中海油战略配售意义
中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示
摘要跨国并购是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
在经济全球化背景下，跨国并购几乎成为跨国公司经营活动的常态，跨国并购已成为FDI的主流方式。
本文以中海油跨国并购美国优尼科为主线，深入分析了中海油跨国并购的背景和动因，从跨国并购的过程中获得启示。
并且对中海油跨国并购的失败作了进一步的解析，得出政治和政策障碍，竞购时机不当，缺乏跨国并购经验以及政企间不透明关系正是其竞购失败的原因所在。
文章总结了中海油跨国并购失败的教训，指出必须采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通，选择最佳的跨国并购时机，加紧培养跨国并购人才，继续深化国有企业民营化的改革来加强企业跨国并购的竞争力，并对其他企业走出国门开展跨国并购提出了建议。
【关键词】跨国并购中海油优尼科AbstractCross-Border Mergers and Acquisitions (M&A), which has led to the transnational multinational enterprises from home to abroad are the extension of M&A. At the background of economic globalization, Cross-Border M&A has become the important activity of the multinational corporation and main theme of FDI.This thesis, mainly based on the Cross-Border M&A of China National Offshore Oil Corp.(CNOOC) explains the content of this case, meanwhile, it focuses on the theoretical analysis in Cross-Border M&A of CNOOC. Referring to a lot of parts, such as incentive of the Cross-Border M&A, target getting, target estimating etc. together with the problems arising during the course of M&A, it tries to explore the causes of the problems, further to find out some revelations of this Cross-Border M&A, and last with the aid of correlative theories to put forward some practical solution to the problems and to give some advice to Chinese Cross-Border M&A.[Key Words] M&A ；CNOOC；Unocal Corporation目录1 中海油跨国并购优尼科的背景和动因 (4)1.1中海油收购优尼科的背景 (4)1.2中海油收购优尼科的动因 (5)2 中海油跨国并购优尼科的过程和结局 (6)3 中海油跨国并购优尼科失败的原因分析 (7)3.1目标企业所在国的政治和政策障碍 (7)3.2企业选择的竞购时机不当 (8)3.3企业缺乏跨国并购经验 (9)4. 中海油跨国并购优尼科失败的教训 (10)4.1做足政治风险评估 (10)4.2选择最佳的跨国并购时机 (11)4.3学习和探索具体的操作经验和技巧 (11)5 对其他企业走出国门开展跨国并购的启示 (12)5.1启示之一:中国企业跨国并购是一条新路径 (12)5.2启示之二:中国企业跨国并购是一把双刃剑 (13)参考文献 (15)致谢 (16)中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示近年来，中国企业走出国门开展跨国并购已成一种趋势。
中国海洋石油公司战略采购管理模式
中国海洋石油公司战略采购管理模式第三章中海油能源发展股份有限公司现行采购管理分析中海油能源发展股份有限公司是中国海洋石油总公司的下属股份有限公司，成立于2008年6月20日，是一家为石油勘探开发生产、石油化工和炼油、天然气发电、LNG等能源工业提供技术服务和化工衍生品生产的大型产业集团。
辖油田建设工程公司、采油技术服务公司、人力资源服务公司、中海油天津化工研究设计院等13个单位。
3.1海油发展公司现行采购管理制度介绍3.1.1海油发展公司现行采购组织机构介绍公司为了实现公司战略而建立了适应公司战略的组织机构，并根据公司战略及管理要求制定了采购管理模式。
一方面，采购部门是公司采购职能和供应管理职能的履行者，其组织机构决定于企业的整体组织机构及采购管理的模式；在另一个方面采购部门作为公司的重要的职能部门之一，其结构构成也在很大程度上影响着采购部门如何履行其责任。
中海油能源发展股份有限公司采用的是两级采购管理的模式。
中海油能源发展股份有限公司下辖油田建设公司、采油技术服务公司、人力资源服务公司、采油技术服务公司等13个单位，组织机构见图3-1。
采购预算金额在1000万元以上（含）的采购，采购申请在二级单位审核并批准后上报至海油发展公司，由海油发展公司采购部负责操作。
其操作流程与二级单位操作相似，因此不再赘述。
采购的推荐供应商应从中海油一、二级供应商库中选取。
如果一/二级供应商库中不满足需求，可按照供应商准入程序，推荐新供应商并获批准入库后，方可选用。
并应对供应商进行有针对性的资格预审和投标意向调查，特别应关注其当期的履约能力。
由图3-5可以看出，海油发展公司的采购流程为需求单位提出采购需求计划，采购部负责实施，其他职能部门进行职能把关，公司领导批准。
各部门在采购中的职责见表3-2。
3.3海油发展公司现行的采购管理体制中存在的问题针对海油发展公司现行的采购模式以及采购现状，上一节做了较为详细的介绍，可以分析得出其在采购集中管理度、采购管理的战略性地位、相关的采购策略、供应商的管理以及管理人员等方面都存在不足。
中海油变聪明了
中海油变聪明了作者：暂无来源：《能源》 2013年第1期中国企业能带来新的活力和资本以促使全球企业不断前进，但是这种影响并不是单向的。
为了在国外取得成功，中国企业须作出调整。
也就是说聘请当地经理人，投入到本地化研究并解决人们的顾虑，例如，在当地开设子公司。
印度和巴西企业在国外的优势归功于其私营的本质和开放的文化。
这一点正是中国经理人缺乏的。
英国《金融时报》加拿大政府日前宣布，批准中国海洋石油有限公司（以下简称中海油）以180亿美元收购加拿大尼克森公司的申请。
中国人对于不要重复过往的错误有自己的成语：惩前毖后，其意思是“吸取所犯错误的教训，避免以后再犯”。
这个词用在现在非常贴切。
七年前，中海油也曾雄心勃勃地试图收购一家美国企业，但遭到了断然拒绝。
此次中海油对尼克森发出收购要约表明，该公司已经准备好走出竞购优尼科失败的阴影。
为了从过往的错误中吸取教训，中海油做出了很大努力。
在中海油近期收购行动中，起核心作用的是一些富有见识、受过西方教育的高管。
中海油除了通过商业技巧和尼克森建立共识外，另外详细地掌握了目标企业所在市场以及该企业本身的情况。
中海油面对的最后一个难题是，如何才能避免当初收购优尼科时遇到的那种政治阻力。
收购优尼科失败后，中海油全面调整了其政府和媒体关系策略，一直在展开魅力攻势。
为争取加拿大的支持，中海油决定将其北美地区的总部迁到加拿大卡尔加里，保留尼克森全部员工，甚至考虑在多伦多证券交易所二次上市。
从一开始，中海油就把了解加拿大（法律）规定、了解政府及行业的要求作为一项优先要务。
中海油通过此前Opti在加拿大的投资，已经认识了当地政府和联邦政府一些监管人士，也已经花了一些时间熟悉当地社会。
收购尼克森交易的消息于2012年7月23日宣布。
在消息宣布之前，中海油也非正式地接触了尼克斯资产所在地的一些官员，包括加拿大、美国、英国和尼日利亚，以便让他们有个准备。
中海油一名高层表示，官员们当时并没有明确答复，但至少态度比较温和，足以叫人放心。
案例4：中国海洋石油有限公司两次上市的洗礼
案例四中国海洋石油有限公司两次上市的洗礼1999年10月20日，中国海洋石油有限公司(下称“中海油”)一次特殊的最高管理层会议正在深圳举行，室内弥漫着沉重的气氛。
卫留成，中海油董事长兼首席执行官(CEO)，以锐利的目光扫过每个人的脸。
与会的是中海油的核心管理人员，也是首次公开募股(IPO)路演团的主要成员。
5天前，距最终上市前55个小时，当主承销商所罗门美邦(Salomon Smith Barney)建议因定单不足而放弃IPO计划时，路演团成员在纽约四季饭店的房间中除了沉默就是啜泣。
所有人都懵了——大家太自信了，以至于谁也没考虑过失败的可能性，毕竟中海油被誉为中国“体型最佳”、“容貌最美”、“魅力最大”的大型国企。
而且从9月24日到10月15日，路演团在10个国家和地区的21个城市与130个机构投资者进行了一对一会面，并举行了15场推介会，可谓使出了浑身解数。
“现在的问题是如何对待这次失利，下一步如何走?”卫留成的问题让大家争论起来。
会议上的悲观论调甚至开始动摇卫留成靠着几年来的非凡业绩所积累起来的自信。
但卫留成告诉自己，作为公司的核心人物，自己必须冷静地分析形势，安抚员212'隋绪，尽快消除上市失利的阴影，并明确下一步的计划，否则公司长期以来的改革努力可能付诸东流。
想到这里，卫留成猛醒了，他拍着桌子说：“改革的路子要往前走，该走的、该做的绝对不能停!”“不经历风雨，怎么见彩虹?”2001年2月，卧薪尝胆14个月的中海油再次向资本市场发起冲击，结果大获成功：平均认购率5．3倍；首日收盘逆市劲升17．6％，为近年来中资股海外上市所罕见。
中海油上市被纽约股票交易所(NYSE)评为首季全球IPO最佳表现第2名，被《国际股本资本市场》杂志评为“亚太地区本季最佳IPO"。
尽管股票市场低迷，但到2002年6月底，中海油股价累计升幅逾80％。
更为难得的是，中海油上市仅5个月就被豁免上市两年的最低标准而入选恒生指数成分股。
中海油海外并购案例分析(成功和失败)
针对两个案例给出的对策建议
中国油气公司进行海外并购的启示
跨国并购的主要类型
行业关系
横向跨国并购
纵向跨国并购
混合跨国并购
横向跨国并购是指两 个以上国家生产或销 售相同或相似产品的 企业之间的并购。目 的是扩大世界市场的 份额横向跨国并购是 跨国并购中经常采用 的形式。
世界经
在世界经济一体化的大背景下，石油安全的真正含义在于在世 世界油气技术突飞猛进，不断取得革命性进步，使勘探生 公司并购也是一些石油公司实现股票上市的一种有效手段。 20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的 随着国际化程度的提高，石油公司面临的竞争压力促使石 控制目标公司往往是一些石油公司进行并购的另一主要目 界石油经济体系中获得最大的经济自主权。跨国石油公司通过 产成本大幅度下降，在跨国石油公司中科技贡献率已超过60％ 。 合并一家已经公开发行股票的公司，不仅可以节省进行股票首 的。要达到控制目的，并非要购买目标公司100％ 的股份，只 发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出一 油公司必须做出选择，即规模化 ” 。上下游一体化能够进一 各大跨国石油公司的资产重组和结构调整，是着眼于未来 跨国并购，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世 新技术增加了全球油气的探明储量和供应量，通过降低勘探开 次上市的大笔成本，还可以通过增发股票筹集一部分资金用于 要收购比例达到51％ 就足以实现控制目的。特别是对于一些股 系列对外开放政策。许多重要的石油生产国为振兴本国石油工 步强化石油公司在世界政治经济形势强烈波动中的抗风险能力， 竞争的战略性行动¨ ，通过跨国并购，可以建立遍及全世界的 界经济体系中占据着中心地位。这些跨国公司的强势领域，也 发和加工经营成本，为石油公司创造了巨大的经济效益，推动 新的生产投资，解决公司所面临的财务困境。中国海洋石油收 东众多且分布较为分散的公司，往往收购10％ 业，促进经济的恢复和发展，积极鼓励引进外资与对外合作， 而并购是实现这一目标的最便捷有效的手段。 ～20％就足以实 生产和经营网络。 正是这些跨国公司母国的强势领域。通过跨国并购，原来强大 了整个石油行业的革新和进步。新技术这把“双刃剑”一方面 购优尼科公司所看重的除了优尼科拥有的油气田潜能、庞大的 现控制目的。这样的低比例控股方式降低了收购方的成本，也 为外国石油公司资金和技术的介入开辟了新的合作空间。 的跨国企业更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制 为石油业带来了丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力， 国外市场等因素以外，有助于完成其在美国的借壳上市也是原 减少了由于股市波动而带来的风险。 了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家， 进一步加剧了竞争。跨国石油公司以其雄厚财力和技术力量， 因之一。 从而获得了在该领域的最大经济自主权，也就获得了最大的经 充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开 济安全。 发新兴市场，促进了石油公司的跨国并购。
中海油收购加拿大尼克森案例分析
中海油收购加拿大尼克森案例分析2012年7月23日,中国海洋石油有限公司(简称“中海油”)发布公告称,将以现金151亿美元(约合人民币964.44亿元)收购加拿大尼克森能源公司。
这是2005年中海油180亿美元收购优尼科失败后,迄今为止中国实施的最大一桩海外能源收购交易。
发布公告当日,尼克森在纽约证券交易所股价收盘报收25.9美元/股,上涨幅度达51.82%。
目前尼克森市值约137.1亿美元,市盈率约29倍。
7月24日,中海油在香港交易所股价收盘报收14.82港元,下跌4.02%,显示市场对于高溢价收购的担忧。
一、并购背景1.并购方——中海油:中国海洋石油总公司(简称“中海油”)是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业(中央企业),也是中国最大的海上油气生产商。
中海油成立于1982年,注册资本为949亿元人民币,总部设在北京,现有98750名员工,有天津,湛江,上海,深圳四个上游分公司。
中国海洋石油总公司在美国《财富》杂志发布2014年度世界500强企业排行榜中排名第79位。
自1982年成立以来,中国海油通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措,企业实现了跨越式发展,综合竞争实力不断增强,保持了良好的发展态势,由一家单纯从事油气开采的上游公司,发展成为主业突出、产业链完整的国际能源公司,形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。
2.被并购方——加拿大尼克森公司:尼克森(Nexen)公司成立于1971年,在多伦多和纽约两地上市,总部位于卡尔加里,该市是加拿大西南部的阿尔伯塔省(Alberta,加拿大油气资源最富集地区)省会,拥有约3000名员工,是加拿大第十四大石油公司。
其专注于三项发展战略:加拿大西部的油砂、页岩气及主要位于北海、西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘探与开发。
尼克森的资产包括勘探、开发和在产项目,分布于加拿大西部、英国北海、尼日利亚海上、墨西哥湾、哥伦比亚、也门和波兰。
中国海洋石油公司跨国并购案例分析
中国海洋石油公司跨国并购案例分析作者：田国双刘奕彤来源：《会计之友》2013年第26期【摘要】企业并购作为市场经济的产物，已成为当今企业集团壮大的一种重要方式，并购的开展和实施也成为企业发展战略的重要议题。
2012年12月8日，中国海洋石油公司（中海油）收到加拿大工业部部长的通知，加拿大政府批准了中海油收购尼克森公司的申请。
文章以此为背景，分析中海油并购尼克森的战略意义，探讨并购实施的过程，希望从中得到更多企业并购的启示。
【关键词】企业并购；资本运营；产权关系一、问题的提出美国著名的经济学家乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。
”企业并购作为资本运营的重要方式，从19世纪60年代开始，伴随着企业制度的不断演变，迄今为止，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。
自改革开放以来，我国企业制度的不断健全为企业并购创造了更多的有利条件，以此来实现企业扩张的策略也越发得到重视和运用。
关于企业并购，各国学者由于研究的目的和意义不同而所持观点各异。
企业自身的管理效率成为达成企业并购的最终内源动力，如果A企业管理效率较高，并存在管理资源剩余，那么它将会寻找效率较低的B企业，通过并购B企业，让B企业达到A企业的水平，并释放剩余的管理效率（威廉姆斯，英国）。
詹姆斯·托宾则以Q值来反映并购实施的可能性，这里的Q值是企业股票的市场价值与实物资产的重置价格的比值，当Q中国上市公司企业并购的实施，依赖于国家法律和政治框架的不断完善，石油能源产业作为国家的支柱产业之一，一直以来也得到国家政策和法律法规的扶持，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中明确指出：“适应跨国投资发展趋势，积极探索采用收购、兼并、风险投资、投资基金和证券投资等多种方式利用中长期国外投资。
”此外，我国发布了《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》，逐步建立与《公司法》、《证券法》相结合的上市公司并购法律的总体框架，为我国上市公司从事企业并购（包括海外并购）提供了必要的政策支持和法律保障。
战略配售计划(3篇)
第1篇一、概述随着我国资本市场的发展和深化，战略配售作为一种重要的融资方式，越来越受到企业的青睐。
战略配售是指企业在首次公开发行（IPO）时，向特定的投资者或机构投资者分配一定比例的股份，以实现资本市场的资源配置和企业发展的战略目标。
本战略配售计划旨在明确配售目的、配售对象、配售比例、配售方式等，以确保配售工作的顺利进行，实现企业长期稳定发展。
二、配售目的1. 优化资本结构：通过战略配售，引入战略投资者，优化企业资本结构，降低财务风险，增强企业抗风险能力。
2. 实现产业升级：借助战略投资者的资源和能力，推动企业产业升级，提升核心竞争力。
3. 扩大市场份额：通过配售，吸引更多投资者关注，提升企业知名度和市场影响力，扩大市场份额。
4. 提高融资效率：战略配售能够提高企业融资效率，降低融资成本，为企业发展提供持续动力。
三、配售对象1. 国家战略投资者：符合国家产业政策导向，具有较强实力和影响力的企业或机构。
2. 行业领军企业：与本公司业务领域相关，具有行业领先地位的企业或机构。
3. 知名金融机构：具有良好信誉和投资实力的银行、证券、基金等金融机构。
4. 优质产业基金：专注于特定行业投资，具备专业投资能力的产业基金。
四、配售比例1. 首次公开发行总股本：根据企业实际情况和市场情况，确定首次公开发行总股本。
2. 战略配售比例：首次公开发行总股本的20%左右，具体比例可根据市场情况进行调整。
五、配售方式1. 网上申购：通过证券交易所进行网上申购，确保公平、公正、公开。
2. 网下配售：针对符合条件的战略投资者，通过网下配售方式进行。
3. 定向配售：针对特定行业或领域内的投资者，进行定向配售。
六、配售流程1. 确定配售方案：根据企业发展战略和市场情况，制定配售方案，包括配售目的、配售对象、配售比例、配售方式等。
2. 提交监管部门审核：将配售方案提交监管部门审核，确保符合相关法律法规。
3. 开展路演活动：组织路演活动，向投资者介绍企业情况，提高投资者对企业的认知度。
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中海油战略配售意义
中海油跨国并购行为是在树立全球化战略思维,立足国际市场配置和利用资源的基础上,顺应世界经济潮流.这大大提高了中海油的国际竞争力,为中海油搭建起了一个重要的海外发展平台,给公司带来长远发展所需的丰富资源储备和多样化的资产组合与此同时,通过本次跨国并购,中海油还实现了积极学习借鉴尼克森公司在组织架构、管控模式方面的先进经验,从而为自身的海外业务发展提供组织保障.此外,中海油在充分尊重和适应东道国法律和社会文化环境的基础上,在新的市场规则下开展竞争和合作,切实履行海外社会责任,有力得带动了当地经济和社会共同发展.
在经济全球化背景下,跨国并购已经逐渐成为fdi的主流方式.本文以中海油跨国并购加拿大尼克森公司为主线,在阐明并购的国内外背景及两公司的现实发展状况的基础上,深入全面地从内外部因素两方面分析了中海油此次跨国并购的动因,证明了中海油成功并购尼克森具有现实的可能性及跨时代的战略意义,对提高中海油增强石油气储备量,完善资产组合,提高国际竞争力,进一步参与国际分工有重大的意义.跨国并购对中国企业来说,既是机遇也是挑战,中国企业要通过跨国并购发展壮大自己,就必须采取理性和谨慎的态度,避免盲目求进,应吸取失败教训,注重规避风险,这样中国企业的跨国并购之路才能越走越远.。