供应链分析之百思买_BestBuy
百思买介绍
百思买百思买集团全球最大家用电器和电子产品零售集团：百思买集团(Best Buy) 百思买集团网站:http://www.best/ 英文旧标志和新标识的区别集团简介BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。
BEST BUY 企业集团包括BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐公司。
BEST BUY 在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。
BEST BUY 名列全美《财富》200 强第66 位，全球500 强企业第179位。
BEST BU Y 的发展宗旨是：BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。
BEST B UY 坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。
”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美国本土的顶级名牌电子产品专营店，其中热线娱乐是BEST BUY音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。
经营特征当前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。
今年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。
这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。
全球最大的家电零售企业家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。
从1983年开出了第一个大型商场“百思买”的黄色标签商标开始广为人知。
本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。
百思买(Best Buy)供应链的变革
百思买（Best Buy）供应链的变革百思买把其供应链从一个大量货物的分销系统转变成顾客驱动的供应链。
很少有公司在供应链运作方面进行巨大的变革。
百思买正在重新构建其零售业务范畴，从而更加强烈专注于顾客需求。
公司的供应链是对新概念整合的结构，再也不是简简单单地把大量产品从工厂推向零售商店，而这种运作方式，恰恰是传统供应链运作非常擅长的领域。
现在，供应链的运作强调灵活、快速响应和准确，精确的小型的，有能力即时出售商品的销售商可以满足部分特殊顾客的不断改变的需求。
从运作效果上看，供应链逐渐具有面向顾客的操作的特征。
百思买的变革是针对如何转变供应链中各种关系，从而使得合作战略融合在其中。
同时，百思买的变革也给我们提供了不仅仅是供应链战略运作变革方面的经验和教训。
百思买的变革说明了，诸多领域内的供应链执行者如何管理运作成本，从而确保他们没有错过满足顾客需求的机会。
构建面向顾客的供应链的单元可以把产品从生产中心“拉出”，而不是“推出去”，缓解生产线上工人在销售方面的责任压力，从而确保顾客需求驱动供应链的决策。
因此，百思买供应链如何进行变革？如何确定是否需要检查生产线上的供应链？这所有都依赖于竞争，数据统计和顾客满意的情况。
获得顾客的需求位于Minnesota的零售商Richfield是电子消费品市场上的领军者，其拥有270亿的市场份额，在49个州有700多家店铺。
在2003年，这家零售商面临着几项挑战。
首先，Wal-Mart和Target在其核心业务——消费电子品、家庭办公两用设备，娱乐软件和电器上，进行着白炙化的竞争。
其次，随着消费心理的成熟，顾客越来越重视产品的服务和技术支持，而对产品的超新技术方面不太在意。
第三，公司发现，去商店购物的33%的顾客都是失望而归。
总的说来，商店没有关注于如何满足顾客需求。
百思买总裁意识到他们需要对公司的未来进行重新定位。
万能的方法显然不是一个切合实际的答案，因此，百思买研发了一套战略，专注于满足8个不同统计地区的需求和顾客的期望。
百思买（bestbuy）：以客户为中心的运营模式
百思买（best buy）：以客户为中心的运营模式百思买（bust buy）是世界最大的消费类电子产品零售商，2005财政年度营业收入达274.33亿美元，净利润9.84亿美元，目前百思买在美国消费类电子产品的市场占有率为16%，排名第二的是沃尔玛，市场占有率为11%。
但是，最近几年沃尔玛在消费类电子产品市场上不断攻城掠地，发展迅猛，1996年沃尔玛的市场占有率还不到7%，2003年则一举超过原排名第二的零售商电路城（circuit city），已成为百思买最大的竞争对手。
谁拥有沃尔玛这样的竞争对手都是一件非常痛苦的事，巨大的竞争压力迫使百思买寻求新的运营模式。
孙子兵法云：兵以正合，以奇胜。
百思买一方面加快扩张速度，通过扩大经营规模、降低采购成本，与沃尔玛正面交锋，在同类产品经营上以价格战应对价格战，另一方面，突出奇兵，投入5000万美元实施“客户中心战略”，将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model），意图通过提供更多更好的服务和经营高端产品来保持领先地位。
由于2005财政年度68个试点商店的销售额与毛利率都远大于百思买的其它商店，2006财政年度百思买决定新设或转型为新运营模式的商店将达到250至300家。
那么，这个被百思买寄予莫大希望的新运营模式究竟是什么内容？它又对我国企业有什么启示呢？一、以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model）百思买执行副总裁john walden说：客户为中心就是要教育所有员工首先考虑客户的需求，其次才是产品，通过培训和授权，使员工真正具备解决客户需求的经验、能力和条件。
这句话看似简单，其实不然。
长期以来，很多零售企业的作用就像是一个房东，只是为生产企业提供经营场所，提供物业管理的服务，一个零售商店的内部被各个生产企业分割为许多独立的区域，各自为阵，商场内充斥着各种各样的促销信息，消费者被生产企业的销售代表所包围，茫然不知所从。
百世物流B2B与B2C业务的仓储管理比较分析
毕业论文百世物流B2B与B2C业务的仓储管理比较分析专业名称：物流管理学生姓名：学号：指导教师：百世物流B2B与B2C业务的仓储管理比较分析摘要：在对百世物流B2B与B2C业务的仓储管理比较分析，得出两种仓储的优点，从而使百世物流与合作伙伴提高效益，降低成本，为客户全力打造卓越的物流供应链服务平台，并不断超越客户期望。
同时也为同类型企业的仓储管理工作提供一点的借鉴和参考，具有较强的实际意义。
本文在对百世物流仓储管理两种业务模式的比较分析基础上，也提出了存在的问题，最后并提出了建议。
关键词：B2B；B2C；仓储管理；比较分析；改进建议1 百世物流科技（中国）有限公司的企业概况百世物流科技（中国）有限公司是由信息技术和供应链资深专家联合组建的创新型综合物流供应链服务提供商。
百世物流成立于2007年，中国区总部扎根于美丽的西子湖畔——杭州，目前已在全国范围内建立多级营运中心，配送网络覆盖全国，延深至县、乡级区域。
通过完整、系统的合作伙伴认证管理体系，专业的供应链解决方案设计，先进的信息技术和公司自行研发的综合营运平台GeniMax系统为国内外企业提供综合供应链设计与优化，电子物流与网络化仓储管理、干线运输、区域和同城配送等一站式物流管理外包服务。
目前已有超过200家企业通过与百世合作，有效改善了供应链管理并享受精准的物流服务，其中包括李宁、JASONWOOD、家乐氏、七匹狼等多家合作伙伴将百世纳入年度战略合作伙伴体系。
百世物流通过面向服务的信息平台架构（SOA）建立以客户需求为导向的快速响应机制，优选服务产品组合，以专业的服务管理能力和协同工作平台，帮助企业客户和合作伙伴提高效益，降低成本。
“信任链接你我！”百世物流旨在为客户全力打造卓越的物流供应链服务平台，并不断超越客户期望。
（概况希望再整合一下，不是简单的把企业简介贴上来）2 百世物流B2B与B2C的仓储管理现状分析（简单说明一下B2B、B2C业务）（以下两种业务要分析的内容应大致相同：收货、发货、在库管理、可能存在的问题等）2.1 百世物流B2B业务的仓储管理现状分析百世JASONWOOD（坚持我的服饰）项目就是典型的B2B业务模式，由于接仓比较仓促，没有万分的准备好，我们用百世wms系统对坚持我的服饰全仓进行盲收，公司本打算争取一个星期时间搞定，要知道这是一个非常艰巨的任务，可每一个人能想到经过我们一起努力在短短的五天时间里就盲收好了，因此在后续的工作中遇到了很多麻烦事。
Bestbuy业务模式研究探讨
Bestbuy业务模式研究探讨首先，Best Buy的核心业务是销售各种消费电子产品，包括电视、音响系统、手机、电脑和家电等。
它与全球顶级的电子产品制造商建立了长期的合作伙伴关系，可以提供最新的产品和最先进的技术。
通过与制造商的合作，Best Buy能够以竞争性价格销售产品，并获得更多的销售量。
其次，Best Buy通过多种渠道销售产品。
除了实体店面外，Best Buy还经营在线商店，顾客可以通过网站购买产品。
在全球范围内，Best Buy的电子商务平台给顾客提供了方便和多样化的购物方式。
此外，Best Buy还与电信运营商合作，提供手机和手机服务。
这些多渠道的销售模式使得Best Buy能够迅速响应市场需求并扩大销售网络。
第三，Best Buy还为顾客提供附加值服务，如产品保修、安装和维修等。
顾客可以购买延长保修计划，保障产品的长期使用。
此外，Best Buy还提供专业的顾问服务，帮助顾客选择适合他们需求的产品。
特别是在面对技术更新和新产品推出时，顾客常常需要专业的建议和指导，Best Buy的专业顾问团队能满足这一需求。
这种附加值服务的提供让Best Buy能够与竞争对手区别开来，增加顾客满意度和忠诚度。
此外，Best Buy还通过多种方式提高销售效益。
首先，Best Buy不仅销售电子产品，还销售相关的附件和配件。
配件销售通常有较高的利润率，这为Best Buy带来了更多的盈利机会。
其次，Best Buy还推出了自有品牌产品，如Insignia和Dynex，以提供更经济实惠的选择。
这些自有品牌产品在价格上具有竞争力，能够吸引更多的价格敏感顾客。
最后，Best Buy还提供财务服务，例如信用卡和金融分期付款计划，这些服务能够促进销售和提高顾客忠诚度。
然而，Best Buy也面临一些挑战。
首先，消费电子产品市场竞争激烈，特别是在线零售商的崛起，给实体零售商带来了压力。
顾客可以在互联网上找到更多的产品选择和更低的价格，这对Best Buy的销售产生了竞争压力。
从音配小店到连锁巨头_下_探究百思买_BestBuy_的发展之路
国外企业·FORDIGN ENTERPRISE70电器 2009/11经营特点1. 复制型扩张，降低成本截至2009年6月，百思买在美国以及波多黎各共经营着1032家连锁店。
能铺设大量的连锁店，正是因为百思买创造并形成了自己固定的发展模式，每一家新开业的连锁店都是此前店面的复制。
通过不断地复制和扩张，百思买不但增加了市场占有率，还降低了运营成本。
但是，这不是简单的战略复制。
在百思买的历史中我们可以看到，它在不同时期，针对不同城市、不同地段、不同消费群体，采用了区别化的连锁店模式。
比如，在城市的远郊地区，由于租金便宜，百思买会铺设大型连锁店，面积甚至可以达到1.5万平方米；而在城市密度较高的地区比如城市中心区，则会铺设小型门店。
同时，百思买会在铺设小型门店之前对店面周围的环境和消费人群进行考察，以确定卖场是以高科技产品还是家电产品或是电子娱乐产品为主。
另外，百思买在进行本地收购和全球扩张时，也特别要考察被收购企业在当地的实体店面资源。
2. 无佣金销售模式，自助式购物环境1989年，百思买创始人Schulze 引入了无佣金的销售概念，它摒弃了以往卖场中每个品牌的销售人员按照销售业绩得到佣金的销售方式。
也就是说，当你进入百思买卖场，不会再有代表品牌的销售人员，向你极力推荐自己品牌的产品。
随着百思买改革的深入，它的卖场现在已不再按照品牌来摆放产品，取而代之的是相同类别的各品牌产品的集中展示。
比如，如果你想购买47英寸液晶电视，你可以找到这一专区，里面摆放了各个品牌的该型号液晶电视。
对消费者来说，这也许可以省去到其他柜台找同样型号液晶电视的麻烦，不过，对于那些品牌趋向型的顾客，这套方案可能稍显不妥。
3. 重视信息技术和客户服务百思买的后台操作和产品供应等多个方面，应用了很多先进的信息技术。
基于这些信息技术，百思买能为消费者提供定制服务和维修服务。
百思买提出的一站式服务理念，即消费者可以一次性地在百思买选择包括家电、电脑、厨卫产品等一系列家庭用品。
百思买bestbuy经营策略在中国水土不服
国美苏宁的商业模式已经积重难返，压榨得家电厂 商透不过气来，家电厂商期待一种能够与之相抗衡 的商业模式，当然这个载体还要足够强大，比如号 称世界最大的家电零售商百思买。
国美苏宁采取代销+经销方式，将销售区域分租 给不同的家电厂商，从中收取租金，并提取厂 家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促 销员在卖场销售。“美苏”的极速扩张，是靠 收取供货商进场费和延期回款来实现的 百思买在内地的“善后”工作从一开始便 遭到了国美和苏宁的夹击。虽然五星电器 强调衡量成功的标准并不是只有“门店数 量”一项，但在庞大的中国市场，没有基 础网络作支撑的后果只能是被不断蚕食市 场。
第一：是开店成本居高不下。百思买门店实施自主装修自雇促销员 政策，而国美、苏宁则采用由供应商自主装修展台、广告，门店促 销员80%由供应商派驻的模式。在开店费用上无法得到供应商的资 金支持，百思买的成本会高出国美、苏宁数倍。 第二：产品价格缺乏优势。即使百思买一直坚持“先款后货”的 方式，但对供应商而言，面对网点强大、拥有上千家主力卖场的 国美、苏宁，区区百余家门店的百思买仍然缺乏话语权。门店数 量的稀少使得百思买议价能力受限，无法形成规模化采购 第三，“自雇促销员”与“品类式陈列”令供应商们很不感冒。供应商 通过派驻促销员以控制终端的“行规”被百思买打破，而百思买淡化商 品品牌强化卖场品牌的品类陈列方式更使供应商们不能忍受。百思买模 式显然得不到供应商的支持。 除此之外，百思买的高端定位亦不符合中国目前的消费习惯。除了消费 能力不足以外，消费成熟度亦远远落后于北美地区，缺乏促销员指导的 Make Presentation much more fun 高端卖场让中国消费者购买产品时往往无所适从。 完全复制百思买北美模式在中国没有成功，而五星模式又得不到支持， 致使百思买中国举步维艰。
MBA工商管理案例分析-百思买
文化对消费者决策的影响
• 2011年中国已经超越美国成为全球最大的家 电产销中心，中国的家电拥有广阔的市场空 间，百思买应该将中国市场设为重点区域， 找出适合本地的商业模式。 • 中国的低国标和山寨电器的流行，导致家电 需求不断提高，品牌家电的市场广阔。
百思买面对的市场情况
• 全球的百思买门店都在走下坡路，最重要的一点，就像Amazon 一样，从一家网上书店转变为电子商务平台。那么百思买的目 标就是从臃肿的门店转变为高科技平台。现场展示，线上购物， 送货上门，服务及时。 • 中国消费者对品牌情有独钟，保证品牌的基础上，引入“进场费 ”“账期结算”这些国美苏宁打拼几十年得出的现阶段内地市场最 优商业模式。结合网络营销，双管齐下，再辅以严格的国际管 理水平和服务精神。必定可以打动中国消费者。 • 提供现场专业的培训，就像Apple门店一样。 • 优化供应链，缩减库存。提高ERP使用率，引入先进的管理系 统，缩短供应链周转时间。 • 寻找有经验的员工，留下有激情的员工，减少平庸的销售人员。
百思买梦碎中国
百思买简介
• BEST BUY 是全球最大 的家用电器和电子产品 的零售和分销及服务集 团。 • BEST BUY 的发展宗旨 是： BEST BUY 公司以 物美价廉、易于使用的 高科技娱乐产品提高生 活品质。 • BEST BUY 坚信：遵循 企业展望，执行企业使 命“帮助顾客将科技与 生活完美结合。
• 中国处于一个不完善的 市场经济条件。
百思买销售模式的劣势
为何在中国失败
• 中国内地市场现在还是个不完善的市场经 济条件。在成熟的市场经济条件下，管理， 服务是最高的价值，而在不成熟的经济条 件下，内地的诚信水平和对商品的认知水 平导致消费能力都还没有达到消费管理和 服务的程度，所以百思买模式的核心价值 在中国内地得不到真正的体现，而中国内 地所追求的价值又没有在百思买模式里得 到体现，这就出现了错位。
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信息共享：
这个端到端的可视化平台是保证顾客在BestBuy购物的时候能 够找到他们想要的商品的关键。公司不能奢望把什么货物都放 在卸货区，尤其是忙季。所有的零售商都要经历同样的忙季， 都要竞争同样的运输基地，所以知道货物在哪儿非常重要。现 在这个能力已经扩散到了商店雇员身上。
信息共享：
获得BestBuy料架上商品信息的流程也是协作努力的结果， 这个流程经常是从坐落在上海的全球资源整合中心开始的。这 个团队利用公司顾客的反馈帮助供应商开发能够满足特定顾客 需求的特色产品和对商品进行改进。 一旦有新产品引进，它就被录入到Retek系统的商品 目录中，作为集中管理的商品的一部分。系统中包含一件商品 所有的属性，诸如体积、重量、是否可堆叠，可以堆叠多高等。 这些信息帮助我们搭建适当容积的立体仓库并且帮助计划如何 以较高的效率和妥帖的方式包装货物和选择货车。这个思想的 关键是尽量限制商品从仓库门到商店所花费的时间和劳力。
Best Buy 商场内部：
1：节约型系统
节约型系统产生的背景：
在大约三年以前，BestBuy公司像别的许多公司一样几 乎没有系统和功能集成的概念。 通过一次咨询顾问协助的严格的调研，公司认为需要 替换许多核心系统和工作程序以便支持公司的发展和未来愿景 的实现。 公司的物流主管ChuckDow说Dow这样说：“我们需要做 一些受控的跃进。我们内部存在很多不能帮助我们获得我们想 要的供需集成或者信息透明传输能力的系统。为了使我们的业 务模型更加有效率，为了使公司有利可图，为了使组织进一步 发展，我们必须做一些和以前不同的事情。”
公司和75到80个每年签订协议的运送内向货物的运输者一起 工作。运输集团业雇佣家庭配送运输者，每个运输者都帮忙解决当天 及明天一些商店的配送问题，它还管理一个拥有由GeekSquad使用的 超过800车辆的车队。 BestBuy使用电脑用来对服务进行支持。由BelindaBathie领 导的国际运输团队负责港口选择以及与代运人和海洋运输者进行谈判。 一个由EricMorley管理的运输关系集团检查所有的合同条款和条件。
节约型系统效益分析：
预期的和实际的效益中许多来自于被Байду номын сангаас为第一目标的 内向运输。
1. 从BestBuy的分销中心到各个商店的外向运输由专门的车队负责。 2. 内向环境则由Access数据库、Excel电子表格、白板以及由50 人组成的团队所拥有的系统知识来管理。 3. 通过采用对该领域进行自动化、优化，以及把更多的内向货物 的运输掌握在公司之下这样的方法为公司节省大量的资金的尝试是非 常有潜力可以挖掘的。
别的节省来自运输团队对装卸、合并能力的优化以及更精确的预测。 将运输费率和路线分配信息输入到运输管理系统（TMS）中，以便当 我们实际做排程和评估的时候它能带来令人惊叹的优化和效益。不仅 如此还能用电子表格做一些过去人们手工做的工作。
运输过程管理：
公司将会有目前两倍数量的这样的配送中心。并且， 如果能让的产品更靠近商店，就能更加频繁地进行配送。现在 大多数商店每个星期进行两次配送，根据货物的大小，有些只 配送一次，但有些配送三次。
THANKS
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与供应商的战略合作：
为了帮助供货商更好地知道未来的需求，BestBuy正在 让协同计划、预测及补货（CPFR）系统发挥更大的作用，这套 系统是跨行业商务标准协会所开发的。公司已经有8或9个人参 加了跨行业商务标准协会，因为CPFR是非常重要的。 同时，BestBuy也正和i2公司一起工作开发减价优化解 决方案，两个合作者也共同开发被全球零售交换中心所使用的 CPFR模型。公司内部和主要供应商一起用这个模型已经好几年 了，并且这个模型非常非常成功。但是不可能在内部让我们所 有的供货商都用这个系统，所以需要通过全球零售交换中心来 实现这个想法。
与供应商的战略合作：
BestBuy首先作为试点运行这套系统的四家供货商是松 夏、索尼、惠普、汤普森。现在商场中成功非常依赖于预测的 精确，旧的学院式的方法是计算出精确的百分数，40％或60， 然后在保证能获得产品的条件下修改处理过程和订货到交货的 时间。但和供货商共享信息已经变得比上述方法更加有效。许 多公司眼里只有交易，但我们真正相信和供应商建立良好的联 系的力量。
利用i2为BestBuy量身订作的减价优化工具来规划产品的生 命周期。运输团队和零售及库存团队紧密配合监控货物，直到货物被 运送到商店。这些团队保持经常的联系以管理日程安排并处理别的日 常的需求。
产品信息全程跟踪：
为了进一步对这些活动进行授权，公司最近从i2公司 添置了供应链事件管理软件。这个可视化的解决方案可以让所 有相关人员看到出货、订单以及库存位置等情况。并且这套新 的事件管理系统能够让库存、物流甚至零售商店都具备了解商 品处在供应链管道的哪个位置的能力，而不是仅仅知道有多少 货物在分销中心里。每一个警报和监控事件都能被捕捉并存入 数据库以便在特定预测模型里使用。
Best Buy需要解决的问题：
如今，市场竞争越来越激烈，商家们所比拼的不仅仅 更好的产品，更高的利润，同时还有更低的成本。而物流管理 成本作为商家尤其是零售业和制造业成本构成很大 的一部分， 如何有效的节约物流成本也成了重中之重。 百思买的经验是，节约物流成本不仅仅是企业自身的 任务。一个优化的供应链战略也应该与供应商们一起探 讨。
新的运输网络：
分销 中心 分销 中心
西雅图物 流中心
配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 各个商场
顾客
顾客
顾客
分销 中心 分销 中心
供应商
长滩物 流中心
分销 中心 分销 中心 分销 中心
顾客
顾客 各个商场 顾客
运输网络的优化：
BestBuy有一支专门的团队负责将内向运输从预付费转 换成由收件人付款的方式。到目前为止，已经转换了大约40% 的业务，而且转换工作还在进行。
需求预测：
端到端的可视化平台对BestBuy正在进行的商店商品配置提供 了一个新方法。过去，Best Buy的商店通常都采用一刀切的方 法，发给全国各商店的通知都是一样的，并且每个商店基本上 都是同样的品种。在过去的六个月里，我们已经朝着更考究的 方式迈进，我们根据地理、人口统计及顾客偏好等因素来为不 同的商店运送不同的商品。
对策：
公司组建了几个团队对特定的领域进行评估并提出系统改进 建议。
Best Buy 公司
Retek公司
提供零售交易系统
Oracle公司
提供需求和补给计划、供应链 管理以及运输管理的服务
i2公司
提供财务模块
节约型系统的经济效益：
运输部门的回报已经超出了预期。在评估阶段，团队 计划公司能够从每年超过4亿的运输预算中每年节约4百万到5 百万美元。 现在每年的节约超过2千万。预期的和实际的效益中许 多来自于被列为第一目标的内向运输。
2：运输网络的优化
原来的运输网络：
BestBuy公司有一个复杂的运输网络。
西雅图
亚洲（供应商）
长滩 7个物流中心
新的运输网络：
新战略将一些现在存放在7个物流中心中的产品移到14家 本土运输中心去。这14 家运输中心的总面积是物流中心的两 倍，而且如果能把产品放到离连锁店近一点的地方，就可以提 高交付频率。
3：产品生命周期规划 以及需求预测
产品生命周期规划：
一旦商品的发运战略准备完毕，库存团队就使用i2的 预测和补给工具根据广告的效果和季节波动对商品需求进行同 步。 百思买的运输部门同零售部门、存储部门紧密配合，来 监督货运直到货物顺利运到店面。这些部门频繁保持联系来安 排日程和其它每天发生的订单需求。
BestBuy公司 建立顶级供应链的历程
目录：
0. Best Buy简介 1. 节约型系统 2. 运输网络的优化 3. 产品生命周期规划积极需求分析
Best Buy 简介：
百思买（Best Buy）在过去的20年里成为北美洲最著 名的零售品牌之一。 在1983年BestBuy采用了现在的名字，并且开设了它的 第一所超市，不久后又开始使用它那令人熟悉的黄色标签的标 志。 现在，它在美国和加拿大有超过780家的商店，并且每 年的收入超过250亿美元。BestBuy公司是北美头号的家用电器、 个人电脑、休闲软件和设备的零售商。