达能乐百氏失败案例复活项目策划书
乐百氏新闻炒作策划战略构思
乐百氏新闻炒作策划战略构思一、战略目标消除创始人辞职以及最近一年乐百氏在市场上的声音减少而产生的负面影响，通过新闻炒作塑造乐百氏充满活力、健康成长、营养专家的新形象。
二、背景乐百氏创始人辞职，尽管达能非常理性而巧妙地进行低调处理，媒介的负面报道仍然很多。
再加上乐百氏创始人辞职时，娃哈哈频频放言自己的成功，相比较娃哈哈的辉煌与锋芒，乐百氏显得十分落寞，给人走下坡路的联想，消费者是不愿意买一个趋于衰败的企业的产品。
接下来的2002年，乐百氏的广告投放较少，也没有万众瞩目的公关活动以及震撼性的新品上市，总之属于乐百氏的热点少之又少。
即乐百氏在市场的声音小了。
所以，消费者在怀疑乐百氏还能挺住吗？还能生存吗？乐百氏的产品品质有保障吗？经销商也可能对乐百氏的信心不足，不愿意投入更多的资源与精力到乐百氏身上。
因此，十分有必要展开新闻公关传播，消除负面影响，公正地向消费者与公众传播出充满活力、稳健发展、营养专家的新形象。
三、炒作策略第一轮炒作乐百氏酸奶主要炒作乐百氏酸奶的产品创新、营销创新，重点介绍乐百氏酸奶在达能这一全球顶级营养专家的帮助下，产品技术水准与营养价值不断升级。
第二轮炒作乐百氏集团的成功主要炒作乐百氏成功度过创业者辞职带来的负面影响，在企业战略、人力资源、企业文化、技术等各方面的走向国际水准，成为跨国公司大家庭中的一员。
注：第二轮炒作等领导同意后再展开。
四、第一轮炒作——乐百氏酸奶新闻炒作要点1、花儿为什么这样红——乐百氏酸奶在平淡市场中迅速增长2、以价值战超越价格战——乐百氏酸奶以一流营养赢得青睐3、背靠达能全球顶级营养技术，乐百氏酸奶不断创新4、真心关爱少儿成长，升级产品营养价值——乐百氏酸奶紧扣消费者的需求创佳绩5、乐百氏酸奶真心感动消费者6、乐百氏酸奶的成功差异化营销7、乐百氏酸奶的创新营销8、乐百氏酸奶的亲情沟通传播策略9、乐百氏酸奶栩栩如生的终端展示与促销五、第二轮炒作——乐百氏集团新闻炒作要点A、新闻公关传播内容定位：1、达能接管后，业绩并没有下滑，已开始呈现良好的增长势头（酸奶、桶装水），从而给予消费者信心。
乐百氏巨亏的警示 管理资料
乐百氏巨亏的警示管理资料乐百氏再次成为万众瞩目的焦点，这家曾经以营销、筹划而闻名全国，在“水世界”叱咤风云的企业，淡人视野多年之后的此次亮相却颇显为难——在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时，乐百氏xx年亏损上亿元，原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。
2000年3月，乐百氏被法国达能收购，控股92％，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。
很显然，乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。
那么，在资本全球化的背景下，在外资并购日益活泼的大势下，有梦想的中国民族品牌，应该从乐百氏身上汲取什么样的教训？战略与文化的“双输”乐百氏输了，输在文化，也输在战略。
回忆乐百氏的开展历程，我们甚至可以认为，何伯权们当年就根本没有根本的战略规划。
何伯权控制下的乐百氏是一种典型的“山寨文化”，重市场开拓而轻标准，乐百氏的产品销售，更多是靠筹划的力量，并未做到渠道和终端的深耕，与之相比，同为达能持股的娃哈哈那么可被称之为“诸候文化”。
在娃哈哈掌门人宗庆后心目中，娃哈哈即使不能成为全球老大，也一定要称霸一方，至少到目前为止，这是一家非常有梦想的企业。
因此，娃哈哈注重渠道的开拓和终端的管理，重视管理过程的控制。
也正是在这种文化下，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我开展，将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中。
当然，卖掉企业变现，本身并没有什么错误，但是，如果想变现，又想控制企业的持续经营，企业家显然是打错了算盘。
勿庸置疑，一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志，丧失了控股权的乐百氏，在实际的公司运作中已经处于下风，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普普通通的棋子儿。
达能完全可以按照自己的全盘规划，在整个中国市场进行布局，既便是牺牲乐百氏，为其持股的其他强势企业消灭一个对手，也在情理之中。
而与达能文化整合的失败，更使得乐百氏今天的结局势在必然。
模板,内容仅供参考。
案例分析乐百氏如何完善物流管理
案例分析乐百氏如何完善物流管理Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】乐百氏如何完善物流管理——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。
物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
达能乐百氏失败案例复活策划书
失败案例复活策划书团队介绍:我们团队三人来自经管学院财会系，皆是敢闯敢拼的潮汕人，同时一个系的我们，拥有不同的理想，又有着相近的方向与思想，我们组成一个富有朝气与自信三角，一起来参加本次麦酷杯失败案例复活大赛。
内容简介：我们选择了“达能并购乐百氏遭遇七年之痒“这一案例做了分析。
我们的策划书囊括了对乐百氏集团的介绍，对达能并购乐百氏后公司内部及产品存在的问题分析，并针对公司内部整合、产品发展这两方面内容做了具体的策划。
我们不仅策划了一些常规的调整和规划，在公司内部整合这一块我们勇敢地提出了与政治上“一国两制”制度类似的企业并购后收购方高度放权的新机制，在产品这一块上，我们创造性地规划了“乐百氏酸奶怀旧装系列”，和新型的“水世界”销售与服务系统。
其出现的问题O 存在机会：怀旧装将打破乐百氏酸奶只有儿童市场这一局面, 将会有庞大的青年群体成为这一产品的消费群， 而他们的购买能力比 儿童要强得多，高校等青年群聚的地方将成为这一产品的高销市场。
同时，酸奶产品在拥有饮用作用的同时，也拥有美容功效，将受打年 轻女性的喜爱。
T 潜在威胁：可能会引起强势竞争者的进入，特别是当年与乐百氏 同期称雄的娃哈哈酸奶，乐百氏推出怀旧装，娃哈哈同样可以推出怀 旧装，这将对乐百氏的销售量造成冲击，而其他替代商品如优酸乳等 会对销量产生影响。
促销策略促销是企业通过人员和非人员的方式， 沟通企业与消费者之间的 信息，引发、刺激消费者的消费欲望和兴趣，使其产生购买行为的活 动。
我们的促销将采用组合促销的方式， 从高校市场入手，并逐步打 开城市市场。
组合促销将米用一下形式组合促销人员促销: 人员促促销以促销展会的模式首先在全促各地高校铺开，在各高校开设两天的促销摊位，在大学生这个群体里建立消费者基础，通过产品，可以开展试饮、游戏等环节吸引消费者，同时配合广告促销, 在大学生的心里建立起购买这种产品的欲望。
同时将怀旧装纳入到“水世界”服务体系中，打开各城市市场。
企业失败案例复活策划大赛活动方案
企业失败案例复活策划大赛活动方案嘿，各位看官，今天咱们就来聊聊如何让那些曾经失败的企业案例起死回生！这就好比如同给一只死去的蝴蝶注入生命的魔法，让它重新翩翩起舞。
下面，我就用我那10年的方案写作经验，给大家带来一份精彩绝伦的“企业失败案例复活策划大赛活动方案”！一、活动背景企业失败的案例比比皆是，但每个失败的背后都蕴含着宝贵的经验和教训。
本次大赛旨在挖掘这些失败案例中的价值，通过对失败原因的分析和解决方案的提出，激发创新思维，为企业复活提供有力支持。
二、活动目标1.激发参赛者对失败案例的思考，提高对失败原因的认识。
2.挖掘失败案例中的创新点，为企业复活提供方向。
3.增强参赛者对企业管理、市场营销等方面的能力。
4.促进企业间的交流与合作，共同成长。
三、活动主题“浴火重生，创新赋能”四、活动形式1.线上报名：参赛者通过官方网站或公众号报名参加。
2.线下比赛：分为初赛、复赛和决赛三个阶段，分别在北京、上海、广州三地举行。
3.评委评选：邀请知名企业家、投资人、专家学者担任评委，对参赛作品进行评选。
五、活动流程1.报名阶段：参赛者提交企业失败案例，并简要说明失败原因。
2.初赛阶段：（2）评委对复活策划方案进行评选，选出晋级复赛的选手。
3.复赛阶段：（1）晋级选手根据复活策划方案，进行现场演讲和答辩。
（2）评委对选手的演讲和答辩进行评分，选出晋级决赛的选手。
4.决赛阶段：（1）晋级选手根据复活策划方案，进行现场演讲和答辩。
（2）评委对选手的演讲和答辩进行评分，选出最终获胜者。
六、活动奖励1.最终获胜者将获得10万元人民币的奖金。
2.晋级决赛的选手将获得5万元人民币的奖金。
3.晋级复赛的选手将获得1万元人民币的奖金。
4.所有参赛者都将获得大赛组委会颁发的荣誉证书。
七、活动宣传1.线上宣传：通过官方网站、公众号、微博等平台进行推广。
2.线下宣传：在各大城市举办宣讲会、海报张贴、宣传册发放等方式进行宣传。
3.媒体宣传：邀请各大媒体进行报道，提高活动知名度。
乐百氏奶营销策划方案
乐百氏奶营销策划方案一、背景和目标乐百氏奶是一款具有高品质和健康营养的饮品，它使用天然、新鲜的牛奶作为原料，并添加了多种维生素和矿物质。
乐百氏奶的目标市场是年轻人和儿童，他们对健康有很高的关注度，并且对天然和健康的食品有很高的需求。
本次乐百氏奶的营销策划方案的目标是：增加品牌的知名度，提高产品的销售量，并确保乐百氏奶在竞争激烈的市场中保持一定的市场份额。
二、市场分析1. 市场概况：中国乳制品市场快速增长，消费者对高品质、健康和安全的乳制品需求越来越高。
2. 目标市场：年轻人和儿童是乐百氏奶的目标市场，他们是一个庞大的潜在消费群体。
3. 竞争对手分析：各大品牌乳制品公司竞争激烈，需要有差异化的竞争策略才能在市场上取得优势。
三、营销策略1. 品牌定位：乐百氏奶的品牌定位是高品质、健康和安全的饮品，强调它使用天然、新鲜的牛奶作为原料，并附加多种维生素和矿物质的优势。
2. 市场定位：针对年轻人和儿童的消费需求，乐百氏奶将强调它对身体发育和健康的益处，并与体育锻炼结合起来，推广健康的生活方式。
3. 产品创新：乐百氏奶将致力于产品创新，研发更多口味、更多规格的乳制品，以满足不同消费者的需求。
4. 促销活动：通过线上线下活动，包括赞助体育赛事、举办健康讲座和康体活动，提供优惠券和礼品赠送等方式来吸引消费者并增加销售量。
5. 渠道拓展：在各大超市、便利店和健康食品店建立乐百氏奶的卖点，同时开展线上销售，在电商平台建立乐百氏奶的官方旗舰店。
四、营销推广活动1. 赞助体育赛事：乐百氏奶与一些知名体育赛事合作，赞助比赛，并通过比赛广告和宣传活动提升品牌知名度。
2. 健康讲座和康体活动：乐百氏奶组织健康讲座和康体活动，邀请营养师和体育专家进行讲座和指导，向消费者传递正确的营养和健康知识，同时提倡运动和健康的生活方式。
3. 优惠券和礼品赠送：乐百氏奶推出优惠券和礼品赠送活动，通过线上线下渠道发放优惠券并配合购买乐百氏奶的相应商品，同时在购买一定数量后赠送免费礼品。
企业失败案例复活大赛项目策划书
企业失败案例复活大赛策划书一、前言理工大学学院的概况理工大学学院是经中华人民国教育部批准，于2004年5月8日正式成立的普通高等学校。
我校坐落在美丽的珠江三角洲市唐家湾，占地面积5000亩。
我校依山傍海，交通便利，京珠高速公路，广珠城际铁路和西部沿海高速公路从学校的东北两侧通过校园20万平方米的人工湖，波光涟漪，自然绿化和人工绿化环境达校区总面积80%以上。
目前在校人数达20000多人，是一个积极活跃的群体。
精英创业协会简介市理工大学学院精英创业协会是一个由对创业有极大热情和认识的在校学生组成的学生协会，协会成员遍及全校各院系各年级。
是理工大家学院第一所创业协会。
自成立起，协会始终致力于提高学生的综合素质和协会的整体质量，积极响应团中央有关大学生自主创业的号召，在学校共青团委的指导下积极开展工作，在繁荣校园文化、服务同学等方面发挥了积极作用。
协会提出了以“心的选择，梦的开始”为口号，以“增强创业意识，培养创业能力，在创业中实现自我价值”为宗旨的思想体系，努力把协会创办成大学生创业的温馨家园。
协会以创业指导和创业实践为主要容，在引导协会成员树立正确的择业观、就业观、创业观的同时，带领成员逐步认识、了解、适应社会，让学生把理论学习和实际操作紧密结合起来，提高学生的实践能力和社会竞争能力，为他们将来毕业后就业及创业奠定坚实的基础。
二、活动背景：商品经济的大潮澎湃在中华，商界风起云涌，有的昂头挺胸，一路高歌挺进，有的沉沙折戟，输得一败涂地，这其中玄机何在？作为新世纪的大学生，我们充满激情，我们拥有智慧，我们渴望机遇，我们追求卓越，面对时代对我们的召唤，面对无数企业的花开花落，我们不仅关注企业取得的辉煌，我们同时思考企业的失败：失败的决策，失败的执行，失败的结果——失败，并不一定是输得一败涂地，只是"没有取得100%的成功"的代名词。
勤于学思结合的学术精神，使我们对企业的失败案例，有着独特的见解；勇于实践的热情，使我们欲通过所学所思在经济大潮展拳脚，彰显智慧，改写案例失败的历史，创出辉煌，让失败成为我们人生路上的一块垫脚石，一块指示牌，一盏警示灯，一剂激发我们反省自我、反思生活的催化剂！一切俱备，只欠东风。
乐百氏案例分析范文
乐百氏案例分析范文乐百氏（Nestle）是一家全球性的食品和饮料公司，总部位于瑞士。
乐百氏成立于1866年，是全球最大的食品和饮料公司之一、公司的产品包括咖啡、茶、巧克力、奶制品、零食等。
乐百氏在全球范围内拥有多个知名品牌，如雀巢、优格、威化斯等。
乐百氏的品牌战略非常成功，使得公司能够不断拓展产品线和市场份额。
然而，乐百氏也面临着一些挑战和争议，其中最知名的案例就是“乐百氏争议”。
乐百氏争议起源于20世纪70年代，公司被指责在非洲推销婴儿配方奶粉时，使用了不公平和不道德的营销手段。
乐百氏被指责通过派发赠品、提供免费样品和雇佣医生推销其婴儿配方奶粉，以便吸引母亲们停止母乳喂养。
这导致许多婴儿陷入严重的健康问题，甚至死亡。
此事件引起了国际社会的广泛关注和谴责，乐百氏成为了民间活动组织的重点攻击对象。
面对舆论压力，乐百氏采取了一系列应对措施。
首先，乐百氏停止了非洲市场上婴儿配方奶粉的推广和销售。
其次，乐百氏取消了与医院和医生的合作，不再提供赠品和样品。
此外，乐百氏还成立了儿童营养纪律委员会，监督公司在儿童营养方面的活动和宣传。
然而，乐百氏的努力并没有获得公众的完全认可和原谅。
此事件对乐百氏的品牌声誉造成了长期的负面影响，乐百氏成为了全球反多国公司活动的主要目标之一、乐百氏被指责只是对事件进行了表面上的，并没有承担足够的责任。
在过去的几十年里，乐百氏争议一直是公众关注的焦点。
尽管公司一直在努力改善形象，但乐百氏仍然面临着各种有关商品安全、环境保护和社会责任的诉讼和争议。
例如，乐百氏被指责剥夺贫困地区的水资源，导致当地人民缺水，甚至引发了社会冲突。
乐百氏争议案例给全球公司提供了一个重要的教训，即品牌的声誉是企业最宝贵的资产，一旦损害将非常难以恢复。
乐百氏争议之后，乐百氏进行了巨额资金投入，打造了一个更加严格和透明的企业管理体系。
乐百氏还在企业社会责任方面加强了自己的努力，例如推动可持续发展项目和提高产品质量和安全标准。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
名瓶装水生产商就渐无可闻，特别是在人事地震之后，乐百氏连年亏 损，其中 2005 年、2006 年均亏损 1.5 亿以上。乐百氏乳酸奶饮料也 不再拥有当年风靡大街小巷的风采，从杂货店到超市、到大型商场， 都难以见到乐百氏酸奶出现在显要的柜台上，市场占有率连年下降， 甚至在许多地区，乐百氏酸奶已经没有上架。电视广告上再也见不到 当年“今天，你喝了吗？”这样让乐百氏人引以为豪的广告，乐百氏 酸奶已经渐渐淡出了人们的视线，这个民族品牌正慢慢地被雪藏。
利益和美好人生。 乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强
企业之一，省第二批重点发展大型企业集团之一，市工业十五强企业 之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国 家商标局认定的“驰名商标”。乐百氏集团前身为今日集团，创办于 1989 年，今日集团正式成立于 1992 年 10 月。99 年 8 月，集团 管理中心从迁到。99 年 10
我们团队三人来自经管学院财会系，皆是敢闯敢拼的潮汕人，同时 一个系的我们，拥有不同的理想，又有着相近的方向与思想，我们组成一 个富有朝气与自信三角，一起来参加本次麦酷杯失败案例复活大赛。
容简介：
我们选择了“达能并购乐百氏遭遇七年之痒“这一案例做了分析。 我们的策划书囊括了对乐百氏集团的介绍，对达能并购乐百氏后公司部及 产品存在的问题分析，并针对公司部整合、产品发展这两方面容做了具体 的策划。我们不仅策划了一些常规的调整和规划，在公司部整合这一块我 们勇敢地提出了与政治上“一国两制”制度类似的企业并购后收购方高度 放权的新机制，在产品这一块上，我们创造性地规划了“乐百氏酸奶怀旧 装系列”，和新型的“水世界”销售与服务系统。
是个突出的问题。主要表现在以下几个方面：
1. 管理风格的迥异。在老乐百氏里，体现更多的是“仁”“和”
的思想，往往是由优秀的企业家个人魅力所带动，形成一个较为随意、 祥和的工作氛围。员工与老板之间没有特别严格的规章制度限制，员 工能自由、随意地工作，更能享受工作的过程。而像达能这样的跨国 大企业，有着极强的执行力与强势的企业文化，特别注重公司绩效， 西式风格的市场管理模式突出，决策时更注重结果而非过程。所以两 家公司之间的部矛盾无法避免。
乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、 饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD 钙 奶、健康快车 AD 钙＋双歧因子奶饮料等）、牛奶（包括乐百氏纯牛 奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）、饮用水 （包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等）、茶饮料（包括乐百氏柠 檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、果冻布丁等五大系列的优质产品。这 些产品以其自身优异的品质和一流的质量而赢得了广大消费者的喜 爱，畅销全国，屡获殊荣，其中“乐百氏”奶连续六年（93-98）市 场占有率全国第一，乐百氏纯净水自 97 年推出后连续两年（97-98） 市场占有率全国第二。
达到优势互补。 2．“以人为本”，尊重员工，和员工们进行良好有效的沟通。 并购后最重要的是要稳定人心。首先，要制定明确的人员调动计划， 如裁员、必要的人事调动等，要尽快公开宣布，让员工心有所准备， 并做好对被裁员工的善后处理工作，给他们提供新的就业机会或给予 补偿。尊重老员工的工作习惯，慢慢磨合。 3．企业文化重塑。
产品策略
产品是一个企业的生命，构造好产品策略是一个企业赖以生存的基础。我们 将从老产品回归市场及新产品打入市场两个方面来做出策划
老产品回归市场
乐百氏乳酸奶系列曾一度风靡全国，在许多地区，大街小巷的大小商店的柜台上, 儿童酸奶一般只有乐百氏一个品牌，“乐百氏”成了许多孩子心中不可磨灭的印象， 而今年来，熟悉的乐百氏商标却鲜为人见，原因何在？它是否能重新打回市场？
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多 个系列的优质产品（如 AD 钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好 状矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。
商标于 1999 年初被国家商标局认定为中国驰名商标。在很多城 市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美味和营养的象征。
2. 沟通不到位。管理风格的迥异使得老乐百氏的员工无法适应， 心产生反感与不满，而达能并没能采取缓和措施，有效地安抚好员工 情绪。相反，大肆撤换领导班子、裁员，这些做法都严重影响了员工 的情绪，使得人心惶惶，大大削弱了企业的向心力，降低了工作的积 极性，进一步深化了矛盾。
3. 新公司管理层的全体撤换所导致的人力资源调配不合理。 3.1 熟悉本土市场的人才的流失。据《中国经营报》报道，从 2006 年 9 月起，乐百氏开始了大规模裁员，仅华北市场部，原本 10 人的队 伍有 7 人被遣散，包括 2 名财务人员。大区的财权也被总部收回，华 北区销售总监王磊也被迫在 2006 年 10 月离职，剩下的 3 名员工并入 乐百氏分公司。华东区销售总监胡中病休了。东北区销售总监志明被 调离……在这次的“架构调整”中，近 30%的销售人员被裁。 3.2 责各个项目的人力分配不均匀。 桶装水作为主力盈利的品牌没有得到足够的资源分配，无论是管 理、广告宣传还是服务，都达不到以前的规模，在与对手的抗衡中显
两个公司的合并，必然会存在企业文化上的差异与矛盾，此时就 不适合强制性地用某个公司的企业文化代替另一个公司的企业文化， 必须权衡两者的利益，协同效益。塑造新的企业文化可以借鉴科龙集 团的“万龙耕心”工程的经验。首先，明确新公司经营文化；其次， 企业文化的深植化；再次，精神文化共识化；最后，企业文化推广化。 为了保证这次整合真正地让企业文化上升到新高度，科龙集团的配套 措施有：专门挑选专业形象策划公司策划，聘请专家担任工程顾问， 邀请数十位专家给高层人员和宣传人员讲授相关课程。正是通过这样 的层层推进，步步为营，保证了整合企业文化专业化和战略化水平， 又保证了企业文化传播的广度和深度，将企业文化工作落到实处。 4．增强企业的核心竞争力，对品牌进行整合。
3.竞争形势 目前，以蒙牛、伊利、三元、光明为首的乳业巨头不约而同大举进
军酸奶市场。三元猛攻酸奶市场，伊利与维利奥公司签约得到 5 年在 中国独家使用全球最著名益生菌 LGG 的权限，蒙牛结盟丹麦科汉森，
大力度推广 LABS 益生菌酸奶，与友芝友保健乳品合资建厂，与达能 合资建立酸奶公司，法国达能参股光明，地方强势品牌也没闲着，天 友向西南酸奶市场进军，新希望花巨资打造酸奶工程，银桥突击南下。 形形色色的酸奶在市场以不同的形式占领着自己的空间。乐百氏这支 最初的强势品牌，历史上从 1993 年到 1998 年，乐百氏独占鳌头保 持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。 却在近年来的酸奶市场上逐渐杯边缘化，无论是近年来的市场占有率 还是发展势头，都明显不如蒙牛、伊利、光明等品牌。其中，蒙牛已 多年夺得酸奶销量全国第一，光明新鲜酸奶也在 2006 年以 18.1%的 全国市场占有率在同行中排名第一，乐百氏已经失去了当年的龙头地 位。
企业现状
2000 年 3 月，达能一举收购乐百氏 92％的股权，成为其最大 的股东，此后经年，这个曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商 渐无可闻，这个曾经拥有着乐百氏纯净水和 AD 钙奶乳饮料等全国知 名大品牌行业领头羊一蹶不振。2005 财年，乐百氏亏损达 1．57 亿
元，2006 年上半年颓势依旧，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不 断萎缩。人事地震更是使得乐百氏部出现了混乱。而目前，瓶装水和 前几年一举才成功的脉动也出现亏损，桶装水是目前乐百氏公司最主 要的赢利点，其他业务都萎靡不振。
95 年开始，乐百氏酸奶在的销量虽然仍保持增长的势头，但增势趋缓。 为了深入挖掘市场潜力，97 年 11 月乐百氏分公司邀请了杰信营销策 划策划 98 年的营销战略。杰信创造性地对乐百氏进行了“再定位”， 使乐百氏老牌发新技。乐百氏酸奶在市场的销售额由 97 年的 5300 万元上升到 98 年的 7200 万元，在整个消费市场比较低迷的 98 年， 乐百氏酸奶的销量仍迅猛增长显得格外耀眼。乐百氏几乎占领了整个 90 年代国的酸奶市场，是一个家喻户晓的民族品牌。
百氏这个当年的饮料业巨头风光不再?
达能入主乐百氏后，以强势的姿态对乐百氏公司的部作了全方位
的调整，特别是对原公司部管理层的大清洗，由此引起了一系列连锁
反应，使得乐百氏溃败千里。造成这样结局的原因主要是企业文化的
艰难融合以及人力资源的不合理调配。
据乐百氏的部员工反映，达能入主后，企业文化的艰难融合一直
乐百氏以“成为在健康食品领域最有可持续性发展能力的公司” 为发展目标，以“创造健康生活，共享成功利益”为企业使命。乐百 氏希望通过不断向大众提供更多优质、美味、营养的健康食品，满足 大众的生活需求，提升大众的生活品质，营造健康的生活氛围；同时， 乐百氏关注和尊重每一个消费者、员工和合作伙伴，与他们共享成功
失败分析及复活策划
企业部整合方案
达能并购乐
2000 年 3 月达能收购乐百氏 92%的股权，从此成为乐百氏的新
百 氏 后 的 情 老板。但是并购之后，乐百氏和达能并没有实现互惠互利，达到双赢。
况 及 其 出 现 相反，乐百氏自从被达能接手的那天起，便一直在走下坡路，直到 2007
的问题
年一月初，有报道指出乐百氏年已连续三年亏损过亿。是什么使得乐
那么如何解决达能收购乐百氏的部整合问题，可以从两个大方面 来进行调整，一是，人力资源的科学整合；二是，企业文化重塑。关 于这两个方面的调整可分成四个小点来实现。 1．保留老乐百氏的精英团队，高度放权。
老乐百氏拥有一批熟悉本土市场的人才，不管是管理、决策还是 市场部，都拥有精英团队，特别擅长营销，在准确判断市场信息的条 件下，做出科学合理的决策。达能在不熟悉中国本土市场的情况下， 应当保留原管理团队，特别是企业的关键人才，高度放权给管理层， 就如同政治上的“一国两制”制度一样。达能总公司可以派遣财务总 监及少数高层进驻乐百氏，切不可全体撤换管理层。此外，达能本身 具有科学管理制度与先进的技术等优势，可以往乐百氏调配技术师，