乐百氏组织结构调整案例分析22页PPT
《组织结构调整》课件
成功调整组织结构，使不同团队之间形成了高效的合作和沟通模式，改善了工作 氛围。
总结和建议
1 明确目标
在组织结构调整前明确目标，以指导调整过程和评估效果。
2 关注员工需求
考虑员工的反馈和需求，提供培训、支持和激励措施，帮助员工适应变化。
3 持续改进
定期评估和调整组织结构，不断寻求优化和改进的机会。
调整组织结构有助于减少层级，提升沟通效率和 信息流动。
激发创新
合理的组织结构可以促进团队之间的协作，激发 创新思维和想法。
调整的步骤和方法
制定策略
团队协作
明确调整的目标、范围和时间表， 确保策略的可行性和一致性。
与各部门密切合作，充分沟通和 协调，确保调整的顺利进行。
变革管理
制定变革管理计划，包括培训、 沟通和风险管理等，以减少调整 带来的不确定性。
调整的期望结果
提高效率
通过优化组织结构，实现工作 流程的高效协同和资源的充分 利用。
增强团队凝聚力
调整后的组织结构有助于建立 更强大的团队合作和凝聚力。
提升业绩
通过调整组织结构，能够更好 地满足客户需求，提升业绩和 市场竞争力。
挑战和应对策略
挑战 员工不适应新变化
信息传递不畅 部门间协作不足
应对策略
《组织结构调整》PPT课 件
欢迎大家来到本次研讨会！今天我们将探讨组织结构调整的重要性，以及如 何通过一系列步骤和方法实现有效的调整。让我们一起开始这段旅程吧！
研讨主题和目标
1 清晰界定
明确研讨的主题范围和目标，确保团队理解和共享共同目标。
2 精准位
确定调整所需的关键重点领域，以便集中资源和精力。
提供培训和支持，帮助员工快速适应新的组织结 构。
公司组织架构调整与岗位优化汇报PPT
员工反馈与沟通机制
建立有效的反馈 渠道，鼓励员工 提出意见和建议
定期组织员工座 谈会，了解员工 需求和困难
设立匿名举报电 话和信箱，保障 员工权益
建立跨部门沟通 平台，促进信息 共享和协作
安置与培训效果评估
公司组织架构调整与岗位 优化汇报PPT
目录
单击此处添加文本 公司组织架构调整 岗位优化方案 员工安置与培训计划 风险控制与应对措施 总结与展望
调整背景与原因
当前公司组织架 构存在的问题
市场环境变化对 组织架构的要求
公司发展战略对 组织架构的调整 需求
调整后对公司的 积极影响
调整方案与实施步骤
风险控制与应对策略：在岗位优化过程中，应充分考虑可能出现的风险和挑战， 并制定相应的控制和应对策略。
感谢您的观看
制定应对措施：根据风险评估结果，制 定针对性的应对措施
资源保障：确保具备足够的资源支持应 对措施的实施
实施计划：制定详细的实施计划，明确 责任人和时间节点
监控与调整：对实施过程进行监控，及 时调整应对措施以确保有效控制风险
风险控制效果评估
风险评估：对风险进行量化 和定性评估，确定风险等级
应对措施：制定针对性的应 对策略，降低风险影响
风险识别：准确识别潜在风 险，为应对措施提供依据
监控与改进：持续监控风险控 制效果，及时调整和优化应对
措施
本次调整与优化的总结
本次组织架构调整与岗位优化的背景和目的 调整与优化的具体内容和实施过程 调整与优化的效果和影响 存在的问题和改进方向
优化组织架构，提高管理效率
对未来发展的展望
管理案例分析作业讲评3
管理案例分析作业讲评3《管理案例分析》课程作业评讲(3)责任教师杨波案例分析一：乐百氏的组织结构讲评：本案例是考查学生对第五章组织设计中组织的概念、组织结构设计的原则、组织工作的任务和步骤等相关知识点的理解掌握情况。
问题1：乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？由管理的层次和幅度原则可以分析，早期乐百氏规模小、人员少、市场有限，用直线职能制精力可以管的过来。
后来企业发展壮大，人员多了，直线职能制就不适应了。
问题2：结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程乐百氏的组织结构随着乐百氏规模的变化在变化，从直线职能制到事业部制问题3：组织结构与人的心理与行为有关系吗？有关系，人的管理幅度、精力是有限的，组织设计必须满足管理幅度原则。
问题4：结合本案例讨论各种组织机构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？直线职能制适合创业初期企业规模小、人员少的特点，事业部制适合企业发展壮大后实施。
问题5：你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？组织机构要不断适应企业发展的变化，合适的组织机构会促进企业的发展壮大。
案例分析二：星巴克：人和成就企业讲评：本案例通过对星巴克以人为本、视员工为合作伙伴的独特的管理方法的介绍，增强学生的对管理理论的认识和分析问题能力。
启发学生思考要点：（1）如何激发人的积极性是管理学的关键问题（2）几种不同的内容型激励理论都可以说明星巴克的激励方式是科学的（3）激励的手段和方法多种多样，但有效的激励是有规律的。
问题1：你认为星巴克取得成功的最关键因素是什么？为什么？星巴克的成功在于适当运用各种激励方法和手段，充分调动了人的潜质。
问题2：星巴克对合伙人的激励是从几方面进行的？你认为其中最有效的方式是什么？为什么？从物质和精神两个层面进行。
物质层面包括工资、福利的优厚，奖金、福利、股票期权等合理的构成；精神层面包括合伙人快照方案和努力营造内部开放的沟通氛围。
问题3：常用的激励手段和方法有哪些？结合星巴克的案例谈谈如何提高激励的有效性？第 1 页共 2 页几种不同的内容型激励理论都可以说明星巴克的激励方式是科学的，星巴克的体验营销、股票激励、伙伴关系、学习旅程等制定的都很适合。
乐百氏组织变革的原因分析
乐百氏组织变革的原因今天我门的演讲分为四个部分：第一乐百氏的简介、第二乐百氏组织变革的原因、第三如果我是乐百氏的高管会怎样设计组织结构、第四分析一下组织创新对乐百氏的影响。
Are you ready？Let’s go！乐百氏这几个字，极富中国传统文化色彩，特别是“百氏”寓意“百家姓”来代指大众，“乐”是使动用法，使百家快乐。
即把健康、欢乐带给大众，名字洋气而富有现代感，让人一看见就想喝水；英文“ROBUST”既与中文“乐百氏”谐音，其含义为“健康、强壮”，也蕴含着乐百氏“创造健康生活，共享成功利益”的企业理想。
我们再来看看乐百氏的发展史，从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直采用直线职能制，12年间，乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
对于人家一个卖水的也挺不容易了是吧！但是我们知道组织结构必须与公司规模相适应，当馅饼越做越大，用刮胡子刀切显然就不太合适了。
因此从2001年8月到2002年3月，乐百氏采用了产品事业部；从2002年至今又采用了区域事业部。
大家一定会有疑问：为什么后两次的改革如此迅速呢？我也纳闷儿来，一会儿我将与大家一起来探讨……乐百氏在中国饮料界的地位非常之高，是中国饮料工业十强之一，有“中国驰名商标”，但是在这些光环的背后乐百氏存在很多问题，由于组织结构和资源配置的不合理，企业连年亏损，严峻的形式让何伯权下定决心改革，现在来看这个决定是非常英明的，可惜何伯权明珠暗投没有遇到伯乐，让人惋惜。
下面我们来分析一下乐百氏组织变革的原因：乐百氏公司的奋斗历程大致可分成三个阶段，分别是直线职能部组织结构时期、产品事业部组织结构时期、区域事业部组织结构时期。
之前我们已经说到直线职能部初期极大的促进了乐百氏的发展，可是，接下来：与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议后，乐百氏分公司把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上来完成任务，新产品开发无法成熟，且各部门单独分开，没有总体的利润观念，几年下来销售额直线下降。
乐百氏
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？1、早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。
当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。
而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。
2、乐百氏经历了三种业态的架构模式变迁：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售，这种组织架构对企业发展初期有较好的促进作用，我国大多数民营企业都是在企业创立之初应用这种组织结构，都取得了良好的效果；从200 1年8月到2002年3月，由于企业的不断发展壮大，原来的组织结构不能适应企业的发展要求和目标，需要进行改革，后来便实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡，最后顺利实行区域事宜部制。
我个人觉得乐百氏第二次组织结构的变革失败与第三次组织结构的成功实施，其内在原因正是达能每每对中国企业收购成功的关键，或者说是中国多数企业及企业管理者都有（缺乏战略决策与科学的管理能力）的通病。
4、直线型组织结构：最简单和最基础的组织形式。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
乐百氏组织结构案例分析1
学习创新： 学习创新：
这是乐百氏团队不断成长、走向成熟并获得跳跃式发展的源泉， 也是学习型组织实现自我超越的动力。 （创新、与时俱进）
激情洋溢： 激情洋溢：
这是一个精英团队的健康心态和特质，在顺境时是创造力的源泉， 在逆境时是意志力的支柱。出色而有战斗力的团队才能长期保持这种 激情。
充满信心： 充满信心：
NO.2 乐百氏组织结构变化
直线职能制
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
产品事业部
以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品 有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能 性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快 车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年 龄及层面的消费者的需求。 • 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。 在很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美 味和营养的象征。
协调 总裁 总裁办公室 职能部门 职能部门 员工 员工 员工
职能部门
员工 员工 员工
员工 员工 员工
1.企业所处的发 企业所处的发 展阶段决定了企 业的组织结构
2.当企业逐步向高级 当企业逐步向高级 阶段发展时， 阶段发展时，要求有 相应的层级组织来执 行行政协调配置资源 的职能， 的职能，因而企业的 组织层级有可能增加， 组织层级有可能增加， 企业的所有权和经营 权有可能分离， 权有可能分离，这时 需要组织结构的调节
时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”， 时下商界有一句培养竞争优势的话： 小就是大” 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神， 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员 工成为企业家。 摧毁”大企业， 工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时， 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然， 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。
案例 百事的组织结构调整
第五章案例百事的组织结构调整提高了企业的决策管理绩效直到20世纪80年代早期，百事可乐公司还是由三个分部组成，他们分别对公司的总部负责。
百事美国分部主要负责开展营销活动，著名的“百事挑战”就是它的智力产物。
百事瓶装集团（PBG）分部则主要是在那些百事没有启用独立的瓶装商的当地市场负责灌装和分销产品，同时还包括当地的营销活动，如进行促销赠饮活动等。
饮料分部（FBD）负责向一些快餐食品店、餐馆、酒吧和体育场馆出售产品。
由于这个组织结构，百事遇到一些问题，它使得百事很难与诸如皮格利—威格利公司和沃尔玛公司这样的地区和全国范围内的零售商进行协商。
同时，百事美国分部和PBG也经常在促销活动中展开竞争（有时甚至发生冲突）。
而PBG和FBD的员工也对百事美国分部的雇员的高薪水和高待遇十分嫉恨。
为了处理这些问题，百事在1988年对其饮料的运营活动进行了重组。
重组以后，百事美国分部、PBG和FBG不再存在，销售和会计的管理职能按四个地理区域进行划分，并实行分权。
而有关美国范围内的分销、财务、人力资源和公司运营方面的决策，以及包括货运和公司自己拥有的灌装厂的职能，则都被集中到总部，并在全国范围内进行统一处理。
但是，这次重组并没有从长远角度解决百事的协调问题。
与全国性客户的协商经常不得不穿越几个管理层才能做出一项最终决策，这导致了一些重要客户的损失，最著名的就是汉堡王快餐公司。
同时，全国和地方的促销活动之间的冲突也逐步升级。
因此百事在1992年再次进行重组。
这一次，营销和销售的职能被进一步集中，而单个零售店的职责则被下方给具体的销售人员。
通过这两次重组，百事的产品得到了极度畅销，同时他也获得了一个相对融洽的竞争环境。
即使这样，公司的高层管理人员仍然认为，这些有利因素并不足以保证持续的成功，要维持目前的利润，百事仍需要进一步调整。
问题：1.百事组织结构调整是为了解决什么决策问题？2.百事的组织结构在调整前后各属于什么类型的？3.两次调整对于解决原决策问题各起了什么作用？4.百事组织结构调整是用于解决企业中的什么决策问题(因变量)的？百事组织结构调整包括哪些方面(自变量)？环境因素有哪些(约束条件)？这些方面的边界是什么？5.就此建立一个一般数学模型, 用以衡量某个企业应用某组织结构取得成功的程度。
组织结构案例：乐百氏的组织结构及参考答案
案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。
此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。
区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。
每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。
自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。
在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。