项目采购管理教材.ppt
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采购计划管理教材
练习
供应商A公司的某种产品的总体订单容量为6万个， 已经承接订单容量为3万个，供应商B公司的总体 订单容量5万个，已经承接的订单容量为3万个， 则该产品的剩余订单容量为？
二、编制订单计划的主要环节 （四)制订订单计划
制订订单计划是编制采购计划的最后且最重要的环 节。它主要包括：
① 对比需求与容量 ② 综合平衡 ③ 确定余量认证计划 ④ 制订订单计划
订货点= 订货提前期的平均需求量+安全库存 =（单位时间的平均需求量×最大订货提前期） +安全库存
ROL = (Rd x L) + S
两模式的比较
特征
连续检查系统/定量订购法 定期检查系统/定期订购法
订购量 每次订购量相同
每次订购量不同
何时订购 当库存量降到再订购水平/ 当检查时间到时 点时
库存记录 持续库存记录
二、采购计划的方式及特征
（二）采购计划的特征 1、准确性 2、及时性 3、齐备性 4、配套性 5、全面性 6、系统性 7、连续性和协调性
三、影响采购计划的主要因素
（一）采购环境 （二）年度销售计划与年度生产计划 （三）用料清单 （四）存量管制卡 （五）物料标准成本的设定 （六）生产效率 （七）采购预算与价格预期 （八）供应商供货能力及质量状况
三、采购数量的确定
（一）确定采购数量的目的
（二)确定采购数量的依据
1、生产计划
生产计划主要根据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存 货来拟定。
某产品的生产数量=销售数量+期末存货量－期初存货量
例题：某企业预计计划期内销售产品600件，生产该产品允许废品率为1%， 编制计划时库存量为50件，计划期末库存量为20件，求该产品的生产数量。 某产品的生产数量=600×（1＋1％）＋20－50＝576件
采购管理-前言
新年家庭聚会串讲稿（精选4篇）【篇一】尊敬的家人们，大家好！在这个美好的新年时刻，我为能够与大家聚在一起感到非常高兴。
过去的一年里，我们经历了各种各样的困难与挑战，但是正是因为我们团结一心，互相支持，我们才能够克服困难，迎接新的一年。
新年是一个新的开始，是一个充满希望和激情的时刻。
正如过去的一年里我们所取得的成就一样，我相信在新的一年里，我们将继续努力实现更多的目标和梦想。
我们要珍惜身边的人，关心彼此，懂得感恩。
家庭是我们最长久的依靠，是我们最温暖的庇护所。
无论发生什么，我们都要相互支持，共同前行。
年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。
每一年的新年都象征着旧的结束，新的开始。
希望在新的一年里，我们能够不忘初心，坚持信念，为了自己的梦想努力奋斗，为了家庭的幸福而努力付出。
让我们共同为一个更美好的未来而努力奋斗吧！最后，我祝愿家人们在新的一年里身体健康，幸福快乐！让我们共同迎接新的挑战和机遇，共同创造一个更加美好的明天！谢谢大家！【篇二】亲爱的家人们：大家好！在这个辞旧迎新的美好时刻，我感到非常荣幸能够与大家团聚在一起，共度新年。
过去的一年，我们经历了许多的挫折和困难，但也收获了许多的成长与欢乐。
今天，我想和大家分享一些我对家庭的思考和期许。
家庭是我们生命中最重要的存在，是我们的坚强后盾和温暖港湾。
在家庭中，我们不仅分享着欢笑和幸福，更分担了彼此的忧愁和痛苦。
没有家庭的支持和陪伴，我们将无法面对生活中的困难和挑战。
因此，我们应该感谢家人，珍惜家庭。
在新的一年里，我希望我们能够更加关心和照顾彼此。
我希望我们能够共同创造一个和睦、温暖的家庭氛围，让家庭成为我们心灵的避风港。
同时，我也希望我们可以在工作、学习和生活中取得更好的成绩。
无论遇到任何困难和挑战，我们都要相互支持，共同努力。
同样重要的是，我希望我们可以更加懂得感恩和珍惜。
在这个物质繁华的社会，我们常常陷入追逐利益的漩涡，忘记了珍惜现在拥有的和身边的人。
采购管理培训教材
采购的控制(2003-4-18)控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。
（一）采购控制的目标采购控制的目标是什么？这是每一家连锁超市公司要首先确定的。
采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：（1）采购计划的制定要细分，落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符衙目标顾客的需求。
同时采购计划的小分类细人也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。
（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么在供应商签订年度采购合同之前，就要要求供应商提供一年度的产品促销计划方案，以便我们在制定促销计划时参考。
必须认识到连锁企业的促销活动，实际上是一种对应供应商产品的促销动员、促销组合。
还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制定新产品开发计划的一部分。
（二）采购考核的指标体系对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件）、采购组织机构控制和采购程序控制。
但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。
采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。
１．销售额指标销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品批标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。
应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。
２．商品结构指标商品结构指标是以体现业态特征和满足顾客需求度为目标的考核指示。
如对一些便利店连锁公司的商品结构进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%。
为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核同时达到两个效果。
工程招标投标管理培训课程(PPT30张)
二、我国现代工程招标投标的发展历程
工程发包与承包是指发包方通过合同委托 承包方为其完成某一工程的全部或其中一 部分工作的交易行为。 随着经济的发展，我国建筑企业开始走向 世界，进入国际工程承发包市场，在激烈 的国际招投标竞争中取得不少经验和教训。
二、我国现代工程招标投标的发展历程
鲁布革工程概况
第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝高103.5米。 第二部份为引水系统，由电站进水口、引水隧洞、调压井、 高压钢管四部份组成，引水隧洞总长9.38公里，开挖直径 8.8米，差动式调压井内径13米，井深63米。 第三部份为厂房枢纽，包括地下厂房及其配套的40个地下 洞室群。 总长125米，宽18米，最大高度39.4米，安装15 万千瓦的水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量 28.2亿千瓦时。 鲁布革水电站工程是改革开放后我国水电建设方面第一个 利用世行贷款、对外公开招标的国家重点工程。
鲁布革工程概况
这项工程按世界银行要求，对引水隧洞工程的施工及主要 机电设备实行了国际招标。 引水隧洞工程标底为14958万元，日本大成公司以8463万元 （比标底低43%）的标价中标 1984年10月15日就正式施工，从下达开工令到正式开工仅 用了两个半月时间隧洞开挖仅用了两年半时间， 于1987年10月全线贯通，比计划提前五个月， 1988年7月引水系统工程全部竣工，比合同工期还提前了 122天。 实际工程造价按开标汇率计算约为标底的60%。
进行市场经济改革从招投标开始我国从上世纪八十年代开始推行招投标开始推行招投标一工程建设从业单位一工程建设从业单位11房地产开发企业房地产开发企业22建筑业企业建筑业企业施工总包专项分包施工总包专项分包劳务分包劳务分包33工程勘察设计单位工程勘察设计单位44监理监理二工程项目建设程序二工程项目建设程序p13p13表表1111工程建设程序是指工程建设各个阶段及环节相互衔接的顺工程建设程序是指工程建设各个阶段及环节相互衔接的顺序他是工程建设全过程中各项工作都必须遵循的先后次序他是工程建设全过程中各项工作都必须遵循的先后次11工程建设前期阶段工程建设前期阶段决策分析阶段决策分析阶段22工程建设准备阶段工程建设准备阶段33工程建设实施阶段工程建设实施阶段44竣工验收与保修阶段竣工验收与保修阶段55后评价阶段后评价阶段三三建筑市场的主体和客体建筑市场的主体和客体建筑市场市场主体市场客体发包人承包人咨询服务机构有形建筑产品无形建筑产品构筑物建筑物智力服务三三建筑市场的主体和客体建筑市场的主体和客体11建筑市场的主体建筑市场的主体1业主业主是指既有某项工程建设需求又具有该项工程建设相应是指既有某项工程建设需求又具有该项工程建设相应的建设资金和各种准建手续在建筑市场中发包工程项目建设的勘的建设资金和各种准建手续在建筑市场中发包工程项目建设的勘察设计施工任务并最终得到建筑产品达到其经营使用目的的察设计施工任务并最终得到建筑产品达到其经营使用目的的政府部门企事业单位和个人
项目管理知识培训ppt课件
• 项目总时间缩短 • 可以更有效地利用更多的资源 • 可以更有效地利用已分配的资源 • 单个活动通常互相依赖 • 并行的活动需要较少的管理技术，但项目的总体管理
更难了。
什么是甘特图(GANTT)？
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2002年1月
2002年2月 2002年3月
2002年4月
计划任务时长的基本公式
一旦制定 好WBS，下一步的工作就是利用网络 规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图
工程
概要设计 工作任务包
详细设计 工作任务包
编码实现 工作任务包
测试 工作任务包
工作任务包
基本的计划安排术语
• 活动：在一段时间内要完成的工作任务包 • WBS中定义的一部分具体的工作 • 通常由几个任务构成 • 关系：活动间的依赖关系 • 依赖于另外一个任务 • 依赖于某个日期 • 里程碑：零时间跨度的活动
1)成本低效，人员资源验证 以共享；
2)不利于项目与外界的沟通； 3)对项目成员来说，缺乏一 种事业的连贯性和保障。
1)双层汇报关系，沟通和协 调负责；
2)员工的绩效考核办法比较 复杂；
3பைடு நூலகம்资源经理和项目经理的权 力平衡
项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术， 产生一定输出的活动集合。分为启动、方案、执行、控
1.0 XYZ产品开发
1.1 明确需求和概念
1.2 开发和检验
1.3 产品发布与安装
1.1.1
1.1.2
1.1.3 … 成本帐务包级
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.2.3 … 工作任务包级
WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。
更难了。
什么是甘特图(GANTT)？
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2002年1月
2002年2月 2002年3月
2002年4月
计划任务时长的基本公式
一旦制定 好WBS，下一步的工作就是利用网络 规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图
工程
概要设计 工作任务包
详细设计 工作任务包
编码实现 工作任务包
测试 工作任务包
工作任务包
基本的计划安排术语
• 活动：在一段时间内要完成的工作任务包 • WBS中定义的一部分具体的工作 • 通常由几个任务构成 • 关系：活动间的依赖关系 • 依赖于另外一个任务 • 依赖于某个日期 • 里程碑：零时间跨度的活动
1)成本低效，人员资源验证 以共享；
2)不利于项目与外界的沟通； 3)对项目成员来说，缺乏一 种事业的连贯性和保障。
1)双层汇报关系，沟通和协 调负责；
2)员工的绩效考核办法比较 复杂；
3பைடு நூலகம்资源经理和项目经理的权 力平衡
项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术， 产生一定输出的活动集合。分为启动、方案、执行、控
1.0 XYZ产品开发
1.1 明确需求和概念
1.2 开发和检验
1.3 产品发布与安装
1.1.1
1.1.2
1.1.3 … 成本帐务包级
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.2.3 … 工作任务包级
WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。
工程招投标与合同管理教材(PPT-43张)可修改文字
工程招标代理机构
招标代理机构的条件 有从事招标代理业务的营业场所和相应资金 有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量 有符合招投标法规定条件、可以作为评标委员会 成员人选的技术、经济等方面的专家库
四、行政监管机关
§2.3 建设工程招投标主体
监管机关——同级行政主管的建设工程招标投标办公室，代表政府行使监管职能的事业单位。
§2.3 建设工程招投标主体
招标代理机构组织招标：招标人代表进入评标组织，对评标、定标活动进行监督
招标人具有对投标资格审查的权利 招标人具有择优选定中标人的权利
二、投标人
投标人的资质——对已取得的相应等级的资质证书进行验证，确认为相应的投标资质。
§2.3 建设工程招投标主体
勘察设计企业资质等级及业务范围见教材32页
§2.2 建设工程招投标的适用范围
（1）工程建设项目必须招标范围
关系社会公共利益、公共安全的基础设施项目
能源
交通运输
邮电通讯
水利
城市设施
生态环保
其他
§2.2 建设工程招投标的适用范围
大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；
关系社会公共利益、公共安全的公用事业项目
市政
科、教、文
一、事故基本情况 上海市静安区胶州路728号公寓大楼 所在的胶州路教师公寓小区 于2010年9月24日开始实施节能综合改造项目施工 建设单位为上海市静安区建设和交通委员会 总承包单位为上海市静安区建设总公司 设计单位为上海静安置业设计有限公司 监理单位为上海市静安建设工程监理有限公司 施工内容主要包括外立面搭设脚手架、外墙喷涂聚氨酯硬泡体保温材料、更换外窗等。
签约和履约 签约是指中标人与招标人签订合同，确立承发包关系。履约是指工程的承发包双方互相配合，根据合同的约定，双方履行权利、责任和义务，承包人完成工程项目，业主结清全部工程价款，结束承发包关系。
招标代理机构的条件 有从事招标代理业务的营业场所和相应资金 有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量 有符合招投标法规定条件、可以作为评标委员会 成员人选的技术、经济等方面的专家库
四、行政监管机关
§2.3 建设工程招投标主体
监管机关——同级行政主管的建设工程招标投标办公室，代表政府行使监管职能的事业单位。
§2.3 建设工程招投标主体
招标代理机构组织招标：招标人代表进入评标组织，对评标、定标活动进行监督
招标人具有对投标资格审查的权利 招标人具有择优选定中标人的权利
二、投标人
投标人的资质——对已取得的相应等级的资质证书进行验证，确认为相应的投标资质。
§2.3 建设工程招投标主体
勘察设计企业资质等级及业务范围见教材32页
§2.2 建设工程招投标的适用范围
（1）工程建设项目必须招标范围
关系社会公共利益、公共安全的基础设施项目
能源
交通运输
邮电通讯
水利
城市设施
生态环保
其他
§2.2 建设工程招投标的适用范围
大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；
关系社会公共利益、公共安全的公用事业项目
市政
科、教、文
一、事故基本情况 上海市静安区胶州路728号公寓大楼 所在的胶州路教师公寓小区 于2010年9月24日开始实施节能综合改造项目施工 建设单位为上海市静安区建设和交通委员会 总承包单位为上海市静安区建设总公司 设计单位为上海静安置业设计有限公司 监理单位为上海市静安建设工程监理有限公司 施工内容主要包括外立面搭设脚手架、外墙喷涂聚氨酯硬泡体保温材料、更换外窗等。
签约和履约 签约是指中标人与招标人签订合同，确立承发包关系。履约是指工程的承发包双方互相配合，根据合同的约定，双方履行权利、责任和义务，承包人完成工程项目，业主结清全部工程价款，结束承发包关系。
工程项目管理-工程项目采购与合同管理(PPT97页)
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4.2 工程项目合同管理概述
（4）与建设工程有关的其他合同
① 建设工程委托监理合同。指委托人（发包人）与监理 人签订的，为了委托监理人承担监理业务而明确双方权 利义务关系的协议。
② 建设工程物资采购合同。指出卖人转移建设工程物资 所有权于买受人，买受人支付价款的明确双方权利义务 关系的协议。
4.2 工程项目合同管理概述
② 单价合同(Unit Price Contract)。单价合同是指承 包人按规定承担报价的风险，即对报价（主要指单 价）的正确性和适宜性承担责任，而业主承担工程 量变化风险的合同。单价合同中，由于合同当事人 双方的风险得到了合理的分配，因此，这种合同不 受工程类型的限制，在我国得到了广泛的应用。 ③ 成本加酬金合同。成本加酬金合同是指业主不仅 向承包人支付工程项目的实际成本，而且按事先约 定的某一种方式支付酬金的合同。
8
4.1 工程项目采购管理
4.1.2 工程项目采购计划 采购计划是指企业采购部门通过识别确定项目所包 含的需从项目实施组织外部得到的产品或服务，并 对其采购内容做出合乎要求的计划，以利于项目能 够更好地实施。 （1）采购计划的编制依据 采购计划的编制依据是：项目合同，设计文件，采 购管理制度，项目管理实施规划(含进度计划)，工程 材料需求或备料计划等。
采购管理制度是指为了规范采购行为，由采购部门 根据企业自身状况，综合考虑采购活动中可能用到 的各种资源要素，为了方便处理采购活动中可能遇 到的各种问题而提出的书面的规章制度。
6
4.1 工程项目采购管理
③ 编制采购管理工作程序 采购管理应遵循下列程序： a. 明确采购产品或服务的基本要求，采购分工及有 关责任； b. 进行采购策划，编制采购计划； c. 进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位， 建立名录； d. 采用招标或协调等方式确定供应或服务单位； e. 签订采购合同； f. 运输、验证、移交采购产品或服务； g. 处置不合格产品或不符合要求的服务； h. 采购资料归档。
4.2 工程项目合同管理概述
（4）与建设工程有关的其他合同
① 建设工程委托监理合同。指委托人（发包人）与监理 人签订的，为了委托监理人承担监理业务而明确双方权 利义务关系的协议。
② 建设工程物资采购合同。指出卖人转移建设工程物资 所有权于买受人，买受人支付价款的明确双方权利义务 关系的协议。
4.2 工程项目合同管理概述
② 单价合同(Unit Price Contract)。单价合同是指承 包人按规定承担报价的风险，即对报价（主要指单 价）的正确性和适宜性承担责任，而业主承担工程 量变化风险的合同。单价合同中，由于合同当事人 双方的风险得到了合理的分配，因此，这种合同不 受工程类型的限制，在我国得到了广泛的应用。 ③ 成本加酬金合同。成本加酬金合同是指业主不仅 向承包人支付工程项目的实际成本，而且按事先约 定的某一种方式支付酬金的合同。
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4.1 工程项目采购管理
4.1.2 工程项目采购计划 采购计划是指企业采购部门通过识别确定项目所包 含的需从项目实施组织外部得到的产品或服务，并 对其采购内容做出合乎要求的计划，以利于项目能 够更好地实施。 （1）采购计划的编制依据 采购计划的编制依据是：项目合同，设计文件，采 购管理制度，项目管理实施规划(含进度计划)，工程 材料需求或备料计划等。
采购管理制度是指为了规范采购行为，由采购部门 根据企业自身状况，综合考虑采购活动中可能用到 的各种资源要素，为了方便处理采购活动中可能遇 到的各种问题而提出的书面的规章制度。
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4.1 工程项目采购管理
③ 编制采购管理工作程序 采购管理应遵循下列程序： a. 明确采购产品或服务的基本要求，采购分工及有 关责任； b. 进行采购策划，编制采购计划； c. 进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位， 建立名录； d. 采用招标或协调等方式确定供应或服务单位； e. 签订采购合同； f. 运输、验证、移交采购产品或服务； g. 处置不合格产品或不符合要求的服务； h. 采购资料归档。
采购师培训教材(PPT211张)
2）电话访问法
电话访问是指通过电话线向被调查者询问有关调查内 容一种调查方法。这是为解决带有普遍性的急需解决 的问题而采用的一种调查方法。 电话访问程序： ①根据调查目标及范围划分地区。 ②每区确定要调查的样本单位数。 ③编制电话号码单。 ④按地区分给调查者，调查者一般利用晚上或假期实 践与被调查者通电话，或采用全自动电话访谈，使用 内置声音回答取代调查员的分别通话。
询问方法
询问方法是指将所调查的思想，以当面电话或 书面的形式向被调查者提出询问，以获得所需 的调查资料的调查方法。这是一种最常用的市 场实地调查方法，也可以说是一种特殊的人际 关系或现代公共关系。 询问法包括直接访问法、堵截访问法、电话访 问法、CATI法（计算机辅助电话调查）、邮寄 方法。
（1） 直接访问法
实地调查是应用客观的态度和科学的方法，对某种社 会现象，在确定的范围内进行实地考察，并搜集大量 资料以统计分析，从而探讨社会现象。 实地调查是在传播研究范围内，研究分析传播媒介和 受传者之间的关系和影响。 实地调查的目的不仅在于发现事实，还在于将调查经 过系统设计和理论探讨，并形成假设，再利用科学方 法到实地验证，并形成新的推论或假说。 实地调查法有两种：现场观察法和询问法
直接访问法
堵截法的优点：克服了入户访问的不足。由于 访问地点比较集中，时间短，可节省对每个样 本的访问费和交通费，堵截也避免了入户困难 ，同时也便于对访问员监控。另外，调查的答 案正确率高。 堵截法的缺点：一是堵截访问法不适于内容较 长、较复杂或不能公开的问题的调查；二是由 于调查对象在调查地点出现带有偶然性，会影 响调查的精确度；三是堵截调查法拒访率高， 因此在使用时应附有一定的物质奖励。
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o 如果存在生效的团队协议，那么在项目采购 规划之间，已经预先确定了卖方和买方的角 色等。
比如：长期合作协议等
11-4 风险登记册
11-5 风险相关的合同决策
o 在确定风险应对措施的时候，有些风险可以 通过采购、分包、或者定义合同条款进行规 避。
o 此时，在制定采购计划的时候，要充分落实 以上的策略。
3. 成本补偿方法。分包把发生的成本发票和单据 给我，我实报实销。另外，我给他10万作为他 的利润。
4. 成本补偿。另外我给他预估成本的10%作为他 的利润。
5. 也是成本补偿。我给他10万元作为利润。但是 如果报销的成本总计低于100万，那么和100 万相比，省下的部分，我和他五五开。
o 在成本加激励费用的合同中，预计成本是100 000，预计支付给乙方的费用[作为乙方的盈利]为 10 000，如果实际成本有节省或者超出，甲乙双 方分摊比例为70/30。
o 买方：buyer, client, customer, prime contractor, contractor, acquiring org., gov. agency, service requester, purchaser.
o 在合同生命周期中，卖方角色的转变：
Bidder > selected source > contracted supplier.
5.
风险相关的合同 决策
6. 活动资源需求
7. 项目进度计划
8. 活动成本估算
9. 成本绩效基线
10. 企业环境因素
11. 组织过程资产
1. 自制或外购分析 2. 专家判断 3. 合同类型
1. 采购管理计划 2. 采购工作说明书 3. 自制或外购决策 4. 采购文件 5. 卖方选择标准 6. 变更请求
o 下列那项有关合同类型的陈述是正确的？
1. 固定价格的合同对于买方来说，包含了最多的 风险；
2. 采用成本补偿合同，卖方可以得到最高的潜在 收益；
3. 采用总价合同，卖方可以得到最高的潜在收 益；
4. 单价合同在许多司法中是非法的。
项目采购管理
o 项目采购管理包括从项目团队以外采购或获取产品、 服务或结果的过程。
o 在一次采购中可能合并使用以上两种或三种 合同类型。
o 你公司决定上一个SAP项目，项目很复杂，领导请 外部的项目管理咨询公司来做项目管理工作。
o 你公司对于项目管理工作不熟悉，那么你会建议公 司和外部咨询公司签署什么类型的合同？
1. 固定价格、总价合同 2. 成本加费用 3. 固定价格+奖励 4. 时间/材料的单价合同
输入
o 11-10 企业环境因素：
n 市场环境 n 市场上是否有计划采购的成品？ n 供应商的过去表现和声誉 n 典型的产品/服务/结果条款 n 独特的当地需求
o 购政策和流程。 n 管理系统。有助于制定采购管理计划等。 n 优先选择的卖方清单
3-1 Make/buy 决策
o 本单元内容适用于采购的两方—买方和卖方，也同 时适用于组织外部采购和组织内部部门间的采购， 即适用于有正式合同的买卖关系，也适用于没有正 式合同的买卖关系。
o 但是，本单元为了表述方便，做了如下假设：
n 假设项目团队是买方； n 假设卖方来自于组织外部； n 假设买卖双方之间存在正式的合同。
o 如果站在卖方的角度。比如，我们项目团队 为某个客户提供一个电信解决方案，此时， 我们就把执行该合同，作为一个完整的项目 来进行管理。
o 合同就是项目启动和规划的重要输入。
合同
o 合同是指对双方都具有约束力的协议书，使卖方有 义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务 为卖方提供货币支付和等价支付。
o 卖方：seller, contractor, subcontractor, vendor, service provider, supplier;
合同生命周期
o 项目采购管理过程中的各种活动形成了合同 的生命周期。
o 一个项目中可能包含多个合同。每个合同的 生命周期可能并不重合。
12.1 规划采购
o 采购规划确定哪些项目需求可以通过从项目组织之 外采购产品、服务或成果得以实现。包括：采购决 策、采购方法以及潜在的卖方。
o 采购规划过程包括
11-1 范围基线
o 范围说明书 o WBS o WBS词典
11-2 需求文档
o 关于项目和产品的需求 o 关于合同和法律的需求
n 平等就业机会 n 知识产权 n 保险 n 环境 n 安全等
11-3 团队协议、合作协议
o 这些协议定义了两个或多个实体之间的合作 关系，协议也定义了各方的买卖角色。
o 合同执行结束，实际成本为120 000。 o 请问甲方应该一共只付给乙方多少钱？
A. 130 000
B. 4 000
C. 110 000
D. 124 000
3-3 合同类型
合同类型决定了买卖双方风险的分担。 三种类型： o 总价合同 最常见 o 成本补偿合同 o 工料合同 Time & Material Contracts
n 是否采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购 等的确定
n 对采购决策施加影响，比如确定卖方是否需要有法律所 要求的专业执业证书
n 在进行make-or-buy decision时候的风险分析 n 合同类型的选择
12.1 采购规划
依据
工具与技术
成果
1. 范围基线
2. 需求文档
3. 团队协议
4. 风险登记册
o 决策时要考虑的因素：
n 预算的约束 n 采购成本效益分析。分析成本时，需要考虑采
购的直接费用+间接费用[比如：招标费用、管 理费用等] n 除了make/buy之外，还可以考虑租赁。
12. 项目采购管理
6个过程
12. 项 目 采 购 管 理
12.1 规划采购 12.2 执行采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购
o 我准备把项目中的一部分范围分包出去，需要签署 分包合同。如何签署分包合同，才能最大限度地把 ‘成本超支’的风险规避掉？ 1. 固定价格合同。在合同中把范围定义清楚， 成该范围，付给分包一个固定的价格110万； 2. 按照费率单价计算。合同中只规定人员和材料 的单价。项目结束后，按照实际用的资源数量 乘以单价，给分包付钱。
比如：长期合作协议等
11-4 风险登记册
11-5 风险相关的合同决策
o 在确定风险应对措施的时候，有些风险可以 通过采购、分包、或者定义合同条款进行规 避。
o 此时，在制定采购计划的时候，要充分落实 以上的策略。
3. 成本补偿方法。分包把发生的成本发票和单据 给我，我实报实销。另外，我给他10万作为他 的利润。
4. 成本补偿。另外我给他预估成本的10%作为他 的利润。
5. 也是成本补偿。我给他10万元作为利润。但是 如果报销的成本总计低于100万，那么和100 万相比，省下的部分，我和他五五开。
o 在成本加激励费用的合同中，预计成本是100 000，预计支付给乙方的费用[作为乙方的盈利]为 10 000，如果实际成本有节省或者超出，甲乙双 方分摊比例为70/30。
o 买方：buyer, client, customer, prime contractor, contractor, acquiring org., gov. agency, service requester, purchaser.
o 在合同生命周期中，卖方角色的转变：
Bidder > selected source > contracted supplier.
5.
风险相关的合同 决策
6. 活动资源需求
7. 项目进度计划
8. 活动成本估算
9. 成本绩效基线
10. 企业环境因素
11. 组织过程资产
1. 自制或外购分析 2. 专家判断 3. 合同类型
1. 采购管理计划 2. 采购工作说明书 3. 自制或外购决策 4. 采购文件 5. 卖方选择标准 6. 变更请求
o 下列那项有关合同类型的陈述是正确的？
1. 固定价格的合同对于买方来说，包含了最多的 风险；
2. 采用成本补偿合同，卖方可以得到最高的潜在 收益；
3. 采用总价合同，卖方可以得到最高的潜在收 益；
4. 单价合同在许多司法中是非法的。
项目采购管理
o 项目采购管理包括从项目团队以外采购或获取产品、 服务或结果的过程。
o 在一次采购中可能合并使用以上两种或三种 合同类型。
o 你公司决定上一个SAP项目，项目很复杂，领导请 外部的项目管理咨询公司来做项目管理工作。
o 你公司对于项目管理工作不熟悉，那么你会建议公 司和外部咨询公司签署什么类型的合同？
1. 固定价格、总价合同 2. 成本加费用 3. 固定价格+奖励 4. 时间/材料的单价合同
输入
o 11-10 企业环境因素：
n 市场环境 n 市场上是否有计划采购的成品？ n 供应商的过去表现和声誉 n 典型的产品/服务/结果条款 n 独特的当地需求
o 购政策和流程。 n 管理系统。有助于制定采购管理计划等。 n 优先选择的卖方清单
3-1 Make/buy 决策
o 本单元内容适用于采购的两方—买方和卖方，也同 时适用于组织外部采购和组织内部部门间的采购， 即适用于有正式合同的买卖关系，也适用于没有正 式合同的买卖关系。
o 但是，本单元为了表述方便，做了如下假设：
n 假设项目团队是买方； n 假设卖方来自于组织外部； n 假设买卖双方之间存在正式的合同。
o 如果站在卖方的角度。比如，我们项目团队 为某个客户提供一个电信解决方案，此时， 我们就把执行该合同，作为一个完整的项目 来进行管理。
o 合同就是项目启动和规划的重要输入。
合同
o 合同是指对双方都具有约束力的协议书，使卖方有 义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务 为卖方提供货币支付和等价支付。
o 卖方：seller, contractor, subcontractor, vendor, service provider, supplier;
合同生命周期
o 项目采购管理过程中的各种活动形成了合同 的生命周期。
o 一个项目中可能包含多个合同。每个合同的 生命周期可能并不重合。
12.1 规划采购
o 采购规划确定哪些项目需求可以通过从项目组织之 外采购产品、服务或成果得以实现。包括：采购决 策、采购方法以及潜在的卖方。
o 采购规划过程包括
11-1 范围基线
o 范围说明书 o WBS o WBS词典
11-2 需求文档
o 关于项目和产品的需求 o 关于合同和法律的需求
n 平等就业机会 n 知识产权 n 保险 n 环境 n 安全等
11-3 团队协议、合作协议
o 这些协议定义了两个或多个实体之间的合作 关系，协议也定义了各方的买卖角色。
o 合同执行结束，实际成本为120 000。 o 请问甲方应该一共只付给乙方多少钱？
A. 130 000
B. 4 000
C. 110 000
D. 124 000
3-3 合同类型
合同类型决定了买卖双方风险的分担。 三种类型： o 总价合同 最常见 o 成本补偿合同 o 工料合同 Time & Material Contracts
n 是否采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购 等的确定
n 对采购决策施加影响，比如确定卖方是否需要有法律所 要求的专业执业证书
n 在进行make-or-buy decision时候的风险分析 n 合同类型的选择
12.1 采购规划
依据
工具与技术
成果
1. 范围基线
2. 需求文档
3. 团队协议
4. 风险登记册
o 决策时要考虑的因素：
n 预算的约束 n 采购成本效益分析。分析成本时，需要考虑采
购的直接费用+间接费用[比如：招标费用、管 理费用等] n 除了make/buy之外，还可以考虑租赁。
12. 项目采购管理
6个过程
12. 项 目 采 购 管 理
12.1 规划采购 12.2 执行采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购
o 我准备把项目中的一部分范围分包出去，需要签署 分包合同。如何签署分包合同，才能最大限度地把 ‘成本超支’的风险规避掉？ 1. 固定价格合同。在合同中把范围定义清楚， 成该范围，付给分包一个固定的价格110万； 2. 按照费率单价计算。合同中只规定人员和材料 的单价。项目结束后，按照实际用的资源数量 乘以单价，给分包付钱。