西方的国营企业及其私有化
试述当代西方国家行政改革的主要内容。内容。
试述当代西方国家行政改革的主要内容。
内容。
12(试述当代西方国家行政改革的主要内容。
答案一:答:可以从职能、组织、领导三大领域～概括出西方国家行政改革的六项措施:1、政府职能市场化。
要重新定位行政职能～变“划桨”为“掌舵”,调整政府与社会关系～减少政府干预。
首先调整政企关系～推行非国有化,其次放松对企业的政府管制～认为市场和竞争是最好的管理～为企业“松绑”,第三压缩社会福利项目。
2、行政权力分散化。
主要体现在中央向地方分权和内部层级之间分权。
中央向地方分权～可以赋予地方更多的“事权”～让地方有更多的独立性、自主性～有利于调动地方的积极性和创造性～根据地方实际实施管理。
内部层级分权～可以有效减少中间环节～同时使决策与执行分离。
3、公共服务社会化。
具体通过:政府业务合同出租～即政府通过招投标承包的方式～将某种公共服务项目签合同下放给地方、社会或企业,公私合作～以私补公,授权社区～即政府将医疗、卫生、社会保障等公共服务授权—1—给社区～以社区为单位快速便捷地为公众提供社会服务。
4、政府理念企业化。
政府企业化就是遵循企业家在经营中所追求的讲效率、重质量、善待消费者和力求完美服务的精神～运用企业中广泛运用的科学管理方法～改革政府公共部门～重塑政府形象。
奥斯本和盖普勒,美国,在《改革政府》一书中指出～政府应该是具有导航性、竞争性、任务导向、结果导向、顾客导向、市场导向的政府。
在实际执行中～一是要奉行顾客主义～注重提高公共服务质量。
要引入市场竞争机制～推行公民参与式管理～使公共服务小规模化。
二是要引进私营部门的管理方法和经验～提高公共部门的工作效率。
要实行实行绩效目标管理和全面质量管理。
5、政府组织灵活化。
为政府规模“瘦身”～调整组织结构～推行机构改革,改革公务员制度～精简行政人员,改革行政程序～抛弃繁文缛节～提高行政效率。
6、政府治理电子化。
政府治理电子化的核心是电子政务。
它首先于1993年在美国政府里面发展起来。
德国国有企业私有化情况
德国国有企业私有化情况与世界其它国家国有企业私有化的经验相比，德国的经验很有特色。
就西欧重要国家来说，统一前的联邦德国是唯一自始至终追求私有化的国家，当上世纪50、60年代，法、英等国家通过公有化来解决社会经济问题的时候，德国却反其道而行之，通过进一步的私有化来解决问题。
在两德统一的过程中，德国完成了东部地区的国有企业私有化。
因此，世界上只有德国一个国家，拥有将市场经济体制下国有企业私有化和将计划经济体制下国有企业私有化的双重经验。
一、德国国有企业私有化的原则中文的国有企业按照德文原文意为公共企业（Oeffentliche Unternehmen, Public Enterprises），而非国有企业（state–owned enterprises），因为公共企业在联邦制国家内，分为联邦所有、州所有和市镇所有。
只有联邦所有的企业才是国有企业。
联邦国有企业指的是由联邦政府包括联邦各个部所有和联邦特别财产所有。
国有企业按照国家拥有资本的方式分为两类：直接参股企业和间接参股企业。
联邦参与股份的企业既可能是联邦投资与私人资本合资的股份制企业，也可能是联邦和州或者市镇联合投资的公共事业或企业单位。
例如著名的萨尔矿业公司就是联邦政府和萨尔州政府联合投资的上市股份公司，在创业资本58亿马克中，联邦占74%，州占26%。
科隆-波恩机场是联邦、北莱茵州、科隆市、波恩市和科隆与波恩附近的两个县6个政府联合投资的有限股份公司。
参股企业的业务不限于国内市场，还扩大到世界市场。
例如，德国电讯通过参股和收购的方式，已经在美国、波兰等国家设有分公司。
德国国有企业私有化的基本原则是建设社会市场经济，而不是财政收入或者其它经济政策的考虑。
上世纪60年代，在联邦德国财政私有化过程中，财政部的文件明确指出，私有化不是因为企业对国家财政是亏空还是盈余的需要，而是根据市场经济体制的基本原则，让国家退出非国家任务的领域，在这个原则下，私有化首先是对公共企业的任务重新定义。
西方国家管理国企的基本做法_张金昌
18 中国经贸导刊 2000 年第 1期
p 企业 改 革
由 地方政 府聘请 和任命 的经理 人或 银 行家担任, 但都需州参议员认可。在美 国, 董事任期一般为 5~ 6 年, 最长的田 纳西河流域管理局董事任期为 9 年。董 事会每月召开一次例会。董事会一般下 设 几个委 员会来 具体负 责和执 行相 关 工作, 如执行委员会 ( 负责日常经营) 、 决策咨询委员会 ( 负责决策商议) 、审计 委员会 ( 负责监督) 等, 委员会一般每月 召开一次例会。
p 企业 改 革
行管理。政府对国有企业的生产经营活 动一 般不加 干涉, 但常常 通过白 皮书 ( 议 定 书) 的形 式 对国 有企 业 提出 要 求。这些要求包括投资回收率、资产收 益、提高生产力的幅度、定价政策、减少 补 贴 等 方面 , 约 束 期限 一 般 为 3~ 5 年。
四、企业内部经营管理采取董事会 领导下的经理负责制
在英国, 政府对国有企业管理主要 通过财政部和主管大臣。财政部通过财 政 预算和 确定对 国有企 业资助 额的 大 小、审批由各主管部门提交的投资报告 等方式对国有企业进行管理, 并对财政 拨款的执行情况进行监督。财政大臣有
权 对企业 储备剩 余物品 以及董 事会 成 员的薪金提出建议, 企业发行股票也需 征求财政大臣的意见。国有企业有关政 策的规定, 一般由财政部的一位次官负 责, 近年来, 财政部在国有资产管理中 的地位在逐步增强。对国有企业的具体 管理, 分别由相应的政府主管部门来进
美国私有化的趋势
美国私有化的趋势
近些年来，美国私有化的趋势是显而易见的。
私有化是指将原本由政府机构或公共部门负责的经济活动转移到私人企业或机构进行经营和管理的过程。
一方面，私有企业在市场竞争中展示出的高效率和创新能力，使得政府开始倾向于将原本由政府机构承担的任务和责任外包给私人企业。
这包括一些基础设施项目的建设和运营，如高速公路、桥梁、机场等，以及军事领域的一些服务和装备供应等。
另一方面，私有化还可以带来财政收入和减轻政府的财政负担。
政府可以通过出售国有企业的股份或权益，获得大量的资金，用于其他重要领域的投资和发展。
同时，私有化还可以减少政府的运营成本和债务压力。
然而，私有化也面临一些争议和挑战。
一些批评者认为私有化可能导致公共利益的损失，特别是一些基本公共服务的质量和可及性可能会受到威胁。
此外，私有化还可能导致失业率上升和劳工权益受到侵犯。
总体而言，美国私有化的趋势在一定程度上是由市场需求和政府财政压力等因素驱动的。
在推进私有化的过程中，需要平衡公共利益和市场效率，确保私有化能够带来更大的利益和效益。
第八章 国外国有资产管理
第八章国外国有资产管理从当代世界各国经济运行状况分析，无论发达国家，还是发展中国家，都有规模大小不一，功能差距较大的国有企业及其国有资产，尽管各国社会制度不同，经济社会发展水平各异，但不乏可借鉴之处。
第一节发达国家的经营性国有资产管理一法国国有资产管理在发达国家中，法国的国有企业数量较多，在有的行业资产所占比重较大，国有资产管理管理具有一定特色。
从20世纪30年代中期到80年代，法国进行了三次较大规模的国有化运动，使法国的国有资产发展到相当的规模。
据统计，1990年法国国有企业产值占国内生产总值的18%，投资额占全国总投资的27.5%，出口额占25%。
11986年以后，法国推行私有化，将部分经济效益交的国有企业出售，但国有资产在法国经济社会发展中仍占有一定的地位。
从国有企业分布情况看，法国国有企业主要集中在能源、交通通讯、原材料、加工制造、银行和保险等部门，在国民经济和社会发展中具有重要地位。
在国有企业组织模式上，法国国有企业主要采取股份公司方式。
大部分国有企业是国有资本和私人资本相互参股的混合公司。
公司实行董事会负责制。
国家控股90%以上的国有企业，董事长由政府直接任命，控股50%以上的国有企业，董事长虽经选举，但基本上由政府1黄少安主编：《国有资产概论》，经济科学出版社，2000年版。
掌握。
董事会成员实行“三方代表制”，即由国家代表、企业职工代表和有关专家、知名人士、消费者代表构成。
在政府对国有企业及其国有资产管理过程中，法国实行财政经济和预算部与各主管部门、议会共同分工管理的体制。
其中，财政经济和预算部在国有资产管理方面有较大权限。
其职责主要包括：持有国家对企业的直接控股，决定企业股票出售或购买股票；审批国有企业的年度财务收支计划；决定投资分配；决定企业补贴政策；向企业派驻财政监督员等。
法国议会对国有资产管理主要发挥监督作用，议会调查委员会和监督委员会就有关事项进行调查、处理。
审计院负责审核企业会计账目，检查其合法性、合规性，并对企业的经营业绩进行评价。
中西方混合所有制经济研究综述
中西方混合所有制经济研究综述摘要：本文主要回顾了中西方关于混和所有制经济的发展历程和内涵，并对混合所有制经济改革动因、改革模式和改革效应的文献进行了梳理，以期能够对未来混和所有制经济的进一步研究提供参考。
最后本文对中西方相关研究做了简要评价，并对未来研究方向做了展望。
关键词：混和所有制经济；改革模式；改革效应[中图分类号]F626.5 [文献标识码]A [文章编号]一、引言1993年十四届三中全会首次在党的文件中提出了“混合所有制改革”概念，其目的是打破单一公有制产权，以激发经济活力，提高生产效率。
中共十八届三中全会《决定》提出“积极发展混合所有制经济”，2014 年《政府工作报告》进一步提出“加快发展混合所有制经济”，2017 年的《政府工作报告》更为具体地提出要“深化混合所有制改革，在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域迈出实质性步伐”。
这些都标志着混合所有制经济改革已成为了目前我国经济体制改革的重要方向。
从生产关系与技术创新的内在逻辑来观察，混合所有制经济是最适合我国当前社会主义发展阶段生产关系的所有制形式。
当前，我国混合所有制改革已经进入深水区，需要更多的理论来指导下一步的改革方向，因此，梳理国内外混和所有制经济的研究进展对进一步推进我国混合所有制改革具有重要的理论和实践意义。
二、西方混和所有制经济研究（一）西方混合所有制经济发展历程和内涵1.西方混合所有制经济发展历程17世纪英国的资产阶级革命成为世界资本主义兴起的开端，随后资本主义制度在西方国家纷纷建立，自由资本主义的发展促进了西方私人资本主义经济的形成。
二战之后，在“民主社会主义”思潮影响下，坚持凯恩斯主义理论，西方国家开始通过制定法律来实行国有化改革，这一改革举措推动了西方国家混合经济的形成和发展，国有企业数量不断增加，对整个国民经济起到举足轻重的影响。
直到20世纪70年代，西方国家经济开始出现“滞涨”，政府职能过度扩张，财政负担越来越重，降低了经济运行效率，“政府失灵”现象越来越严重，弗里德曼等新自由主义思潮迅速崛起。
国营企业私有化改造中英文对照外文翻译文献
国营企业私有化改造中英文对照外文翻译文献(文档含英文原文和中文翻译)原文：Management Buy-outs as an Instrument of Privatization in Eastern EuropePrivatizing government enterprises is one of the most difficult tasks in the transformation process taking place in the former socialist economies. What contribution do management buy-outs have to make in coping with that task?All the countries of Eastern Europe and the CIS are currently in the process of replacing their planned economies with market economic systems. Such a transformation requires the state to make a rapid withdrawal from planning responsibility and substantially to renounce its rights of ownership over the means of production. The prime tasks involved in bringing that about are to create a new system of private law and to privatize government enterprises. Whereas it is possible, formally at least, to introduce a system of private law very swiftly, it is a much more time-consuming and difficult matter to transfer ownership of the means of production to private hands.The difficulty arises partly out of the very scale of the privatization task. The state's share of the means of production in the former socialist countries is virtually 100%, with the exception of Hungary where experiments with private enterprise have a certain tradition. In Western Europe and the USA, on the other hand, the level of state involvement is only approximately 10%and even in the Scandinavian countries, which are often described as socialist, state ownership does not play a significant part. Thus the countries of Eastern Europe will need to transfer four-fifths of their economies to private ownership if they want to create similar conditions to those of Western Europe regarding ownership of the means of production.Privatization AlternativesIf significant successes in privatizing state enterprises are to be achieved swiftly, a comprehensive strategy is needed which provides for all conceivable forms of privatization to be applied where and when suitable. The basic alternatives available are a stock market flotation, direct sale to outside investors, and various forms of management buy-out MBO .The flotation of former government enterprises on the stock market, like the various coupon models also under discussion, has the advantage that participating shares can be widely dispersed among the general public. In addition, the enterprise will also subsequently be subjected to the locative and supervisory mechanisms inherent in the capital markets. However, in contrast to Western Europe, where stock market flotations of government enterprises have frequently been successfully carried out, particularly in Italy, France and the United Kingdom, there are limits to the effectiveness of this approach in Eastern Europe. For one thing, the high costs involved mean that this method can only be considered for very large enterprises, while for another the eligibility of enterprises for the capital markets, and the capital markets themselves, are not yet sufficiently developed.Successes in Eastern GermanyThe wave of "minor" privatization in the wholesaling, retailing and services sector in eastern Germany is now almost complete, and the vastmajority of the 30,000 businesses involved have been sold to existing management or employees. In manufacturing, which comprised approximately 10,000 different businesses after the first phase of declamation, 5,000 privatizations had been carried out by March 1992, of which approximately 20%were MBO. Roughly half of the MBO companies now operating in eastern Germany employ less than 50 people; however, for businesses in the manufacturing sector the average number of employees’ is180. MBO privatization has predominantly occurred in industries where a rapid return on investment can be expected or, in others words, in the service sector and in wholesaling and retailing. Nevertheless, the by no means inconsiderable number of management buy-outs in core industrial sectors such as the machine tools and appliances industries, vehicle manufacturing, steel, optical instruments and precision mechanics does show that more investment-intensive areas can also be privatized by this method. Managers tend especially to buy up businesses if local competition is relatively low.As regards the 3,500 small or medium-sized businesses remaining to be privatized as of March 1992 , which is responsible for coordinating privatization, intends to give preference to the management buy-in approach. It has developed its own concept to promote initiatives of this kind, which includes giving priority to MBI bids if they match the value of other offers received. It is also helping to find suitable buy-inmanagers, and giving support in the disposal of non-core assets in order to keep down the purchase prices of the businesses concerned. Other measures included in the concept are payment holidays for the purchaser and the provision of loan guarantees for funding related to the transaction2 In all, a total of approx.3-4,000 MBO transactions can be expected in eastern Germany's manufacturing industry. If one assumes an average of 100-150 employees per enterprise bought out, that would mean that something over one quarter of a million jobs can be secured by means of MBO.Management Buy-Outs in Eastern EuropeIf one assumes that there are approximately 100,000 industrial enterprises in Eastern Europe and the CIS, which need to be delimitated so as to give a total of at least 200,000 to 300, 000, that would mean 70,000 to 100,000 potential MBO transactions even if only one third of the privatizations carried out took that route. An estimate of the potential MBO volume in "minor" privatizations in Eastern Europe based on eastern German figures is one million operating units. However, the present position in these countries as regards MBO privatization is a difficult one to assess:In Poland, approximately 100,000 retailing businesses have been privatized since the privatization law was passed in July 1990, most of these via MBO. In the industrial sector, approximately 1,000 governmententerprises have been "liquidated", which generally means that they have been taken over by their managements.In the course of "minor" privatization in Czechoslovakia, 16,500 small firms have passed to private owners since January 1991, and another 30,000 small and medium-sized businesses are candidates for MBO.In Hungary, the number of MBO in retailing and services is much smaller simply because many of the businesses were already operating as private enterprises.Since 1989,there have been a number of MBO, including large-scale ones, in manufacturing industry.In Russia, numerous de facto privatizations via MBO have been carried out in the last three years, some of which have involved relatively large enterprises. Because the lines of demarcation between different forms of ownership have become more and more blurred by the many legislative changes, the status of private enterprise in Russia is especially difficult to ascertain. The only approach which would so far appear to be guaranteed in law is the special buy-out variant in which the entire workforce of an enterprise takes over its ownership to form a cooperative. MBO might be expected to play a relatively more significant part in the privatization process in Eastern Europe than they have done in former East Germany. Because of the special difficulties associated with any moves to stimulate these economies by founding new private enterprises, andbecause foreign investors have been very hesitant to become involved there, a takeover by the management is virtually the only practicable form of privatization which remains.Incentive and Control StructuresOn the level of the individual firm, the most important benefit produced by an MBO transaction is that it firmly ties in the incentive and control structures which are vital to raising efficiency. An obvious incentive, but no less effective for that, to produce thoroughgoing improvements comes directly from the management's participation in the capital value of the enterprise. Because this creates a direct link between the participating income to which the managers are entitled and the profits earned by the company as a whole, it can be assumed that they will redouble their efforts to make it a commercial success. The same also applies if second and third-level management or the workforce as a whole are granted ownership participation. The supervisory and control structures are further intensified by the fact that MBO companies tend to carry a large amount of debt. Interest and loan service costs impose a hard budget constraint on management, from which it has no escape. In order to meet its payment obligations, it is compelled to pay out all the cash-flow generated, without having the option of retaining it for future use.Problems in Eastern EuropeBecause the legal framework which ought to govern the legitimate sale of government property to interested managers is largely still lacking in Eastern Europe, quite a considerable number of the MBO transactions during the first privatization phase which is still continuing have been so-called" spontaneous privatizations". They take advantage of the collapse of the old bureaucratic structures, which means they have virtually unlimited freedoms during the current transitional phase. One method often used to take hold of a new firm, for example, is to begin by hiving off a number of facilities from the enterprise and then to purchase them on favorable terms. Although these self-made agreements create the same outcome as legal MBO in economic terms, they are in fact tantamount to the theft of government property.There are also two different points of view on the problem of the state being taken advantage of when an enterprise is privatized, via a management buy-out or indeed by any other means. The public in the reforming countries has been right to criticize the unjust gains made by purchasers; as events in Hungary have shown, spectacular frauds may even have a negative influence on the entire privatization process. However, one has to ask whether it can really be allowed to be the foremost priority of privatization policy to obtain a "fair" sale price, as high as possible, for the assets concerned. There may in fact be circumstances in which the objective of imizing sale proceeds ought to take second place to the moreimportant goal of creating an enterprise structure in which small and medium-sized businesses feature strongly.Hence even the high profits earned by the first rush of managers making buy-outs do have a positive side to them, for the signals they have given to others who might want to follow in their footsteps will, regardless of other critical aspects concerning the distribution of income and wealth, accelerate the whole process of the development of competition. The sale of real estate sites, often the only valuable assets possessed by Eastern European industrial enterprises, at substantially below their real values may indeed have brought certain people quickly to riches, but at least these sites will be put to some meaningful use by their new purchasers before very long.The problem of insufficient competence on the part of the managers making buy-outs in Eastern Europe ought not to be exaggerated. Even though the turbulent environment in which these changes of ownership are made will make considerable entrepreneurial demands on the management teams taking over the businesses, their capacity to learn from experience should not be underestimated: the average age of the managers concerned, if east German experience is any indication, is between 35 and 40 years, and these people have all needed a good deal of improvising talent in the past to survive under the planned economy.The general financial stability of MBO firms, on the other hand, isindeed a more critical factor. Although the relatively low capitalization of these firms does in individual cases mobilize the last reserves their managers have available to behave efficiently in the market, many of the companies founded by MBO are in fact built on rather shaky financial foundations. Thus the advantage of the superior control structure provided by a small group of ownership participants is counteracted from a financial point of view by the disadvantage of a narrow funding base. In this situation, the funds necessary to carry out investment to secure the firm’s future can often not be obtained. Th is assessment is confirmed by surveys carried out in eastern Germany. At an average of DM 11,000 per employee, MBO firms have a far lower volume of investment than other privatized firms, which have been investing in the order of DM 80,000 per employee.No matter what problems may be associated with MBO activities in Eastern Europe, one ought not to overlook the fact that there are frequently no alternatives available in practice to a takeover of former government enterprises by their managements. In Eastern Europe apart from former East Germany, privatization has so far almost inevitably been synonymous with management buy-outs.Source:Harald Sondhof and Markus Stahl,1992 ”Management buyouts and entrepreneurial opportunities”，Intereconomics , Vol. 27, Number 5, pp210-214.译文：管理层收购在欧洲作为私有化工具国营企业私有化改造，是前社会主义国家经济发展过程中最困难的任务之一。
新加坡、俄罗斯和德国等西方国家国企改革经验
新加坡、俄罗斯和德国等西方国家国企改革经验20世纪70、80年代以来，由于普遍面临国有企业效率不高、机制不活的问题，世界各国政府都积极探索改革国有企业体制的途径。
其中，新加坡、俄罗斯和德国的一些实践做法，对当前我国新一轮国企改革格外具有借鉴意义。
一、新加坡“淡马锡”模式新加坡政府通过国有私营的控股公司组织形式充当发展和调控市场经济的重要角色。
其中，新加坡淡马锡公司与我国拟组建的国有资本运营公司较为相似，对开展相关试点具有较好的借鉴意义，也因此成为我国新一轮国企改革最为人津津乐道的参照样本。
当然，中国有自己的国情，对淡马锡模式可以借鉴，但并不会照搬,这一点财政部已作出回应。
1.发展历程。
淡马锡（全称为淡马锡控股私人有限公司）成立于1974年，由新加坡政府100%控股，授权其持有和管理35家国有企业，设计国有股权3.5亿新元（约合人民币16亿元）。
经过40年的发展，淡马锡培育起了一批具有较强竞争力的企业，国有股东权益也实现了数百倍的增长。
截至2014年3月底，淡马锡投资组合价值为2230亿新元（约合人民币1万亿元），自成立以来年化股东总回报率达到16%。
2.资本运营方式和特点。
淡马锡的资本运营兼顾投资与出售，进退并重。
一是整合盘活存量资产，对接收的一部分规模小、竞争力弱的企业，通过重组整合、整体出售、关闭清算或推动上市并逐步减持等方式清理退出。
二是持续优化投资组合。
过去10年，淡马锡投资总额近1800亿新元，并出售了1100亿新元的资产。
三是拓展培育新业务。
通过设立企业发展部，应对快速发展变化的外部环境，寻求具备回报潜能的商业机会，包括处于初创期、需要较长孕育期的项目，特别是新的商业模式以及可能改变行业规则的企业。
淡马锡的资本运营，也体现出鲜明的特点，一是完全遵循商业化原则；二是强烈的资金成本意识；三是注重长期投资价值；四是贯穿始终的风险管控；五是运营高度透明。
3.以董事会为核心的公司治理机制。
长期以来，淡马锡形成了以董事会为核心、政府对董事会充分授权的公司治理机制。
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““西方的国营企业及其私有化西方的国营企业及其私有化2010-02-06 18:23 西方资本主义国家都有政府兴建、政府管理的国有企业。
二战”之后，英国等西欧国家纷纷收购私有企业，使之“国有化”。
近二三十年，西方一些国家又纷纷出售国营企业，使之“私有化”（privatization ）其理由是：国营企业的效率低；私有企业的效率高，所以要通过“私有化”来提高企业效率。
西方这股“私有化浪潮”的规模并不大，但它对我国的影响却很大。
我国一些主张私有化的“著名经济学家”和“高参”，自以为找到了“有力的佐证”。
他们振振有辞地鼓吹：无论是中国还是外国，国有企业的效率都低于私有企业，所以只能把国企“私有化”。
有的人宣称：经济私有化是世界各国的总趋势，人间正道私有化”。
国务院体改办主办的《中国改革》月刊去年夏秋连发三篇“本刊评论员文章”，公然宣称国企改革的根本出路是“非国有化”，该刊为此受到中央领导同志的严厉批评。
因此，弄清西方国家的国营企业及其私有化（又叫“非国有化”）的真相，有重要的现实意义。
西方的国有企业：效率高而利润低看利润率，西方国营企业的利润在多数情况下远比私”” 有公司差。
但是若看劳动生产率和生产技术指标，西方国家的国营企业在大多数情况下不亚于私有大企业。
1982 年的厉以宁先生是承认上述事实的。
他与罗志如合作出版的《二十世纪的英国经济》一书，引用米尔瓦德的话说：“国有化部门利润的低下和 70 年代起的亏损趋势，与国有化部门的产量和劳动生产率的增长是很不相称的，特别是如果把国有化部门同私有加工工业部门相比。
1955年以后，私有加工工业部门的劳动生产率增长幅度一直小于国有化部门，而利润率大大高于国有化部门。
为什么“效率高而利润低”？主要原因是：国有企业按政府主管部门指示，以低价格向私有大企业出售能源、原材料、半成品和运输服务筹，同时以高价买进私有大企业的商品和劳务。
这种价格差，人为地造成国营企业利润的丢失。
英国《晨星》报 1980 年 6 月 3 日报道，1967 年—1975 年间，由于这种强制性的不等价交换，使国有英国钢铁公司的损失达到 7.83 亿英磅。
格林和舒特克赖夫在《英国资本主义：工人和利润收入》一书中说：“国家能够——利用国有化部门来津贴私有部门；低价格和低盈利性等于给生产以津贴。
实际上这一直是英国国有化部门的任务。
1982 年，厉以宁在其书中引用这句话时还写道：“如果再加上国有化部门向私有部门提供的较廉价的产品和劳务，从”“ ”而使私有企业所有者得以获得经济利益，那么收入再分配的这种有利于资产阶级的性质就更加清楚了，——在分配方面，国有化有利于资产阶级（包括原来的企业所有者和其它仍然私营的企业主），不利于全国的工资收入者。
国有 化部门的低利润可以保证私有企业的低成本，从而是维持私有企业的一定利润的条件之一。
在法国，政府也把国有企业当作私有大企业的“摇钱树”来对待。
法国《国有企业文件研究汇编》指出：国有企业的许多价格从 1949 年到 70 年代初没有变化。
例如，法国每吨／公里的石油铁路运费到 1972 年一直是 5.13 生丁（注：1 法郎为 100 生丁）；与此同时，法国国有铁路公司在这段时间向私有企业购买的产品价格却涨了 4 一 5 倍。
仅仅由于国有企业向私有企业出售产品的低价，就使 4 家最大的国有企业——法国煤炭公司、法国国有铁路公司、法国煤气公司、法国电力公司每年损失 150 一 200 亿法郎。
80 年代因为“亏损”而被私有化的“日本国家铁路公司”，其货运价格长期被压低到成本以下。
例如，1968 年的货运成本对铁路运价之比为 147 比 100，即货运成本比货运价格高 47％。
这大大降低了私有企业的货运成本（《当代资本主义：所有制、管理和权力》第 150 页，苏联迈博罗达著，江苏人民出版社 1984 年版）。
值得注意的是，国有企业产品的低价，主要是提供给“私有大企业。
例如，1973 年，法国国有煤矿开采一吨煤的费用是 103.4 法郎，对居民的生活用煤售价是每吨 305.4 法郎，而大的私有公司每吨仅付费 94 法郎（即比生产费用还低 9.1％）。
国有的“法国电力公司”1978 年按每度 11.65 生丁的优惠价向私有大企业供电，对居民却按每度 50 生丁收费。
巴黎运输管理局是一个大企业，也是用电大户，但因为它是国有企业，所以它用电就享受不到私有大企业的优惠价。
1974 年到 1975 年世界经济危机及危机以后，能源价格猛涨，法国居民生活用煤气涨价 45.3％，而法国私有工业用的煤气反倒降价 25.3％（《当代资本主义：所有制、管理和权力》第 145、146 页）。
英国国有电力公司与私有大工业企业签订合同，按优惠价向它们提供电力。
英国制铝公司”等有色金属方面的私有企业，用电价格比居民便宜 2／3，比包括国有企业在内的其他大户用电便宜 40％（《当代资本主义：所有制，管理和权力》第 148 页）。
除了对国有企业实行歧视性的价格政策外，英国政府还实行歧视性的金融信货政策，对国有企业贷款用高利率，对私有企业贷款用低利率。
国营企业以低价格销售商品给私有大企业，对此，资本家是满意的。
但是，这对于与国有企业同行业的私有大企业来讲，却是很恼火的。
因为国有企业商品的低价格夺走了很大一块市场份额，使同行业的私有大企业的市场份额缩小。
例如，美国有色冶金企业是用电大户，他们就购买美国国有发电站的廉价电力而不买私有电力公司的电力。
于是，私有电力公司要求政府把国营发电站“卖给”它们。
首先反对国有发电站私有化的就是私有的有色冶金企业，因为它们知道，国有发电站“私有化”后，电价要上涨，对它们很不利。
最后达成妥协：国有发电站继续以低价向冶金业的私有大企业供电，但不得向居民等零售电力；国有发电站只能以低价向私有电力公司供电，再由私有电力公司以高价零售给居民（《第二次世界大战后的美国国家垄断资本主义》第114、115页，苏联达林著，三联书店1975年版）。
由此可见，国家的廉价电力成为私有大企业发财致富的源泉。
从上可知，强制性的“价格剪刀差”对国营企业非常不利。
这种不等价交换，意味着国有企业职工创造的利润转让给了私有大企业。
政府压低国有企业的产品价格使国有企业盈利很少，甚至负债累累；却使私有大企业的生产成本降低，利润增加，从而增强了它们在国内和国际市场的竞争能力。
西方国家的政府不仅强令国营企业用“低价卖、高价买”来保证私有大企业获得高额利润，而且在市场上商品供过于求时，经常采取强令国营企业停工的办法，来保证私有大企业充分开工。
例如，在1965年，具有强大制造能力的美国国有造船厂大部分都被迫停工，因为国家把军用船只制造任务的80％交给了私人造船厂制造。
（《第二次世界大战后的美国国家垄断资本主义》第115页）。
由于一小撮大财阀控制着西方国家大部分经济实力，所以，西方国家的政府日益变成代表大资产阶级的利益和意志的政治机构。
政府使国有企业的主要成果转让给私有企业，使国有企业服务于资产阶级。
西方的私有化主要出于政治原因西方大资产阶级对国有企业的存在和发展，有一种复杂的矛盾心理。
他们一方面利用国有企业来为私人资本服务，通过与国有企业的不等价交换获取高额利润，一方面又掀起反对国营企业的运动，指责国营企业“缺乏效益、亏损累累”，要求将国营企业私有化。
原因是，资产阶级既把国有企业看成提高私有企业经济效益的手段，又把国有化看作是危及私有制的政治行动。
因为，关于国有化的决定通常是人民群众斗争的结果（虽然其后资产阶级政权使国营企业的运作违反人民意志而符合资产阶级利益）。
国有企业的运行和发展使人们认识到，私营企业变为国有企业，生产也能正常运行。
这说明，资本家并不是经济生活所必需的人物。
1976年，当时的法国总统吉斯卡尔·德斯坦在其所著的《法国的民主》一书中，就以恐惧和敌视的口气写道：“对”“”大企业系统地实行国有化，不可避免地意味着选择完全不同的另外一种经济制度。
他担心国有化在更大范围扩展，将缩小私营企业的范围，危及资本主义制度的生存。
为此，资产阶级的宣传家们不顾事实，攻击国营企业“低效”、经营不善”，企图造成一个神话：私有制是最有生命力的所有制，而公有制没有存在的经济理由。
美国总统肯尼迪在一项声明中明确表示：“私人企业在我们现在的国家制度下，应当是我们的经济力量和政治力量的基础，这是我们对抗共产主义的唯一选择。
从肯尼迪和德斯坦的话中可以明显看出，他们主要是从政治角度来看待私有企业和国有企业的，并不只是将它们局限于经济范围。
“靓女先嫁”，养肥资本家当然，西方国家推行国有企业的私有化（非国有化），也有其经济原因。
随着国有企业固定资产的增加和主产设备的现代化，一些国有企业有盈利或能盈利了，贪得无厌的大资产阶级就要求将这些国有企业私有化，以便据为己有。
“二战”之后，英国工党政府一手把亏本的、破旧的、资产阶级急于丢出的煤矿、铁路等部门的私人企业高价买来实行“国有化”；另一手又把许多“二战”时才建立的、崭新的、有利可图的企业低价卖给资本家，实行私有化。
“”西德政府在把国营的“博尔西希金属公司”的股票控制额卖给私有大企业前，先把那些亏损的企业从公司中分离出去，然后把这些分离出去的亏损企业联合成“博尔西希股份公司”，并继续实行国有化。
英国保守党在 50 年代执政时，把工党执政时搞了两年多的钢铁国有化推翻，又搞钢铁私有化。
国有钢铁企业的资产，作价由私有企业所有者收回，而在这段时间内，国家对钢铁工业的直接投资则等于奉送给私有企业主了。
但仍有一些原来技术装备水平很差的钢铁企业的私人企业主认为，与其收回这些无法获得盈利的企业，还不如继续保存国有的形式。
这样，钢铁工业的国有化也就部分地维持下来了。
（见厉以宁、罗志如《二十世纪的英国经济》）。
就是说，能盈利的钢铁企业私有化了，让亏损的钢铁企业继续国有化。
所以，国有企业的私有化是明显地服从于大资产阶级利益的。
1970 年，英国保守党政府宣布了对国有企业私有化的政策，但是，没有一个经济部门完完全全地被私有化。
因为，虽然私人公司能随意购买任何一个国有企业的股票，但是，只有那些有利可图的企业的股票才会销售一空。
1971 年 1 月 4 日，英国《晨星报》刊登英国政府工业部长约翰·艾登的话：国有企业应当“首先把对私人资本毫无经营意义（应读作：无利可图——作者）的那些活动领域”留下“ “”来。
这样，那些被认为设备落后、不可能赚钱而选剩下来的“烂摊子”企业，仍被留作国有企业。
它们成为资产阶级攻击“公有制企业缺乏效益、亏损累累”的样板，作为要人们选择“高效率的私有制”。
不要“低效率的公有制”的根据。
英国撒切尔夫人上台后，在 1979 年宣布，把有利可图的“英国国家石油公司”、英国航空航天公司”、英国欧洲航空公司”等国有企业的资产减价出售给私人公司。