乐百氏案例分析
案例分析乐百氏如何完善物流管理
案例分析乐百氏如何完善物流管理Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】乐百氏如何完善物流管理——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。
物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
乐百氏成功案例总结
乐百氏桶装水案例总结作者：上海杰信营销咨询时间：2005-1-31 字体：[大] [中] [小]北至宽广辽阔的黑龙江，南到秀丽旖旎的南国珠江，泱泱中国的饮用水行业已是一派风生水起，百舸争先之景。
五湖四海之中，诸多品牌如龙蛇相争引得水流激荡，乐百氏在神州正是君临天下，飞龙在天。
这里我们铭刻下了乐百氏令人激动人心的飞天之迹：1999年以区区2000万投资开始乐百氏桶装水征战之旅，如今已实现桶装水市场覆盖率全国第一，销售收入全国第一，销售收入高于第二名品牌数倍。
乐百氏桶装水项目被全球十大饮料集团之一的法国达能集团评为全球投资回报率最高的项目。
2003年，乐百氏桶装水的业绩远远超过了年初的计划，实现销售额1.87亿，利润6836万。
多年来，乐百氏桶装水几乎没有投入电视广告一分钱。
就像一个婴儿呱呱落地后迎风即长，弹指间成了巨人。
乐百氏，一个桶装水市场的后来者，何以能够以超低的市场投入和营销费用创造如此的销售奇迹？答案在风中飘荡，那么也许来自企业的话是最公允的：2004年2月8日，乐百氏桶装水04年工作计划会议在广州召开。
刘箭总经理在报告中指出“能取得这么好的业绩，和一大批优秀的外脑的合作是分不开的。
尤其是杰信的新闻公关与软文策划，不仅文笔生动，而且敏锐地挖掘出新闻点并引发了连锁传播，为我们省了不少宣传费用”。
公正而客观的说，乐百氏的成功应该首先归功于企业本身清晰的战略定位和铁杆强悍的执行力，而杰信公司卓越的新闻公关策划则堪称画龙点睛之笔，与乐百氏的其它一系列企业战略紧密衔接，相得益彰，极大帮助了乐百氏降低营销费用，提升品牌价值和促进销售。
回顾整个乐百氏桶装水案例，太多的精彩细节宛如夜空中盛开的璀璨烟花，让人惊叹而流连忘返，那么让笔者摘取几朵最美丽的花朵与大家共赏吧！品牌延伸：低成本挺进潜力市场1998年，广东乐百氏集团进入了一个相对沉闷的格局：一方面，乐百氏品牌知名度不断提升，各类产品的市场占有率也在同类产品中名列前茅；而另一方面，新产品如茶饮料等上市后的表现却不尽人意；同时，集团的总体销售增长也徘徊不前。
乐百氏桶装水案例总结
乐百氏桶装水案例总结乐百氏桶装水案例总结作者：上海杰信营销咨询时间：2005-1-31 字体：[大] [中] [小]北至宽广辽阔的黑龙江，南到秀丽旖旎的南国珠江，泱泱中国的饮用水行业已是一派风生水起，百舸争先之景。
五湖四海之中，诸多品牌如龙蛇相争引得水流激荡，乐百氏在神州正是君临天下，飞龙在天。
这里我们铭刻下了乐百氏令人激动人心的飞天之迹：1999年以区区2000万投资开始乐百氏桶装水征战之旅，如今已实现桶装水市场覆盖率全国第一，销售收入全国第一，销售收入高于第二名品牌数倍。
乐百氏桶装水项目被全球十大饮料集团之一的法国达能集团评为全球投资回报率最高的项目。
2003年，乐百氏桶装水的业绩远远超过了年初的计划，实现销售额1.87亿，利润6836万。
多年来，乐百氏桶装水几乎没有投入电视广告一分钱。
就像一个婴儿呱呱落地后迎风即长，弹指间成了巨人。
乐百氏，一个桶装水市场的后来者，何以能够以超低的市场投入和营销费用创造如此的销售奇迹？答案在风中飘荡，那么也许来自企业的话是最公允的：2004年2月8日，乐百氏桶装水04年工作计划会议在广州召开。
刘箭总经理在报告中指出“能取得这么好的业绩，和一大批优秀的外脑的合作是分不开的。
尤其是杰信的新闻公关与软文策划，不仅文笔生动，而且敏锐地挖掘出新闻点并引发了连锁传播，为我们省了不少宣传费用”。
公正而客观的说，乐百氏的成功应该首先归功于企业本身清晰的战略定位和铁杆强悍的执行力，而杰信公司卓越的新闻公关策划则堪称画龙点睛之笔，与乐百氏的其它一系列企业战略紧密衔接，相得益彰，极大帮助了乐百氏降低营销费用，提升品牌价值和促进销售。
回顾整个乐百氏桶装水案例，太多的精彩细节宛如夜空中盛开的璀璨烟花，让人惊叹而流连忘返，那么让笔者摘取几朵最美丽的花朵与大家共赏吧！品牌延伸：低成本挺进潜力市场1998年，广东乐百氏集团进入了一个相对沉闷的格局：一方面，乐百氏品牌知名度不断提升，各类产品的市场占有率也在同类产品中名列前茅；而另一方面，新产品如茶饮料等上市后的表现却不尽人意；同时，集团的总体销售增长也徘徊不前。
【558】从营销角度看乐百氏集团桶装水的兴盛之道
从营销角度看乐百氏集团桶装水的兴盛之道目录一、案例介绍 (3)二、正文 (4)1.市场定位准确 (4)2.成功的品牌策略 (6)3、创新而灵活的差异化营销策略 (7)三、后记 (10)参考文献： (11)2从营销角度看乐百氏集团桶装水的兴盛之道一、案例介绍“层层净化，滴滴纯净“，乐百氏纯净水广告相信已在广大消费者心中留下不可磨灭的印象，纯净水是乐百氏集团的主打产品之一。
乐百氏集团是在全国享有盛誉的大型食品饮料企业，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，更是中国饮料工业十强企业之一，它旗下的乐百氏桶装水曾获得ISO22000食品安全和ISO14000环境管理体系证书，其产品商标经国家商标局认定为中国驰名商标。
乐百氏集团的前身是广东今日集团，89年创业的时候还不叫今日集团，而是中山乐百氏保健制品有限公司，那时公司向广州乐百氏租用了奶类产品十年的商标使用权，后来公司发展迅速，在实力上超过了广州乐百氏。
中山乐百氏领导班子希望打造属于自己的新品牌，于是到最高学府北京大学广泛征集其品牌名称。
最终他们相中了“今日“这个名称，1992年10月，中山乐百氏正式改名为今日集团。
1997年今日集团成功收购广州乐百氏商标所有权。
1999年10月，今日集团改名为乐百氏集团。
2000年3月，乐百氏被法国达能集团收购，控股92%。
2001年始，乐百氏基本上属于洋品牌。
乐百氏桶装水是1999年底乐百氏集团仅投资了2200万元的一个项目，在中国桶装水市场“鏖战”正酣、国内外桶装水品牌虎狼环视之际，乐百氏桶装水三年来几乎没有做过一分钱的电视广告，却取得了桶装水市场销售量、市场覆盖率均居全国第一的佳绩，发展成为我国桶装水市场当之无愧的领导品牌，2002年1－10月实现净利润5100万，，并一举夺得全国桶装水市场销售量第一，市场占有率第一的业绩。
在达能集团所有相关企业里，被评为全球投资回报率最高的企业。
乐百氏桶装水凭借其独特的营销技巧、策略方法，在当年的桶装水市场上一举称霸，取得了如此佳绩，其背后一定有很多值得我们分析借鉴的地方，这也是我们选择这个案例的原因。
乐百氏组织结构调整案例分析 ppt课件
乐百氏组织结构调整案例分析
事业部间竞争激烈，可 能发生内耗，协调也较
困难。
管理机构多， 管理人员 比重大
缺点
分权可能架空公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ领导， 削弱对事业 部地控制
乐百氏组织结构调整案例分析
1
组织结构确定了人 与人之间的关系， 而这种关系的确定 直接决定了人们在 工作中对与他人关 系的处理心理与处 理方式。
乐百氏创建初期当时的 外部环境是市场机会多， 公司规模小，内部产品单一
乐百氏抢占了市场先机， 客户群迅速增多，
公司业务规模快速增长。
公司的凝聚力很强。
乐百氏组织结构
直线职能制 适用有效
公司的壮大，原有的组织结构力不从心， 领导方式变了，起不到原有的作用。
乐百氏组织结构
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力 放在水和乳酸奶这些好卖的产品上， 其他如茶饮料那些不太成熟的产品 就没人下功夫
开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业
态的架构模式：
乐百氏组织结构调整案例分析
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
1989年创业 到2001年8 月
实施了产品事业部制 采取的直线职能制
❖直线职能制
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸 取这两种形式的优点而建立起来的。
乐百氏组织结构调整案例分析
❖现代企业的外界环境与以往传统企业的外 界环境比较，发生了一系列变化，它形成 了一系列新的特点，也加剧了现代企业外 部环境的动态性、复杂性。企业为了求得 自身的生存和发展，依据外界环境的变化 和自身的条件，进行新的战略调整，环境 发生更大变化，战略经营决策就要进行相 应调整或重新决策。
乐百氏案例分析范文
乐百氏案例分析范文乐百氏（Nestle）是一家全球性的食品和饮料公司，总部位于瑞士。
乐百氏成立于1866年，是全球最大的食品和饮料公司之一、公司的产品包括咖啡、茶、巧克力、奶制品、零食等。
乐百氏在全球范围内拥有多个知名品牌，如雀巢、优格、威化斯等。
乐百氏的品牌战略非常成功，使得公司能够不断拓展产品线和市场份额。
然而，乐百氏也面临着一些挑战和争议，其中最知名的案例就是“乐百氏争议”。
乐百氏争议起源于20世纪70年代，公司被指责在非洲推销婴儿配方奶粉时，使用了不公平和不道德的营销手段。
乐百氏被指责通过派发赠品、提供免费样品和雇佣医生推销其婴儿配方奶粉，以便吸引母亲们停止母乳喂养。
这导致许多婴儿陷入严重的健康问题，甚至死亡。
此事件引起了国际社会的广泛关注和谴责，乐百氏成为了民间活动组织的重点攻击对象。
面对舆论压力，乐百氏采取了一系列应对措施。
首先，乐百氏停止了非洲市场上婴儿配方奶粉的推广和销售。
其次，乐百氏取消了与医院和医生的合作，不再提供赠品和样品。
此外，乐百氏还成立了儿童营养纪律委员会，监督公司在儿童营养方面的活动和宣传。
然而，乐百氏的努力并没有获得公众的完全认可和原谅。
此事件对乐百氏的品牌声誉造成了长期的负面影响，乐百氏成为了全球反多国公司活动的主要目标之一、乐百氏被指责只是对事件进行了表面上的，并没有承担足够的责任。
在过去的几十年里，乐百氏争议一直是公众关注的焦点。
尽管公司一直在努力改善形象，但乐百氏仍然面临着各种有关商品安全、环境保护和社会责任的诉讼和争议。
例如，乐百氏被指责剥夺贫困地区的水资源，导致当地人民缺水，甚至引发了社会冲突。
乐百氏争议案例给全球公司提供了一个重要的教训，即品牌的声誉是企业最宝贵的资产，一旦损害将非常难以恢复。
乐百氏争议之后，乐百氏进行了巨额资金投入，打造了一个更加严格和透明的企业管理体系。
乐百氏还在企业社会责任方面加强了自己的努力，例如推动可持续发展项目和提高产品质量和安全标准。
乐百氏组织结构案例分析1
学习创新： 学习创新：
这是乐百氏团队不断成长、走向成熟并获得跳跃式发展的源泉， 也是学习型组织实现自我超越的动力。 （创新、与时俱进）
激情洋溢： 激情洋溢：
这是一个精英团队的健康心态和特质，在顺境时是创造力的源泉， 在逆境时是意志力的支柱。出色而有战斗力的团队才能长期保持这种 激情。
充满信心： 充满信心：
NO.2 乐百氏组织结构变化
直线职能制
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
产品事业部
以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品 有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能 性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快 车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年 龄及层面的消费者的需求。 • 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。 在很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美 味和营养的象征。
协调 总裁 总裁办公室 职能部门 职能部门 员工 员工 员工
职能部门
员工 员工 员工
员工 员工 员工
1.企业所处的发 企业所处的发 展阶段决定了企 业的组织结构
2.当企业逐步向高级 当企业逐步向高级 阶段发展时， 阶段发展时，要求有 相应的层级组织来执 行行政协调配置资源 的职能， 的职能，因而企业的 组织层级有可能增加， 组织层级有可能增加， 企业的所有权和经营 权有可能分离， 权有可能分离，这时 需要组织结构的调节
时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”， 时下商界有一句培养竞争优势的话： 小就是大” 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神， 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员 工成为企业家。 摧毁”大企业， 工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时， 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然， 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。
乐百氏组织结构案例分析-PPT文档资料
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适 应了？ 2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存 在一种完美无缺的组织结构？ 5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
案例结构
内部环境因素
外 部 内 部
直线职能制
外部环境因素
一 二 三 四 五
组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 保守型 风险型
生产技术
影响因素
技术及其变化
分析型
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化 规模 分权化
参谋激增阶段
复杂性
专职管理人员的数量
再集权阶段
一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的，而后来却不适应了？
二、结合本案例，谈谈乐百氏组织 结构变化的历程
1．直线职能制 内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大 部门，再由全国各分公司负责销售。 2.产品事业部 内容：总裁之下设5个事业部、8个职能部门 和一个销售总部；减少中间层，集团的权力结构 由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理。 3．区域事业部 内容：按地域分为五大块：西南、中南、华 东、北方和华北。
直线职能制的组织结构图
总裁
总经理
总经理
总经理
总经理
人事
生产
财务
市场
销售
策 化 部
人 事 部
生 产 计 划
产 品 开 发
财 务 监 查
财 务 会 计
市 场 调 查
广 告 策 化
营 销 部
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的组织结构调整的案例分析
以下是我们小组的思考和见解：
一、乐百氏三个时期的产品和服务是什么？
乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，三个时期的产品和服务大致如下：
直线职能制时期：饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等），乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）
产品事业部制时期：牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）乐百氏健康快车奶，茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、区域事业部制时期：粒粒果AD钙奶，果冻布丁
二、乐百氏三个时期的核心职能是什么？考虑如何来细化其职能。
直线职能制时期乐百氏的核心职能是生产和销售，其目的是扩大市场占有额，增加销售量，稳定发展，做大企业。
但由于直线职能制有本位主义；缺乏横向信息沟通弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝不利于培养综合型管理人才等缺点，所以要细化其职能才能有效实现公司的目标。
可以从以下几个方面来细化其职能：1 建立良好的员工关系，让每个企业的发展目标能和员工的目标结合起来，使企业在创业初期稳定快速发展。
2 按组织职能划分工作责任到岗，做好生产和销售，稳定生产能力，迅速发展企业。
3 提高企业高层的管理决策能力和公司的执行力。
产品事业部制时期的核心职能是研发和品牌，其目的是开发新产品，做出品牌，把企业做成知名企业。
产品事业部制组织结构在一定程度上实现了集权和分权的有效结合；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。
可以从以下两个方面细化职能：1产品事业部制让公司集中精力开发新产品，提高产品质量迎合市场需求；2、走专业化的道路，积极打造品牌效应。
采用专业化设备，使个人的专业知识和技能得到充分发挥。
给足各事业部一定的权限让其积极发展产品。
把每一个产品都作为一个利润中心，让部门经理承担利润责任。
区域事业部制时期的核心职能是资本运作。
其目的是使企业与国际接轨，提高企业的资本运作效率。
组织结构是在总公司领导下在多个地区设立事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。
事业部制突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。
可以从以下几个方面来细化其职能：1培养事业部的全局观，让各事业部的负责人都积极发展企业承担起壮大企业的责任。
2各事业部建立完整的市场运作机制，对市场迅速灵敏的反应，加强区域的市场主动权和竞争力。
三、乐百氏三个时期的核心因素是什么？围绕核心因素设计组织结构时，应该考虑那些问
题？绘制三个时期的组织结构图。
直线职能制时期该公司发展的核心因素是明确的战略定位以及高度的团队合作和每位员工的积极进取。
围绕这个因素设计组织结构时应该考虑1、企业的战略发展要求。
由于乐
百氏的经营定位是专业化路线，保守型的竞争态度和成本优先的竞争方式故采取相对集权的组织结构2、组织的规模和组织所处的发展阶段。
由于此时乐百氏是创业初期，其组织结构应以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。
以保证整个组织命令的统一，发挥了职能专家的作用，有利于优化行政管理者的决策。
产品事业部制时期的核心因素是依靠新产品的开发，和销售额的增长。
设计组织结构时应该考虑的问题有1企业的战略发展方向。
此时乐百氏经历了一个品牌发展跟换定位的时期，企业专业化更加明显，食品饮料做得更加多样化，未开发新产品，发展好新产品更大程度上挖掘市场潜力，所以实行了产品事业部制。
2企业规模。
由于企业规模的不断扩大，原有的组织结构已经不能满足企业的继续发展。
3技术。
企业要发展必须保证研发生产和销售，此时，企业已经是大批量的生产方式职能部门制已经难以满足企业的发展了。
3企业所面临的外部环境。
区域事业部制时期的核心因素新的管理理念和管理方式。
此时设计组织结构应该考虑的问题有1企业的战略变化。
2企业的内部环境的变化，包括企业领导人的突然变化和企业股东的变化。
3企业的外部环境。
4技术及变化包括生产技术和信息技术。
5企业发展阶段和规模。
直线职能制时期的组织结构图：
稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。
以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。
其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。
这种结构对于乐百氏初创之时，再恰当不过。
在以产品为中心的模式中，每一个产品事业部都要对全国的生产、销售进行管理，由于面太广，不仅很容易出现管理空隙，也增加了管理和监督成本；而在以地区为中心的模式中，每个地区只对本地区的产品生产和销售负责，管理成本大大降低。
区域事业部制时期的组织结构图
时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”，也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。
“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是保持竞争优势的重要途径。
但在开始实施时，对人才的要求较高。
乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。
小组成员：09级人资二班, 刘池川、刘雪松、李琪志
西南部 华中部
东北部
华东部
华
南部
公
关
部 销售 部 财 务 部 人力 资源 市场部 物流部 总裁助理 研发部 企划部。