来看看乐百氏组织机构结构的变革
来看看乐百氏组织结构的变革
来看看乐百氏组织结构的变革随着市场竞争日益激烈，乐百氏近年来一直在注重组织结构的不断变革。
公司的组织结构需要能够适应变化的市场环境，并且支持公司的业务发展。
在这篇文章中，我们将深入了解乐百氏组织结构的变革及其影响。
现状乐百氏是一家饮料公司，主要生产矿泉水和碳酸饮料。
公司成立于1996年，总部位于中国。
目前，乐百氏已经成为中国最大的矿泉水生产商之一。
在公司的整个生命周期中，其组织结构一直在不断变革。
根据最新的组织结构，乐百氏公司的组织结构主要分为以下四个部门：1. 市场部市场部主要负责乐百氏品牌的营销和宣传。
该部门的主要职责包括市场调研、品牌策略、广告和促销活动的制定及执行等。
2. 生产部生产部门主要负责生产和制造乐百氏的产品。
该部门的主要职责包括生产计划的制定和执行、生产设备的维护和管理以及质量控制等。
3. 财务部财务部门主要负责公司的财务和会计工作。
该部门的主要职责包括核算财务数据、预算和成本控制以及对外财务报告的准备等。
4. 管理层乐百氏的管理层主要由董事会、高管团队和其他管理人员组成，他们承担着公司的决策和战略规划等工作。
在整个组织结构中，每个部门都有相应的职位和人员。
这些职位都在公司的层级结构中有所体现。
公司的层级结构类似于一个金字塔，层级越高的人员权力越大，越少。
变革然而，与其竞争对手相比，乐百氏的组织结构是相对较为保守的。
这导致了乐百氏在一些领域中有所滞后，例如在数字化转型和新技术开发方面。
因此，乐百氏开始了一系列的组织结构变革，以适应市场的变化。
1. 扁平化管理乐百氏已经开始逐渐采用扁平化的管理结构。
这意味着取消不必要的层级和管理层，从而加快决策的速度和效率。
扁平化的管理结构也可以帮助吸引和留住年轻的人才，使公司更加灵活和富有创新精神。
2. 面向客户的组织结构乐百氏开始将客户的需求和需求作为组织结构的核心。
面向客户的组织结构可以最大限度地满足客户的需求，并帮助乐百氏建立一种以客户为中心的文化。
乐百氏企业组织结构分析
文本结构
一. 组织设计的原则 二. 组织设计的影响因素 三. 乐百氏建立初期组织结构及分析 四.乐百氏组织结构转型分析 五. 乐百氏发展期组织结构及分析 六. 乐百氏成熟期组织结构及分析 七.总结
一.组织设计原则
1.分工明晰性原则 2.指挥统一原则 3.权责对称原则 4.层幅适当原则 5.人职结合原则 6.部门化原则
3.初期组织结构——对直线职能制的及有关指令,统一由直线 领导者批准下达,职能部门无权直接下达命令或进行指挥,只 起业务指导作用,各级行政领导人实行逐级负责,实行高度集 权既保持了直线制统一指挥的优点,又吸取了职能制发挥专业 管理的长处,从而提高了管理工作的效率. 缺点 权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权；各职 能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节与矛盾,各参谋部 门与指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾；信息传递路 线较长,反馈较慢,适应环境变化难,实际上是典型的集权式管 理结构组织.
三.乐百氏建立初期组织结构分析
1.初期组织结构——直线职能制
三. 乐百氏建立初期组织结构及分析
2.初期组织结构——直线职能制的组织结特点
以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应 的职能部门,分别从事专业管理,作为该机领导者的参 谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的 组织形式
三. 乐百氏建立初期组织结构及分析
五.乐百氏发展期组织结构及分析
3.发展期组织结构——对产品事业部结构评价
优点
1使组织既能保持统一指挥,又能发挥参谋人员的作用；
2分工精细,责任清楚,各部门仅对自己应做的工作负责,效率较高
3组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的 集团效率
缺点
案例百事的组织结构调整5篇
案例百事的组织结构调整5篇第一篇：案例百事的组织结构调整第五章案例百事的组织结构调整提高了企业的决策管理绩效直到20世纪80年代早期，百事可乐公司还是由三个分部组成，他们分别对公司的总部负责。
百事美国分部主要负责开展营销活动，著名的“百事挑战”就是它的智力产物。
百事瓶装集团（PBG）分部则主要是在那些百事没有启用独立的瓶装商的当地市场负责灌装和分销产品，同时还包括当地的营销活动，如进行促销赠饮活动等。
饮料分部（FBD）负责向一些快餐食品店、餐馆、酒吧和体育场馆出售产品。
由于这个组织结构，百事遇到一些问题，它使得百事很难与诸如皮格利—威格利公司和沃尔玛公司这样的地区和全国范围内的零售商进行协商。
同时，百事美国分部和PBG也经常在促销活动中展开竞争（有时甚至发生冲突）。
而PBG和FBD的员工也对百事美国分部的雇员的高薪水和高待遇十分嫉恨。
为了处理这些问题，百事在1988年对其饮料的运营活动进行了重组。
重组以后，百事美国分部、PBG和FBG不再存在，销售和会计的管理职能按四个地理区域进行划分，并实行分权。
而有关美国范围内的分销、财务、人力资源和公司运营方面的决策，以及包括货运和公司自己拥有的灌装厂的职能，则都被集中到总部，并在全国范围内进行统一处理。
但是，这次重组并没有从长远角度解决百事的协调问题。
与全国性客户的协商经常不得不穿越几个管理层才能做出一项最终决策，这导致了一些重要客户的损失，最著名的就是汉堡王快餐公司。
同时，全国和地方的促销活动之间的冲突也逐步升级。
因此百事在1992年再次进行重组。
这一次，营销和销售的职能被进一步集中，而单个零售店的职责则被下方给具体的销售人员。
通过这两次重组，百事的产品得到了极度畅销，同时他也获得了一个相对融洽的竞争环境。
即使这样，公司的高层管理人员仍然认为，这些有利因素并不足以保证持续的成功，要维持目前的利润，百事仍需要进一步调整。
问题：1.百事组织结构调整是为了解决什么决策问题？2.百事的组织结构在调整前后各属于什么类型的？3.两次调整对于解决原决策问题各起了什么作用？4.百事组织结构调整是用于解决企业中的什么决策问题(因变量)的？百事组织结构调整包括哪些方面(自变量)？环境因素有哪些(约束条件)？这些方面的边界是什么？5.就此建立一个一般数学模型, 用以衡量某个企业应用某组织结构取得成功的程度。
乐百氏组织变革的原因分析
乐百氏组织变革的原因今天我门的演讲分为四个部分：第一乐百氏的简介、第二乐百氏组织变革的原因、第三如果我是乐百氏的高管会怎样设计组织结构、第四分析一下组织创新对乐百氏的影响。
Are you ready？Let’s go！乐百氏这几个字，极富中国传统文化色彩，特别是“百氏”寓意“百家姓”来代指大众，“乐”是使动用法，使百家快乐。
即把健康、欢乐带给大众，名字洋气而富有现代感，让人一看见就想喝水；英文“ROBUST”既与中文“乐百氏”谐音，其含义为“健康、强壮”，也蕴含着乐百氏“创造健康生活，共享成功利益”的企业理想。
我们再来看看乐百氏的发展史，从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直采用直线职能制，12年间，乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
对于人家一个卖水的也挺不容易了是吧！但是我们知道组织结构必须与公司规模相适应，当馅饼越做越大，用刮胡子刀切显然就不太合适了。
因此从2001年8月到2002年3月，乐百氏采用了产品事业部；从2002年至今又采用了区域事业部。
大家一定会有疑问：为什么后两次的改革如此迅速呢？我也纳闷儿来，一会儿我将与大家一起来探讨……乐百氏在中国饮料界的地位非常之高，是中国饮料工业十强之一，有“中国驰名商标”，但是在这些光环的背后乐百氏存在很多问题，由于组织结构和资源配置的不合理，企业连年亏损，严峻的形式让何伯权下定决心改革，现在来看这个决定是非常英明的，可惜何伯权明珠暗投没有遇到伯乐，让人惋惜。
下面我们来分析一下乐百氏组织变革的原因：乐百氏公司的奋斗历程大致可分成三个阶段，分别是直线职能部组织结构时期、产品事业部组织结构时期、区域事业部组织结构时期。
之前我们已经说到直线职能部初期极大的促进了乐百氏的发展，可是，接下来：与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议后，乐百氏分公司把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上来完成任务，新产品开发无法成熟，且各部门单独分开，没有总体的利润观念，几年下来销售额直线下降。
乐百氏组织结构调整案例分析 ppt课件
乐百氏组织结构调整案例分析
事业部间竞争激烈，可 能发生内耗，协调也较
困难。
管理机构多， 管理人员 比重大
缺点
分权可能架空公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ领导， 削弱对事业 部地控制
乐百氏组织结构调整案例分析
1
组织结构确定了人 与人之间的关系， 而这种关系的确定 直接决定了人们在 工作中对与他人关 系的处理心理与处 理方式。
乐百氏创建初期当时的 外部环境是市场机会多， 公司规模小，内部产品单一
乐百氏抢占了市场先机， 客户群迅速增多，
公司业务规模快速增长。
公司的凝聚力很强。
乐百氏组织结构
直线职能制 适用有效
公司的壮大，原有的组织结构力不从心， 领导方式变了，起不到原有的作用。
乐百氏组织结构
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力 放在水和乳酸奶这些好卖的产品上， 其他如茶饮料那些不太成熟的产品 就没人下功夫
开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业
态的架构模式：
乐百氏组织结构调整案例分析
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
1989年创业 到2001年8 月
实施了产品事业部制 采取的直线职能制
❖直线职能制
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸 取这两种形式的优点而建立起来的。
乐百氏组织结构调整案例分析
❖现代企业的外界环境与以往传统企业的外 界环境比较，发生了一系列变化，它形成 了一系列新的特点，也加剧了现代企业外 部环境的动态性、复杂性。企业为了求得 自身的生存和发展，依据外界环境的变化 和自身的条件，进行新的战略调整，环境 发生更大变化，战略经营决策就要进行相 应调整或重新决策。
“乐百氏”组织结构悄然变脸
2 规模因素变化：乐百氏集团不断壮大、员工人数大大增多
3 环境因素变化：同类行业增多加剧了竞争激烈程度
相比直线职能部，产品事业部优点明显：
1 管理层可集中精力进行长远的战略规划，有利于在战略因素改变的情况下能更快 地进行调整以适应市场的需要 2 设置多个事业部门，单独核算，能很好解决企业规模壮大后出现的尾大不掉情况 3 在应对激烈的竞争中更具有灵活性、适应性
第七组
一.直线职能制
优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又 可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各 专业管理机构的作用。
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，容 易发生脱节和矛盾，特别是各职能部门分别隶 属于不同的行政领导时，任然存在多头领导的 问题。
第七组
“乐百氏”第一阶段
创业
• 何伯权等五个年轻人租用“乐百氏” 商标创业
第七组
分
析
直线职能制组织结构这种组织结构是绝大多数刚成型 的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理 者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为 高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正 确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层 管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发 展规划与战略决策。
“乐百氏”组织结构悄然变脸 ——之第一次变革
汤书源 毛威 刘继磊 莫宸
2015.11.24
一.直线职能制
• 直线职能制组织是在吸收了直线制和职能制两种组织结构 的优点的基础上形成的一种组织结构。它以直线制为基础， 在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从 事专业管理。组织结构以直线管理为主，职能部门根据授 权拟定相关的计划、方案并下达有关命令。
乐百氏组织结构案例分析1
学习创新： 学习创新：
这是乐百氏团队不断成长、走向成熟并获得跳跃式发展的源泉， 也是学习型组织实现自我超越的动力。 （创新、与时俱进）
激情洋溢： 激情洋溢：
这是一个精英团队的健康心态和特质，在顺境时是创造力的源泉， 在逆境时是意志力的支柱。出色而有战斗力的团队才能长期保持这种 激情。
充满信心： 充满信心：
NO.2 乐百氏组织结构变化
直线职能制
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
产品事业部
以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品 有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能 性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快 车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年 龄及层面的消费者的需求。 • 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。 在很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美 味和营养的象征。
协调 总裁 总裁办公室 职能部门 职能部门 员工 员工 员工
职能部门
员工 员工 员工
员工 员工 员工
1.企业所处的发 企业所处的发 展阶段决定了企 业的组织结构
2.当企业逐步向高级 当企业逐步向高级 阶段发展时， 阶段发展时，要求有 相应的层级组织来执 行行政协调配置资源 的职能， 的职能，因而企业的 组织层级有可能增加， 组织层级有可能增加， 企业的所有权和经营 权有可能分离， 权有可能分离，这时 需要组织结构的调节
时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”， 时下商界有一句培养竞争优势的话： 小就是大” 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神， 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员 工成为企业家。 摧毁”大企业， 工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时， 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然， 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。
来看看乐百氏组织结构的变革【范本模板】
来看看乐百氏组织结构的变革在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门,再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡.架构调整无疑是一个公司的重大战略转型，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
令人关注的是,乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇,何伯权等五个年轻人租用“乐百氏"商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍,创业伊始,何伯权等与公司的每个员工都保持着一种很深的交情，同住同吃同玩，大家都感觉，乐百氏就是一个大家庭,“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时，采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展. 12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料行业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标. 然而,随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料等不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责,销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任,其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责. 当乐百氏的销售额直线下降时，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一.2.产品事业部2001年8月，在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革完成：75%员工换座位，原五人创业组合中的四大元老的位置同时发生重要变化,都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变,仍然任总裁。
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来看看乐百氏组织结构的变革
在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转型，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制
乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持着一种很深的交情，同住同吃同玩，大家都感觉，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时，采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料行业龙头
企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有
点力不从心。
此时，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料等不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
当乐百氏的销售额直线下降时，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
2.产品事业部
2001年8月，在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革完成：75％员工换座位，原五人创业组合中的四大元老的位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。
改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。
其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。
同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织
架构。
这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。
促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进入中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都神鬼莫测，“收购刀法极其温柔”。
尤其是在水市场上对行业内领袖企业浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41％、54、2％、50％，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，成了当之无愧的老大。
但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够盈利的很少，它需要整合资源，减少运营成本。
乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。
然而，新的架构还没实施几天，2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。
何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。
还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。
3．区域事业部
又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。
2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。
这次架构改革距上次仅7个
多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。
随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌亏本的局面。
随着乐百氏产品的增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。
原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制，这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。
因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活地进行品牌定位。
其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。
负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。
同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。
换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。
当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是前者是有极强影响力的何伯权，他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈，何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。
何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综复杂，根深蒂固，他们这些高层领导的出局，肯定在乐百氏内部布下一层阴影，带来一些消
极因素。
新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。
组织架构的重新调整，必然会导致各种人事关系、职位的变动，所谓“一朝天子一朝臣”，新的领导把老的人才重新分配，把涣散的人心收拢，尽快摆脱“何伯权时代”的阴影，提出新的发展方向，有利于增强公司的凝聚力。
事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想象中的动荡和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。
西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不摩拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充满信心。
思考：1.乐百氏组织结构的第一次变革说明了什么问题？请在比较直线职能制和产品事业部制的基础上加以分析。
2.乐百氏在短短时间内进行组织结构的第二次变革的原因何
在？从产品事业部到区域事业部制的调整是否适合乐百氏
的发展？3．案例中的高层更替是否会影响到乐百氏的发展？
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