管理学6篇(组织篇)分析
管理学组织论文六篇
管理学组织论文六篇管理学组织论文范文1学习型组织究竟是什么？学习型组织的绩效管理又是怎样的呢？看看论文频道的人力资源管理论文供应的有关于学习型组织的绩效管理论文介绍，你会有所了解。
内容如下：论构建学习型组织的绩效管理(1) 一、学习型组织绩效管理特征分析 1．学习型企业和等级权力掌握型企业的对比分析。
概括起来，目前世界上全部的企业，不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型："等级权力掌握型'企业和"学习型'企业。
前者以等级为基础，权力为特征，是一种对上级负责的垂直的纵向线性系统，它强调"制度＋掌握'的管理方式；后者是以共同愿景为基础，团队学习为特征，是一种扁平化的横向网络系统，它强调"学习＋激励'的管理方式。
前者是为了使成员能够更努力地工作，企业达到更高的产值和利润；后者使组织成员更聪慧地工作，重视增加企业的学习力，不断提高群体智商，使组织成员活诞生命的意义，自我超越，不断创新。
前者在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对指挥生产、工作的有序进行具有乐观的意义；后者在工业经济后期，特殊是进入了信息时代、学问经济时代，发挥的作用将越来越明显。
2．学习型组织的绩效管理特征。
由于学习型组织的成员通过五项修炼，建立了共同的愿景，对组织的目标有明确的熟悉，并且能够乐观地去为实现目标而努力。
组织成员的心智模式得到了改善，克服了自我防卫的封闭意识，对产品和服务具有很强的责任心和主动性，在处理和解决问题时具有系统思索的思维方式，组织的每个成员都知道自己的行为对整个团队的影响、对组织实现目标的影响，因此，学习型组织的绩效管理与一般等级权力掌握型企业的绩效管理具有不同的目的、不同的要求，在过程的表现上也有所不同。
（1）学习型组织在衡量企业绩效时，不仅关注产值的提高和财宝的增加、股东的满足，它更关注客户群体、环境主义者以及组织学习力、员工技能的提高、企业形象的提升，如图1所示。
管理学-组织环境分析
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替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生 产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争 行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业 中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及 获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替 代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使 得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降 低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增 长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞 争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代 品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产 生的竞争压力就强
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- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧 烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于 每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以 转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品 相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以 进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大 欺客）
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大， 占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向 多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
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供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量 的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争 力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是 什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了 买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常 重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主 的潜在讨价还价力量就大大增强。
管理学组织理论案例分析
组织多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。
随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。
王华明近来感到十分沮丧。
一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。
【知识点链接】直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。
参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。
职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。
该职权介于直线职权和参谋职权之间。
【案例分析】1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。
2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？严高工在实际工作中行使的是职能职权。
作为顾问严高工应该行使参谋职权。
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。
相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。
处理好三种职权关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。
在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。
（1）注意发挥参谋职权的作用从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。
参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。
分析组织管理之我见
分析组织管理之我见组织管理是指对组织内部的各种管理活动进行有效规划、组织、指挥、协调和控制的过程。
作为一种管理方式和方法，组织管理对于组织的正常运营和发展至关重要。
在我的观点中，我认为组织管理应该注重以下几个方面：目标管理、沟通管理、人力资源管理和变革管理。
首先，目标管理是组织管理的核心之一、明确清晰的目标可以指导和激励组织内部的各个成员，使他们朝着同一个方向努力。
管理者应该确保组织的目标具有可行性和一致性，并将其分解为每个部门或员工的具体工作目标。
同时，目标管理要注重阶段性和适应性，及时调整和修正目标，以适应外部环境的变化。
其次，沟通管理是组织管理的重要环节。
一个良好的沟通环境能够增强组织内部的合作和协调，提高信息流动的效率和准确性。
管理者应该建立起一个开放、透明、互动的沟通机制，使员工能够自由表达自己的意见和建议，同时及时向员工传递组织的决策和信息。
有效的沟通可以促进组织内部的团队合作和共同进步。
第三，人力资源管理是组织管理中不可忽视的重要方面。
人才是组织发展的核心资源，管理者应该注重人力资源的合理利用和开发。
首先，要建立完善的招聘、培养和激励机制，吸引和留住优秀的人才。
其次，要为员工提供良好的工作环境和发展机会，激发他们的潜力和创造力。
另外，还要注重团队建设和员工关系的管理，提高员工的归属感和工作满意度。
最后，变革管理是组织管理中的必然过程。
组织的发展离不开向新的目标和环境的不断适应和调整。
管理者要不断推动组织的创新和变革，培养组织的学习型和适应型能力。
变革管理要注重策划和实施的整体性、持续性和协调性，同时还要重视员工的参与和对变革的理解与支持。
总之，组织管理是一项极为复杂和重要的任务，需要管理者具备广泛的知识和技能。
在我的观点中，目标管理、沟通管理、人力资源管理和变革管理是组织管理中值得关注和重视的几个方面。
只有在这些方面都得到有效管理和适应，组织才能实现持续的发展和成功。
管理学个人学习总结范文6篇
管理学个人学习总结范文6篇篇1在信息爆炸、竞争激烈的时代，管理学作为一门综合性、应用性很强的学科，对于个人发展具有重要价值。
通过系统学习管理学，我不仅掌握了相关理论知识，还提升了自身的管理能力和综合素质。
以下是我在学习管理学过程中的总结和体会。
一、管理学理论学习在理论学习阶段，我主要围绕管理学的五大基本职能展开，即计划、组织、领导、控制和决策。
通过深入阅读教材和参加线上课程，我逐渐理解了这些职能在企业管理中的关键作用。
例如，在计划方面，我学到了如何制定明确的目标和计划，以确保企业的长期发展；在组织方面，我了解了如何优化组织结构，提高企业的运作效率；在领导方面，我学会了如何激励员工，调动他们的积极性；在控制方面，我掌握了如何监控和评估企业绩效，确保目标的实现；在决策方面，我学会了如何运用科学的方法和工具，做出明智的决策。
二、管理技能实践应用理论学习只是基础，要将管理学知识转化为实际能力，还需要不断的实践和锻炼。
因此，在学习过程中，我积极参与了多次管理实践项目。
通过亲身实践，我深刻体会到管理学的精髓在于以人为本，注重团队精神和创新思维。
例如，在组织一次团队活动时，我运用了所学的管理学知识，合理分配任务，协调团队成员之间的关系，最终成功完成了任务。
这次实践让我深刻认识到管理技能的重要性，也增强了我的自信心和成就感。
三、个人素质提升学习管理学不仅提升了我的管理技能，还对我个人的综合素质产生了积极影响。
首先，通过学习管理学，我学会了如何更好地与他人沟通和协作，这有助于我在团队中发挥更大的作用。
其次，管理学注重创新和解决问题的能力，这使我更加注重思考和探索新的管理方法和技巧。
最后，管理学还教会了我如何更好地平衡工作和生活的关系，以保持身心健康和高效的工作状态。
四、未来发展规划在未来的工作和学习中，我将继续深入学习和应用管理学知识。
首先，我计划进一步提升自己的管理技能，如项目管理、团队领导等方面的能力。
其次，我还将关注管理学的最新动态和发展趋势，以保持自己的知识更新和创新能力。
管理学案例分析范文
管理学案例分析范文《管理学》――原理与方法周三多（第四板）——复旦大学出版社第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一：人类活动的特点1：目的性人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2：依存性：人类的目的性对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3：知识性人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二：管理的必要性1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。
3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5：近几年来，以计算机技术为基础， __络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。
三：管理的概念几种代表性的观点1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7：管理就是决策。
——1978赫伯特。
西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a：管理的目的是为了实现预期的目标b：管理的本质就是协调c：协调必定产生在社会组织当中d：协调的中心是人e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术第二节管理的职能与性质一：管理的职能许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
管理学第三章 组织环境分析
企业家的传奇(chuánqí) ——李·亚科卡
亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家， 曾任美国两大汽车公司的总裁(zǒngcái)。1984年 《亚科卡自传》的出版轰动了美国，引起世 界注目。该书一出版就以每周出售10万册的 记录发行，1985年底已再版16次。1982年 美国《华尔街日报》和《时代》周刊都曾刊 登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人 的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英 雄。
共五十二页
案例(àn lì)3-1：国际商用机器公司
3．你如何运用管理象征论来描述IBM的前期 的成功和近期的困境？
管理万能论：好的管理能变草为金，化腐朽为 神奇。
管理象征论：管理者对组织成果的影响十分 (shífēn)有限，组织的成败在很大程度上归因于管 理者无法控制的外部力量。
根据管理象征论，IBM的前期的成功和近期的 困境都是环境造就（成）的，与管理者无关。
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽 的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年 过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大 喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的 是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一 个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧 紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生 意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一 辆劳施莱斯！”
环境
行业环境
内部环境
转换
市场
输出
经济环境 消费者
技术和自然环 境
政府部门和社 会组织
社会环境
共五十二页
第二节 组织(zǔzhī)环境的适应与控制
管理学案例分析(组织结构)
案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
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u着重点是环境因素（组织的生命周期/ 组织规模/技术/外部环境/其他），如圣 吉的“学习型组织”。
组织的影响因素包括以下方面：
1、组织规模与组织所处的发展阶段 创业阶段：采用灵活的非正规化的组织形
式，决策由高层管理者个人作出。 职能发展阶段：决策越来越多地由其他管
理者作出，组织结构越来越多地建立在职 能专业化基础上。 分权阶段：采用分权的方法来解决由职能 专业化引起的各种问题，此时，事业部变 得很有吸引力。 参谋激增阶段：为了加强对各部门的控制， 组织内部增设了许多参谋和高级助手。
再集权阶段：参谋激增又导致了直线 与参谋之间的矛盾，为了解决分权和 高度职能化所带来的问题，诱使高层 管理者再度集中决策权力。
二是传统的组织。如“世袭制”和“封建制” 组织，权力基于先例和惯例。
三是合理化—法律化的组织。如韦伯的“官 僚型组织”，权力建立在职位基础上。
u 从静态的角度出发，以效率为目标来 研究组织内部结构与管理的合理化，
只考虑组织内部的因素，而不考虑外 部环境的影响。
图：蒙牛生产车间
图：蒙牛挤奶车间
2. 行为组织理论 u行为因素（相互之间的关系/群体参与/
非正式的人际交往/激励），如利克特 的“参与型组织”。
u从动态的角度出发，以建立良好的人 际关系为目标，来寻求建立一个符合 人际关系原则的组织。
表8-2 官僚组织与参与型组织的比较
比较项目 第一类系统组织（官僚型）
领导方面 上下级之间缺乏信任；下属无 权参与讨论；领导不愿听取下 属意见
激励方面 用严格的控制和惩罚，结合金 钱刺激来控制员工的行为
【思考题】组织结构与组织、组织成员之间 有怎样的关系？
图：海南大学党政管理机构设置
二、组织理论概述
所谓组织理论指有关组织结构和组织关系 的系统设想。 1. 古典组织理论 u 着重点是结构因素（主要秩序/因素稳定性 /组织目标/标准化/规章制度）。 一是神秘化的组织。如宗教组织，权力基于 领导者的个人魅力。
进行分权控制，强调自我控制和自 我解决问题
员工士气高昂，管理者充分理解人 力资源的重要性，注意员工的培训 和发展
图：金融服务人性化 银行大户室
图：飞机上
【思考题】当组织成员要求进修时，官 僚组织与参与组织两种理论指导下的 管理者会采取什么态度？为什么？
3. 系统组织理论
巴纳德认为，任何组织都是一个协作系 统，社会各级组织都是由相互协作的 个人组织的系统，称为正式组织。
第六篇 组织篇
本章的教学内容
第一节 组织设计理论综述 简要介绍各种组织设计理论的基本观 点。
第二节 常见的组织结构形式 详细介绍了直线—职能制、事业部制、
矩阵制、项目组、委员会等常见的组 织结构形式各自的优缺点及其适用场 合。
本章的教学内容
第பைடு நூலகம்节 人员的配备
叙述了人员配备的基本要求、工作内容 及其应该遵循的基本原则。
持续性流水 6
15
作业
4
8：1
7
5：1
10
2：1
图：青年中心中国移动示范点 中国移动自助营业终端机
图：北京国际车展开幕
图：汽车制造
3、外部环境因素
处于相对稳定环境中的组织宜采用机械 式结构；而处于不稳定环境中的组织 多采用有机结构。
表8-4 机械结构与有机结构的特点比较
比较项目 适用环境 专业化程度 职权集中程度
第四节 人力资源规划；招聘与甄选；考 核与培训
阐述了人力资源规划的基本过程与内容； 描述了人员招聘的基本过程；介绍了 考核的目的与作用、基本原则，考核 的方式方法、基本步骤。
本章的教学内容
第五节 权力及其类型 从权力的定义出发，探讨了不同的权力
类型及其相互之间的关系。 第六节 授权与授权方法 分析了授权的益处，探讨了授权的基本
机械结构
有机结构
外部环境稳定、简 外部环境变动、复杂、不确
单、确定
定
工作高度专业化 工作专业化水平较低
集中于高层管理者 集中于每一层中有能力的人
如何解决冲突 信息沟通
由领导来解决
由相互作用来解决
通过上下垂直的信 通过劝告、协商和互通信息
息通道
增加平行的横向沟通
对什么忠诚 影响力的基础
对组织制度最忠诚 对任务和群体最忠诚 建立在职权基础上 建立在个人的能力基础上
过程与基本原则。
一、组织工作与组织设计
1、组织工作是设计和维护合理的分工协 作关系，以有效地实现组织目标的过 程。
组织工作的要点: 一是组织结构的设计和变革。
二是组织内部相互关系的确定和维护。
2、组织设计是指进行专业分工和建立使 各部分相互有机地协调配合的系统的 过程。组织结构是组织设计的结果之 一，是实现目标的一种手段。
沟通程序 自上而下逐级传递，员工认为 这样的信息是不可信的
人际关系 严禁个人交往，下属对本组织 的目标、活动等无发言权
决策过程 实行集权制，权力集中于上层
目标制定 由最高层领导制定，不采用集 体制定目标的方法
控制方式 采用集权式控制方式，强调对 失职者追究责任和处罚
效果
员工士气低落，工作被动，管 理者不爱惜人力资源，不注意 对人的培训
2、技术 指为了完成组织目标而进行的各项活动
中所需要的仪器、设备、控制方法等。
【思考题】信息技术的广泛应用，会对 组织结构的设计带来什么影响？
表8-3 不同技术类型的企业组织结构比较
组织结构 管理层 基层管理 行政管理 工人与参
次
幅度
幅度 谋比例
技术类型
单一和小批 3
23
量生产
大批量和大 4
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量生产
(1)明确完成组织目标所需进行的活动。
(2)将这些活动按某种模式进行归类。
(3)建立能使各部分活动相互之间协调的 体系。
为什么有的组织中的行政机构屡减不精？
——人人都强调自己的部门如何如何重要， 以至于机构的改组成了敏感的问题，常常 难以精简。
——由于人们过分重视组织机构的作用，常 常每遇到一项新工作，就立即想到要建立 一个新的机构来专门负责。
第四类系统组织（参与型）
上下级之间相互信任；上级欢迎下 属参与讨论；上级虚心听取下属意 见
采用经济激励、自我激励、精神激 励等全方位激励方法
上下左右畅通无阻，大家认为这种 信息是准确可靠的
鼓励人际交往，上下级对于各项工 作均有充分的发言权
相对分权，各级管理者对本部门的 问题都有决策权 各级目标由各级管理者集体制定