导者做正确的事情。
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
等待机会的到来 仔细看管的速度来执行
强调长远发展方向 强调方向
鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险 令机会发生 创造成长
考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要
考虑做事的方向是不是对的
11
担心事情不能低于怎样的底线
在乎事情能达到怎样的上限
考虑用先进方法来完成任务
考虑做一件事情的目的 有意义
7
领导者与管理者的区别（1）
领导者
有远见的 充满热情的 有创造性的 有弹性的 令人鼓舞的 革新的 有勇气的 富于想像的 实验的 独立的 分享知识的
管理者
理性的 商议的 持久的 善于解决问题的 坚强的 分析的 组织的 协商的 权威的 稳定的 独享知识的
8
领导者与管理者的区别（2）
➢ 管理者经营，领导者谋划。 ➢ 管理者是复制，领导者创新。 ➢ 管理者维持，领导者发展。 ➢ 管理者接受现实，领导者考察现实。 ➢ 管理者关注系统和结构，领导者关注人。 ➢ 管理者依赖控制，领导者鼓励信任。 ➢ 管理者短视，领导者高瞻远瞩。 ➢ 管理者询问“如何”、“何时”，领导者询问“什么”、“为何”。 ➢ 管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。 ➢ 管理者接受现状，领导者挑战现状。 ➢ 管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他/她自己。 ➢ 管理者矫正事物，领导者做正确的事情。
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
等待机会的到来 仔细看管的速度来执行
强调长远发展方向 强调方向
鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险 令机会发生 创造成长
考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要
考虑做事的方向是不是对的
11
担心事情不能低于怎样的底线
在乎事情能达到怎样的上限
考虑用先进方法来完成任务
考虑做一件事情的目的 有意义
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一节 领导的内涵
一、领导与管理
领导者
剖析
两者的差异
开发
对比这张表，我 价值观、期望和鼓舞
们回想一下我们 看过的企业老板 长期视角
（或CEO），我 询问“做什么”“为什
们会得到什么启 么做”
发？
挑战现状
做正确的事
管理者
执行 维护 控制和结果 短期视角
询问“怎么做”“何时 做”
接受现状 正确地做事
第一节 领导的内涵
而领导者的本质就是被领导者的追随和服从， 它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领 导者的职位与合法权力。
第一节 领导的内涵
二、领导的作用
所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下 为实现目标而努力的过程。这一定义包括三个要素： (1)领导者必须有部下或追随者；（追随者不等于被 管理者，没有追随者不能称之为领导，大话西游） (2)领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包 括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者 个人所具有的影响力； (3)领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
第五章 领导
本章内容 管理的组织职能，是对组织的资源进行配置， 但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能 完成。管理的领导职能是指通过管理者实施影响下 属的领导行为，把组织成员的个体目标进行有效匹 配。因此，从根本上说，组织成员是在一定的组织 环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标 的过程。
第二节 领导风格类型
二、按创新方式划分 1．魅力型领导者 2．变革型领导者 三、按思维方式划分 1．事务型领导者：传统行业 2．战略型领导者 ：非传统行业
第三节 领导理论
一、领导特性论
1．传统领导特性论和现代领导特性论 特性——事物固有的性质与特点（内涵不断扩大）
传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。毛 泽东、拿破仑等。
3、激励作用。领导者为组织成员主动创造能力发展空间和 职业生涯发展的行为。
三、领导权力的来源
资职传 历位统 因因观 素素念
层次性 固定性 自主性单向性
法定权
领
权力影响力
导
惩罚权
者
（强制影响力）
奖赏权
的
影非权力影响力源自专长权响（自然影响力）
力
感召权
感知才品因 情识能格素
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 1．集权式领导者 所谓集权，是指在管理学的意义上，领导者把管理的制度权 力进行收敛的行为和过程。 2．民主式领导者 和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领 导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要 依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
引言
一、1999年初，马云返回杭州， 进行二次创业，决定介入电子商务 领域。同年9月，马云的阿里巴巴 网站横空出世，立志成为中小企业 的引路人。（计划、决策，世界十 大网站之一，102年）
二、为了这个目标，马云组建了超 一流的团队。
（组织设计、人力资源、组织文化）
三、有了计划、决策，有了人员， 有了组织，
第五章 领导
•本章重点： •领导与管理各自的定义； •领导与管理之间的区别； •领导的作用； •领导者的类型； •领导方式的基本类型
第一节 领导的内涵
一、领导与管理
领导和管理有着密切的关系，从表面上看，两 者似乎没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。 但实际上，它们是既相互联系又相互区别的。
首先，我们看一看它们的共性。从行为方式看， 领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协 调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看， 两者也都是组织层级的岗位设置的结果。
第三节 领导理论
二、领导方式的基本类型
领导方式(1eaduship)是一个回答怎样领导(leading)的问题， 大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。
1、专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。 这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的 事情。
2、民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集 思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
领导者
管理者
剖析
执行
开发
维护
价值观、期望和鼓舞 控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”“为什 么做”
挑战现状
询问“怎么做”“何时 做”
接受现状
做正确的事
正确地做事
马云、牛根生、史玉柱、 卫哲、潘刚、杨元庆、
柳传志
金志国
第一节 领导的内涵
一、领导与管理 管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职
位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因 追求奖励或害怕处罚而服从管理。
忍耐性、公平、热情和勇气。 10项能力： 思维能力、决策能力、规划能力、改造能力、洞察能力、
劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能 力、调动积极性能力。
美国企业界认为企业家 应具备10个条件
合作精神
敢于求新
决策才能
勇于负责
组织能力
敢担风险
精于授权
尊重他人
善于应变
品德超人
苏伦斯·格利纳关于 有效领导者的十项重要特质
(1) 劝告、训练与培训下属。 (2) 有效地与下属沟通。 (3) 让下属人员知道对他们的期望。 (4) 建立标准的工作要求。 (5) 给予下属参与决策的的机会。 (6) 了解下属人员及其能力。 (7) 了解组织的士气状况，并能鼓舞士气。 (8) 不论情况好坏，都应让下属了解真情。 (9) 愿意改进工作方法。 (10) 下属工作好时，及时给予表扬。
第一节 领导的内涵
二、领导的作用
领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过 程中，要发挥如下作用：
1、指挥作用。在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局， 能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环 境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
2、协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，即使有了 明确的目标，但因各人的才能、理解能力、工作态度、进取 精神、性格、作风、地位等不同，需要领导者来协调组织成 员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前 进。
现代：领导的素质是在实践中形成与积累起来的， 可以通过训练和培养加以造就。反对“天才论”与 “伟人论”。
第三节 领导理论
一、领导特性论 2．有效领导者具有的共同特性： （1）努力进取，渴望成功 （2）强烈的权力欲望 （3）正直诚信，言行一致 （4）充满自信 （5）追求知识和信息
日本有效领导观
10项品德： 使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、