企业多层次绩效考核管理体系研究
企业多层次绩效考核管理体系研究
作者：张文斌
来源：《经营者》2015年第09期
摘要构建与实施多层次绩效考核管理体系，有利于实现企业绩效的可持续发展。
本文深入分析了企业二层绩效管理体系的弊端，根据企业的管理层级和评价对象的层次，提出了构建与实施多层次绩效考核管理体系的意义和策略，以此引导和激发企业全体员工的积极性，实现企业战略目标和持续发展。
关键词绩效考核多层次管理体系
多层次绩效考核管理体系在企业发展中发挥着越来越重要的作用，它既能增强企业的决策能力，还能通过绩效考核指标的科学设计实现企业的经营计划，是企业实现发展战略和经营目标的有效手段，也是激发员工及团队潜能的重要方法。
一、传统的绩效管理体系及其弊端
（一）企业绩效
很多企业的绩效管理还停留在企业整体的表层管理上，企业各内部组织层次并没有真正落实绩效管理，战略目标在实现过程中的绩效无法具体考察，导致制定的策略难以科学、准确。
同时，由于是对企业整体的表层管理，内部管理出现的诸多问题就不能及时发现和解决，最终阻碍企业绩效的提升，长此以往，势必形成恶性循环。
因此，当前企业整体绩效的管理模式，如同无水之源，不能从根本上实现绩效管理的目标，这样的绩效管理是不够全面和完善的。
（二）员工绩效
提高员工绩效的最终目的是为了提高企业整体绩效，但很多企业没有对员工绩效管理提出具体明确的目标，没有将员工绩效考核与企业战略、目标任务等有机结合，缺乏有效的指导。
或者在提高员工绩效的同时却往往偏离了中间组织层次。
而且员工之间也是分散的，都是最大限度地追求自己的绩效，缺乏系统性。
加之内部组织缺乏协调性，很容易导致员工之间产生矛盾，甚至为了达到目的而采取不正当手段。
可见，单一的员工绩效管理是远远不够的。
二、构建与实施企业多层次绩效考核管理体系的意义
企业是由不同层次的中间组织构成的，企业战略目标要通过层层中间组织过渡到员工，绩效管理需要分解为不同层次。
只有员工绩效、部门绩效的实现才能保证企业最终经营目标的实现。
构建和实施多层次绩效考核管理体系是企业持续、稳定、长远发展的必然选择。
（一）实现企业战略目标的需要，有利于提高企业市场竞争力
多层次绩效考核管理体系在企业发展战略中具有重要作用，绩效体系在协调优化后，企业战略目标和经营计划被分解落实到部门和管理层，并向全体员工传达，让每个员工在每一个阶段都有明确的目标和责任，促使他们按时完成目标任务。
同时，还体现出员工权、责、利的有机结合，形成一种立体的经济责任体系。
有利于企业管理者在实践中不断总结经验，采取有效措施提高企业管理水平和市场竞争力，保证企业战略目标的实现。
（二）加强企业科学决策的需要，有利于提高企业价值判断、预测能力
企业管理者在设计多层次绩效考核目标的过程中，会与本企业历史水平、本行业先进水平等进行比较，进而准确判断企业的资产和经营状况。
同时，企业通过总结过去，全面分析现状，对比行业水平，有利于企业管理者更好地预测和决策企业未来的发展。
（三）完善企业激励机制的需要，有利于激发员工的工作积极性
多层次绩效考核管理注重激发员工的积极性、主动性和创造性，最大限度地发挥员工潜力。
而具体、公平的绩效考核结果能给予员工相应的奖励，同时也是员工获得薪酬、晋升的重要依据。
将员工的个人利益与部门绩效和企业绩效有机结合起来，有利于提高员工的团队协作精神。
三、构建与实施多层次绩效考核管理体系的方法与途径
（一）建立企业主导的多层次绩效管理机制
首先，要处理好企业、部门、员工的绩效关系，根据企业的组织结构、战略定位等因素，确定合理的绩效考核管理策略。
总的来说，企业、部门、员工的绩效是整个管理体系必备的三个层面，部门绩效建立在员工绩效基础上，又直接影响着企业的绩效。
因此，企业要对这三个层面进行统筹协调，构建以企业为主导的多层次绩效考核管理制度，充分发挥绩效考核管理体系的激励作用。
其次，企业绩效考核管理要以团队化结构为基础，才能使企业管理者和广大员工在任务、目标等方面保持一致的动态，根据企业绩效来指导各部门的绩效考核，根据部门绩效指导员工绩效。
只有在这样的绩效考核体系下，才能充分发挥绩效考核管理的功能，提高各层级之间的沟通有效性。
第三，要建立企业绩效考核机构。
成立绩效考核管理委员会，作为企业绩效考核的最高权力机构，由企业高层管理人员构成，可聘请外部专家或中介机构加入，确保绩效考核的客观、公正、公平和有效。
考核管理委员会下设办公室，由企业相关职能部门组成，负责企业绩效考核具体工作。
（二）细化考核指标，落实责任
企业各部门要对绩效考核指标做具体细化，并将相应责任分解落实到个人。
首先要确定目标，包括经营指标和工作任务等，企业要立足自身的历史水平和行业水平，详细设置产量、质量、消耗和经济等指标。
其次将目标分解成季度计划和月度计划，并分配到各个部门以及相关岗位，形成权责明确的责任体系，使绩效考核管理体系覆盖到企业各个层面。
再次是根据各部门不同岗位的职责进行分工，合理优化配置资源，并定期对相关工作进行考核。
（三）实施多层次、交叉管理模式
一是加强对管理部门的考核，主要有部门主管对本部门的评价、各部门之间的评价、领导对部门的评价等，各部门之间互相评价更能凸显考核的约束力，有效避免了互相推诿的现象，还保证了考核结果的公平、公正。
二是强化生产经营部门的绩效考核，根据不同生产经营部门的工作内容不同，制定不同的考核细则，根据实际情况实施专业管理考核。
三是监督员工绩效考核的实施，并做好记录予以奖惩，这不仅能提高员工的工作质量，还能培养员工的团队精神，将管理制度融入日常工作中。
（四）建立激励、约束机制，强化结果运用
将企业绩效和部门绩效与员工个人绩效挂钩，员工个人绩效考核结果与获得薪酬、晋升和奖惩挂钩。
同时，为了激励各部门和员工的工作积极性，提高工作绩效，可以设置特殊贡献奖励，包括在技术革新、成本控制等方面的突出贡献，对考核排名靠前的予以奖励，对积极考核的管理部门要给予加分激励。
（五）实施信息化管理，简化流程，提高效率
通过信息化管理，多层次绩效考核管理的流程将会逐渐规范，企业可以根据实际需要建立相应的考核表单，各部门每月按照流程在信息化管理平台上填报绩效考核内容，对月度考核结果进行讨论，找出并解决存在的问题。
信息化平台的建立不仅能简化流程，而且能有效提高工作效率。
四、总结
多层绩效考核管理体系的构建与实施，不仅有利于企业高层管理者从整体上把握全局，也能加强对中层组织及员工的管理，各层绩效管理之间有了连接的桥梁，企业的战略目标、相关信息可以有效传达到各个部门和员工。
只有将绩效责任落到实处，激励约束机制才能激发员工的积极性，有利于实现企业绩效的持续发展，这在很大程度上能满足利益相关者的需求。
（作者单位为广州建筑股份有限公司）
参考文献
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[4] 段淑静.基于功效系数法的央企财务绩效评价[J].现代商贸工业，2015（16）.。
某公司绩效管理情况概述
绩效实施
01
02
03
持续沟通与反馈
在绩效实施过程中，保持 与员工的沟通，及时给予 指导和支持，帮助员工解 决工作中遇到的问题。
调整与优化
根据实际情况，对绩效计 划进行适时调整和优化， 确保绩效目标的实现。
记录工作表现
对员工的工作表现进行记 录，为后续的绩效考核提 供依据。
绩效考核
制定考核标准
根据岗位特点和绩效目标 ，制定具体的考核标准， 确保考核的公正性和客观 性。
的归属感和忠诚度。
绩效管理的原则
公平、公正
确保评估过程公平、公 正，避免主观偏见和歧
视。
目标明确
设定明确的绩效目标和 期望，使员工清楚了解
自己的工作方向。
及时反馈
提供及时、有效的反馈 和评估，帮助员工了解 自己的工作表现和改进
方向。
可衡量
确保绩效标准可衡量、 具体化，以便对员工的 工作表现进行客观评估
绩效管理的意义
01
02
03
04
提升员工绩效
通过设定明确的目标和期望， 激发员工的积极性和动力，提
高个人绩效。
促进组织目标实现
将个人绩效与组织目标相结合 ，通过整体绩效的提升，推动
组织目标的实现。
提升员工满意度
有效的绩效管理能够提供公正 、客观的评估，使员工感到受
到重视和支持。
促进组织文化建设
通过绩效管理的实施，强化组 织的价值观和文化，增强员工
某公司绩效管理情 况概述
contents
目录
• 绩效管理概述 • 公司绩效管理体系 • 公司绩效管理现状 • 未来绩效管理改进方向 • 结论
01
绩效管理概述
定义与目的
绩效考核的成功案例分享
绩效考核的成功案例分享绩效考核是企业管理体系中至关重要的一环。
通过对员工绩效进行客观评估，能够更好地激发员工工作积极性和创造力，提高企业整体绩效。
然而，绩效考核也是一项规范性很高的工作，需要合理的制度和方法来操作。
下面，我将分享几个绩效考核制度成功实践的案例，供大家参考借鉴。
Case 1：拥抱数字化，构建全面的绩效考核系统某家互联网企业采取了全面数字化的方法，构建起来了高度透明、客观公正的绩效考核系统。
该企业首先明确了员工的工作职责和绩效标准，根据不同部门、不同工作内容的特点，制定出了针对不同职业群体的考核方案。
其次，该企业建立了一套基于数据分析的绩效考核体系，通过自动化数据分析，能够快速准确地评估员工的绩效情况。
最后，该企业还设置了多元化的绩效激励措施，针对个人和团队的贡献进行不同程度的奖励，保障了绩效考核的公正性与有效性。
Case 2：构建协同合作的绩效评估机制某家大型制造企业在重视个体绩效的同时，也注重员工的协作能力和团队绩效。
该企业的绩效考核系统将个人和团队的绩效考核并列进行。
个人绩效考核需要依赖于整个团队的共同努力，而团队绩效考核也依赖于各个个体的发挥。
该企业特别注重员工间的协作能力，建立了跨部门、跨职能的沟通机制，使得员工能够互相学习、协作，提高整个企业的团队协作能力。
通过这种方法，不仅能够更好地激发员工的个体工作热情，更能够促进企业的综合绩效提升。
Case 3：实行多层次绩效考核，激发员工创造力某家新兴IT企业采取了多层次的绩效考核制度，以激发员工的工作创造力、提高企业的创新能力。
该企业的绩效考核分为三个层次：直接产生贡献的绩效、输出创新能力的绩效和长远发展潜力的绩效。
每个层次的绩效标准坚持创造性地设计，让员工更加积极地参与到企业的创新过程中。
另外，该企业注重员工的工作幸福度，并将其作为绩效考核的一项指标，让员工感受到企业对他们的关怀和尊重。
通过这样的绩效考核制度，该企业不仅实现了高效的绩效评估，也创造了一次次创新奇迹。
绩效考核工作存在的主要问题及措施
绩效考核工作存在的主要问题及措施一、绩效考核存在的问题1.指标体系不合理在现行的绩效考核体系中，往往只重视数量指标，而忽视了质量和效益。
这导致了以完成任务目标为重点，而忽视了员工的实际工作情况和能力发展。
同时，过于关注短期业绩指标，容易造成员工盲目追求数据表现，而忽略了长期发展和团队合作。
2.评价方式单一传统的绩效评价方式主要依靠领导对下属的直接观察和主观判断，缺乏客观量化的依据。
这种方式很容易受到个人偏见和情绪影响，从而降低了评价结果的公正性和准确性。
此外，分数排名制度也容易引发内部竞争和摩擦。
3.反馈不及时很多公司将年度绩效考核设定为一年一次, 反馈时间间隔过长。
这使得员工在整个考核循环中无法及时获得自己的表现信息，并且无法针对自身问题进行调整和改进。
考核结果只能等到年底得知，无法及时激励员工和引导他们继续提升。
这种情况下，绩效考核往往成为一种形式化的仪式，并且缺乏实际的改进措施。
二、解决问题的措施1.合理设计指标体系对于绩效考核指标的设计，应该注重定量和定性相结合。
量化指标可以量化任务完成情况，而定性指标则可以从工作态度、沟通能力、团队协作等方面评估员工能力。
同时，要根据岗位特点和部门需求，个性化地设置指标，避免一刀切的评价方式。
2.多元评价方式除了领导观察和主观评价外，还可以引入360度反馈机制。
通过向同事、下属以及客户收集意见和建议，并进行匿名统计分析，从不同角度获取员工表现数据。
此外，可以结合技术手段如数据分析、人工智能等提供客观可信赖的评估依据。
3.提供实时反馈将绩效考核与员工日常工作紧密结合起来，在任务执行过程中进行实时反馈。
通过定期接受上级对自己表现的意见和建议，员工可以及时发现自己的不足之处并加以改进。
此外，可以通过成立绩效小组或定期开展团队讨论，提供互相学习和借鉴的机会。
4.关注能力培养和长期发展绩效考核应该强调员工个体能力的培养与发展。
公司应提供多种形式的培训和进修机会，并鼓励员工参与岗位轮换和跨部门合作，促进他们对整个组织的全面了解。
关于修订公司绩效考核制度的董事会议案
关于修订公司绩效考核制度的董事会议案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：公司绩效考核制度对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。
有效的绩效考核制度可以激励员工积极工作，提高工作效率，增强企业竞争力。
随着公司发展和市场环境的变化，原有的绩效考核制度可能会存在不足之处，需要不断进行修订和完善。
为了推动公司绩效考核制度的持续优化，本次董事会议将就公司绩效考核制度的修订展开讨论。
一、现有绩效考核制度的问题分析1. 指标设定不合理，导致绩效考核缺乏客观性和公平性。
部分指标过于主观，无法量化衡量员工的实际表现，容易导致评价偏差。
2. 员工评定机制不够透明，员工对于绩效考核结果缺乏信任感，影响员工工作积极性和企业文化建设。
3. 绩效考核结果与奖惩激励缺乏有效衔接，员工缺乏明确的奖惩机制，影响绩效考核的效果和实施效果。
二、修订绩效考核制度的目标1. 提高绩效考核的客观性和公平性，制定科学合理的绩效评价指标体系，确保考核结果客观公正。
2. 提高员工对于绩效考核制度的认可度和信任感，建立透明公开的绩效考核机制，使员工明确绩效考核的标准和流程。
3. 建立绩效考核结果与奖惩激励机制相衔接的机制，激励员工积极工作，奖励绩效优秀的员工，惩罚绩效不达标的员工，提高整体团队的绩效水平。
1. 设立科学合理的绩效评估指标。
基于员工实际工作内容和目标，确定量化的绩效评估指标，确保评价标准客观准确。
本次修订公司绩效考核制度的时间计划如下：1. 月份一：确定修订公司绩效考核制度的任务分工和责任人，制定详细的修订计划。
2. 月份二至月份四：展开公司内部调查和讨论，收集员工意见和建议，分析现有考核制度的问题和不足之处。
3. 月份五至月份六：根据调研结果和员工反馈意见，制定新的绩效考核指标和评定机制，进行内部讨论和沟通。
4. 月份七至月份八：制定奖惩激励政策，确保绩效考核结果与奖惩机制相衔接。
5. 月份九至月份十：公布新的绩效考核制度并进行全员培训，确保员工了解新制度和相关政策。
绩效考核存在的问题及原因分析
绩效考核存在的问题及原因分析绩效考核是当前企业管理中广泛使用的一种绩效管理方法，它通过对员工工作表现的量化评估和对各项绩效指标的测量，以达到激励员工提高工作效率的目的。
然而，在实际应用中，绩效考核也存在着许多问题，这些问题不仅影响了企业的员工管理和运营，还会对员工的工作积极性产生负面影响。
本文将对绩效考核存在的问题及原因进行分析。
一、绩效考核存在的问题1.评估标准不够公正在绩效考核中，不同的评估人可能会出现对同一个员工的评估不一致的情况。
这是因为评估标准不足以反映出员工完整的工作表现，同时评估人员的个人喜好、经验和偏见等因素也会影响到评估结果的公正性。
如果企业在评估标准及评估人员的选取和培训等方面不能有所保证，那么员工就会认为自己的努力与成绩没有得到公正的评价，从而对其工作和公司产生负面情绪。
2.过度关注绩效考核结果过度关注绩效考核结果，会忽视员工的日常工作表现，从而影响员工的工作积极性和忠诚度。
当员工被过分关注绩效考核结果时，他们可能会为了讨好考核管理员而牺牲日常工作表现，或者采取的是“面子工程”，哪怕并未真正做出实质性的成绩，也会通过各种手段去迎合考核管理员，以获取更高的绩效得分。
一旦员工出现这样的行为，就会导致他们的工作变得虚伪和不稳定。
3.绩效考核结果关系薪酬和职业发展将绩效考核的结果与员工薪酬和职业发展联系在一起，可能导致企业员工之间的竞争加剧，从而产生焦虑和不安的情绪。
这种竞争可能会出现一系列不正当的现象，如互相攀比、暗箱操作、不正当竞争等，从而影响到团队的凝聚力和合作性。
对于没有达到高绩效的员工来说，这种联系还会影响到其薪酬待遇和职业晋升前景，进而影响到员工的激情和投入程度，产生更多的压力和不安全感。
二、绩效考核存在问题的原因分析1.评估标准不够完善绩效考核标准的制定是绩效考核工作的核心，评估标准完善程度越高，绩效考核的效果越好。
但实际上，很多企业在制定评估标准时候，过于注重自身的经验和压力，忽视了员工的实际情况和发展需要。
绩效考核的重要性及对策探讨
绩效考核的重要性及对策探讨摘要：随着信息时代的到来，绩效考核作为提高企业和职工绩效的重要工具显得越来越重要。
适合企业的绩效考核和内部分配办法，是企业传递经营压力、激发人员活力、增强发展动力的重要保障。
良好的绩效考核有效地调动了职工的积极性和创造性，推动企业的健康建设与发展。
但当前基于工资总额调控政策下，单位内部绩效考核机制未能很好地发挥激励约束作用。
本文明确了绩效考核的重要性，探究当前绩效考核中存在的主要问题，并对如何做好绩效考核提出有关建议。
关键词：绩效考核；重要价值；存在问题；对策建议一、绩效考核的重要价值1.挖掘职工潜能。
绩效考核能够正确评估职工的能力及潜力，根据其兴趣爱好、性格特征及个人意向，可以合理分配工作岗位，创造自身价值。
2.激发职工工作热情。
绩效考核的有效实施，有助于调动职工积极性，激励职工不断提高工作效率，提高职工的满意度和未来的成就感，通过不断改善个人绩效来实现企业整体绩效的提升。
3.全面提升人力资源管理水平。
绩效考核是薪酬管理的依据。
绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容，通过考核结果，单位可掌握职工的综合素质水平，从而判断职工与岗位要求是否相符。
4.有利于融洽职工关系。
制度化、规范化的绩效考核加强了与职工的沟通，对不同岗位人员的分工和工作要求更加明确。
同时，通过绩效考核，被考核者明确自己的工作绩效水平，若有不同意见，可以通过正常渠道来沟通，从而减少上下级的矛盾，给职工创造一个良好的心理环境。
5.为职工培训提供明确方向。
没有绩效考核结果指导的培训是盲目的，培训工作必须和考核结果密切联系。
通过绩效考核找出对职工绩效产生不利影响的缺陷，确定需要培训的有关需要。
同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。
二、绩效考核中存在的问题1.绩效考核体系不完善。
企业对绩效考核的重视程度不够，考核过程不全面、不透彻。
绩效考核制度内容过于简单，概念笼统且模糊，定性指标居多，量化考核指标较少，导致绩效评估缺乏科学依据，失去真实性、准确性、全面性，甚至带有一定的偏见。
“三位一体”多层次绩效管理研究——以国网集体企业为例
“三位一体三位一体””多层次绩效管理研究多层次绩效管理研究 ————以国网集体企业为例以国网集体企业为例以国网集体企业为例2016年06月17日一、背景背景 按照国家电网公司“改革改制、重组整合、强化管理、健康发展”的工作要求，落实网省公司企业“三强一创”工作纲要，以全面开展精益化管理活动为载体，加强对安全、经营、财务、人资、物资、工程等管控，实现企业市场化运营、规范化管理，确保企业健康发展。
同时，为认真贯彻落实国网公司、网省公司2015年“两会”精神，深入推进“两个转变”，提高发展质量、经营绩效和优质服务水平，圆满完成全年工作目标，山东省日照公司全面推进精益化管理，提升企业运营水平，推动公司持续健康快速发展。
山东省公司“两会”提出率先基本建成“一强三优”现代公司的奋斗目标，为公司发展指明了方向。
面对机遇与挑战，把精益化管理作为贯穿全年工作的主线，不断提升客户满意度和经济效益，运用细致入微的管理手段，发挥有限资源最大效能，以问题为导向，以重点工作为抓手，解决制约公司发展的主要矛盾，深耕细作，创新发展，提高工作效率，提升公司各项工作水平，超额完成全年目标任务，推动企业持续健康快速发展。
二、绩效管理现状分析绩效管理现状分析 从目前绩效考评方法来看，一是考评激励措施不充分，无法形成全员绩效考评，不能充分调动全员工作积极性；二是考评过程中企业过分强调组织绩效的达成，往往导致员工个人能力的同质化；三是容易和企业战略目标脱节。
为破除国有企业“考核激励机制僵化、效益低下”等问题，建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降的有效绩效管理机制。
2015年以来，国网公司下发文件要求企业抓紧建立覆盖全员的绩效管理体系。
近年来，企业运营复杂度急剧上升，公司运营效率有待提高，运营矛盾日益影响公司的发展。
因此，需要探索一条适合集体企业发展的绩效考核模式。
为适应公司新的战略目标要求，紧紧围绕公司战略目标，以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑，逐步实施绩效管理变革。
科研院所绩效考核体系建设研究
科研院所绩效考核体系建设研究摘要：绩效考核体系建设是落实企业战略发展的重要一环，好的绩效考核体系有助于提升企业的核心竞争力。
科研院所作为知识密集型组织，科研人员的主观能动性和创造性至关重要。
做好科研院所绩效考核体系建设是高质量发展的必然选择。
关键词：科研院所；绩效考核；体系建设0引言科研院所是我国科技创新的重要力量，科研人员是关键的人力资源。
对科研人员的绩效考核极大地促进了科研资源的优化配置，也激发了科研人员的主观能动性。
但是科研院所工作特殊，受多年计划经济体制影响，绩效考核相对较难，激励体系相对薄弱，当前面临许多问题有待改善。
本文基于绩效考核体系建设的重要意义，分析了科研院所绩效考核的实施背景，提出了科研院所绩效考核体系建设方案，以助力科研院所绩效考核实践。
1绩效考核体系建设的重要意义1.1绩效考核是战略落地的工具绩效管理是为企业提供一套从组织到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保顶层战略得到层层承接和逐级分解，消除战略分解断层，将顶层的企业战略最终落实到具体的资源需求上，实现战略的上下贯通和真正落地。
1.2绩效考核是聚焦管理重点的手段通过绩效考核，实现以组织绩效目标为牵引，以目标压力和责任结果为依据，根据不同员工类型，使用不同绩效管理工具实施分类考核，聚焦管理重点，实现管理过程化，通过绩效考核来实现目标、牵引激励、提升能力和持续改进，使组织的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递。
1.3绩效考核是层别并激励绩优人员的途径绩效考核的目的不是要把员工考倒，而是正向激励，通过绩效考核识别出优秀人才，给予激励，激发他们的活力和创造力，从而通过先进带动后进，激发整个团队的战斗力。
根据人力活力曲线，通过绩效考核“区分”绩优员工（前20%），将价值增量优先投向绩优员工，引导及激励大家争优超优，有效激发员工活力，带动中间状态70%员工转化为优秀员工，激励员工成长。
1.4绩效考核是薪酬激励体系的重要组成部分绩效考核体系是薪酬激励体系的重要组成部分，开展公平、高效的绩效考核，正确评价团队及员工价值，有利于提升管理水平、激励绩优人员、促进战略目标落地。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
绩效考核管理制度
绩效考核管理制度企业管理制度具有指导性和约束性。
制度对相关人员做些什么工作、如何开展工作都有一定的提示和指导，同时也明确相关人员不得做些什么，以及违背了会受到什么样的惩罚。
以下是给大家带来的绩效考核管理制度，希望可以帮助到大家!绩效考核管理制度1一、为加强公司考勤管理，整顿劳动纪律，提高员工遵章守法的自觉性，特制定本制度。
二、考勤制度为公司重要的管理制度之一。
根据有关规定，部分公司领导经总经理特别准许外，所有员工均需参加考勤打卡。
打卡每天三次(早、午、晚)，下午上班打卡时间最多只能提前十五分钟(即14：00上班，需在13：45分后才能打卡)，否则按相关规定处罚。
三、工作时间：除个别工种外，员工每星期工作时间为六天，每天八个小时。
工作日：星期一——星期六工作时间：上午8：00～12：00下午14：00～18：00公司可根据实际需要调整作息时间，具体以通知为准。
四、假期管理(一)各类假别1、因公出差凡属于下列情况之一者均属公差(1)因公司技术、业务出差;(2)经批准参加的各类由公司出资的相应的培训和公司组织的各类旅游活动等;(3)经批准外出参加各类社会公益活动。
2、法定休假(1)国家法定休假日共十天：元旦一天(1月1日)、春节三天(农历正月初一至初三)、国际劳动节三天(5月1、2、3日)、国庆节三天10月1、2、3日);具体放假时间按国家颁布的规定实行。
3、病假(1)员工患病或非因工(公)负伤。
持有区级以上医院所开具的休假建议书，可核予病假;(2)经批准在工作时间内出外就诊超过8个小时的，其超出时间累计为病假。
4、事假因个人事项，必须由本人亲自料理的，经申请可酌情核予事假;五、请假审批权限公司本部各级人员(不含副总以上级)请假(病假、事假、其它假)均须向办公室提出申请，由办公室呈送董事长或总经理审批。
未经批准则按旷工论。
六、假期管理及假期工资核算(一)各级人员请假两天以内者，除病假外，须提前二个工作日办理请假手续(请假三天及以上的，需提前一周办理);如遇急事不能亲自办理请假手续，应先电话向办公室请假。