能源企业海外并购战略与风险识别分析——以中海油并购尼克森为例
能源企业海外并购战略与风险识别分析——以中海油并购尼克森为例
能源企业海外并购战略与风险识别分析能源企业海外并购战略与风险识别分析 ————以中海油并购尼克森为例以中海油并购尼克森为例以中海油并购尼克森为例2014年04月15日进入2013年，中国企业海外并购依旧保持强劲增长势头，2月，中国海洋石油有限公司(以下简称中海油)以151亿美元完成并购加拿大尼克森石油公司(以下简称尼克森)。
但笔者在研究中也发现，更多的企业在并购过程中遭遇了如国家政策突变、文化冲突、整合经营不善等问题，导致并购受阻。
本文以中海油并购尼克森为例，分析能源企业海外并购战略，并对海外并购中所面临的风险进行识别与分析，使企业在认清风险的同时，最大限度发挥并购所带来的协同效应，充分整合，达到“1+1＞2”的效果。
一、尼克森并购案风险分析尼克森并购案风险分析 尼克森是一家位于加拿大阿尔伯塔省的独立的全球性能源公司，在多伦多和纽约证券交易所上市。
2012年7月23日，中海油发布公告称，已与尼克森公司达成协议，以151亿美元收购尼克森，其现有约43亿美元的债务将予以维持。
2013年2月26日，项目完成最终交割，成为到目前为止国内企业完成的最大一笔海外并购案。
1.政治风险尼克森公司涉及的资产分布于加拿大西部、英国北海、美国墨西哥湾等地。
因此，并购除需加拿大政府和中国政府批准外，还需获得其资产所在地欧盟和美国政府的批准。
油气资产作为国家战略资源有其突出的政治敏感性。
中海油在2005年要约收购优尼科时，就曾遭遇来自美国的政治风险影响，当时美国国内的政治舆论认为该笔交易对美国能源及安全构成“明显威胁”，这极大地影响了中海油的并购进程，使其在与并购竞争对手英国石油公司的较量中败下阵来，最终宣布撤回对优尼科的收购要约。
时隔7年，中海油并购尼克森再次遭遇政治风险的考验。
根据《加拿大投资法》，资产价值超过3.3亿加元的收购交易须经联邦政府审批，以确保交易能让加拿大获得“净受益”。
自中海油2012年8月29日向加拿大政府提出审批申请以来，加拿大国内一直不乏反对的声音，他们认为加拿大的国家资产不应落入中国国有企业手中。
中海油并购尼克森风险识别及策略分析
中海油并购尼克森风险识别及策略分析作者简介：孙小雨（1991.08-），女，汉，山东人，研究生，财务会计。
李山（1989.03-），男，汉，山东人。
自我国加入WTO以来，为响应“走出去”战略，国内很多企业开始通过海外收购的方式来实现规模扩张，占据更多的全球市场份额，其中不乏大型的央企。
2013年2月，中国海洋石油有限公司（以下简称“中海油”）对外宣布已成功并购加拿大Nexen石油公司（以下简称“尼克森”），151亿美元的交易价格也创下了国内企业并购金额的历史之最。
本文将对中海油在并购过程中面临风险和所采取的应对策略做出分析，为今后国企海外并购提供借鉴。
一、收购前双方基本情况（一）“中海油”概况中国海洋石油有限公司，1999年8月在香港注册成立。
公司主要在中国沿海从事原油及天然气的勘探、开发与生产活动，海外业务则主要集中在印尼、澳大利亚、加拿大等国。
其母公司为中国海洋石油总公司，是一家直属于国资委的特大型国有企业，也是目前中国最大的海上油气和天然气生产商。
（二）“尼克森”概况加拿大尼克森石油公司于1971年成立，总部位于艾伯塔省，在多伦多和纽约两地上市，是一家以石油勘探为主的全球性的能源公司。
其业务领域主要集中于三个板块――常规油气、油砂和页岩气，油气资产遍布全球多地。
尼克森具备完整的石油化工产业链，综合效益较为可观。
二、风险识别（一）政治风险作为国家战略资源，油气具有高度的政治敏感性。
根据《加拿大投资法》，资产价值超过3.3亿加元的并购案必须由联邦政府审批通过。
自中海油2012年8月向加拿大政府提出并购申请后，加拿大国内不乏反对的声音。
经过4个月的等待之后，中海油的审批在12月7日得到通过，其间经历了加拿大政府的两次审查延期。
审批通过之后，加政府也表态：“未来外国企业想要并购加拿大企业，将面临更为严格的审批程序，尤其是涉及能源企业的并购”。
可见，大型国企进行海外并购的政治风险切实存在，且将来极有可能更为严峻。
中海油海外并购案例分析(成功和失败)
针对两个案例给出的对策建议
中国油气公司进行海外并购的启示
跨国并购的主要类型
行业关系
横向跨国并购
纵向跨国并购
混合跨国并购
横向跨国并购是指两 个以上国家生产或销 售相同或相似产品的 企业之间的并购。目 的是扩大世界市场的 份额横向跨国并购是 跨国并购中经常采用 的形式。
世界经
在世界经济一体化的大背景下，石油安全的真正含义在于在世 世界油气技术突飞猛进，不断取得革命性进步，使勘探生 公司并购也是一些石油公司实现股票上市的一种有效手段。 20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的 随着国际化程度的提高，石油公司面临的竞争压力促使石 控制目标公司往往是一些石油公司进行并购的另一主要目 界石油经济体系中获得最大的经济自主权。跨国石油公司通过 产成本大幅度下降，在跨国石油公司中科技贡献率已超过60％ 。 合并一家已经公开发行股票的公司，不仅可以节省进行股票首 的。要达到控制目的，并非要购买目标公司100％ 的股份，只 发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出一 油公司必须做出选择，即规模化 ” 。上下游一体化能够进一 各大跨国石油公司的资产重组和结构调整，是着眼于未来 跨国并购，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世 新技术增加了全球油气的探明储量和供应量，通过降低勘探开 次上市的大笔成本，还可以通过增发股票筹集一部分资金用于 要收购比例达到51％ 就足以实现控制目的。特别是对于一些股 系列对外开放政策。许多重要的石油生产国为振兴本国石油工 步强化石油公司在世界政治经济形势强烈波动中的抗风险能力， 竞争的战略性行动¨ ，通过跨国并购，可以建立遍及全世界的 界经济体系中占据着中心地位。这些跨国公司的强势领域，也 发和加工经营成本，为石油公司创造了巨大的经济效益，推动 新的生产投资，解决公司所面临的财务困境。中国海洋石油收 东众多且分布较为分散的公司，往往收购10％ 业，促进经济的恢复和发展，积极鼓励引进外资与对外合作， 而并购是实现这一目标的最便捷有效的手段。 ～20％就足以实 生产和经营网络。 正是这些跨国公司母国的强势领域。通过跨国并购，原来强大 了整个石油行业的革新和进步。新技术这把“双刃剑”一方面 购优尼科公司所看重的除了优尼科拥有的油气田潜能、庞大的 现控制目的。这样的低比例控股方式降低了收购方的成本，也 为外国石油公司资金和技术的介入开辟了新的合作空间。 的跨国企业更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制 为石油业带来了丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力， 国外市场等因素以外，有助于完成其在美国的借壳上市也是原 减少了由于股市波动而带来的风险。 了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家， 进一步加剧了竞争。跨国石油公司以其雄厚财力和技术力量， 因之一。 从而获得了在该领域的最大经济自主权，也就获得了最大的经 充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开 济安全。 发新兴市场，促进了石油公司的跨国并购。
从中海油收购尼克森看中国企业海外并购存在的机遇与挑战
从中海油收购尼克森看中国企业海外并购存在的机遇与挑战作者：刘早来源：《环球市场信息导报》2013年第06期经过长时间的准备和各方努力，中国海洋石油有限公司终于在2013年2月26日郑重宣布，中海油完成了对加拿大尼克森公司的并购。
由于这次收购尼克森公司的普通和优先股的总对价约为151亿美元，因此也成了中国企业最大的一次海外并购。
近些年来，随着国内公司数量的急剧增加，再加上瞄准中国市场的外国公司大量涌入，以及国内竞争环境的恶化，资源争夺战便悄悄的开始打响了。
为了优先占有本区域市场并且更好的积极汲取西方成熟的管理体制和资源，于是就有了通过收购兼并海外企业来实现战略目的的途经。
2001年海尔收购意大利的Mainigaidi冰箱厂，2002年TCL并购德国施耐德公司，2004年上汽集团以雷霆之势收购了韩国双龙汽车，2004年联想收购IBM的PC业务，2010年吉利收购沃尔沃，这些事例表明，中国企业已逐渐成为了活跃在跨国兼并和收购中的主角。
中国企业海外并购的现状并购的规模呈上升趋势。
企业并购目前分为三种形式，即股权收购、公司合并以及资产收购。
企业并购的概念被定义为“两个或者多家独立的企业、公司通过一定的经济手段最终合并为一家企业，一般是指一家最具优势的公司去并购一家或者多家公司”。
自中国改革开放以来，特别是成功加入世贸组织以后，中国的经济取得了跨越式的发展。
而作为中国经济的代言人，中国企业尤其引人注目。
2001～2004年期间，中国企业进行的海外并购额从18亿美元迅速增加到48亿美元，更值得关注的是，从2004～2007年中国企业海外并购增长了惊人的10倍。
从此以后就一直保持增长趋势，到了2011年达到了创纪录的207宗，交易总额共计429亿美元。
并购的主体依然由国企占据。
虽然中国企业海外并购无论是规模还是交易金额都在急速的增长，但其中绝大多数还是由国企担纲，从本次中国企业有史以来最大的海外并购，中海油并购尼克森公司便可窥一斑。
跨国企业并购整合探析
跨国企业并购整合探析中海油并购尼克森是中国迄今为止单项交易价格最大的海外并购，引起了世界的关注。
笔者采用案例分析的方法，以中海油并购加拿大石油公司尼克森这桩至今为止中国最大的海外并购为例，在并购动因、并购过程、并购完成后的整合及实现的协同效应等几个方面对跨国并购进行较深入的分析，吸取其曾经的教训，总结其成功的经验，旨在为我国企业在将来的海外并购中提供参考和借鉴。
标签：跨国并购;案例分析;中海油;尼克森随着社会的发展，经济全球化在世界范围内迅速蔓延，各企业、各行业的竞争越来越激烈，企业原有的规模、原有的市场已经不能满足其持续经营的要求。
一些企业为了生存和发展，兼并和收购成了它增强市场竞争力、快速成长壮大的重要途径和手段。
一、跨国并购的理论研究及运作现状1.国外的企业并购理论从跨国并购的理论研究来看，世界经济环境的巨大变化对跨国并购的理论提出了挑战。
基于跨国并购具有外国直接投资（FDI）和并购（M&A）的双重特点，国外学者对其理论的研究主要从FDI和企业并购两个角度分别展开，提出了不少关于外国直接投资和企业并购的理论。
外国投资理论主要有斯蒂芬·海默的垄断优势论、弗农的产品生命周期论、巴克利和卡森的内部化理论、邓宁的国际生产折衷理论、小岛清的比较优势理论，这五种具有代表性的外国直接投资理论从不同角度和不同侧面解释了跨国直接投资的动因和条件。
对于并购理论，其研究成果主要来源于并购历史悠久的西方，西方学者从各种角度对并购活动进行了不同层面的分析和探讨，但对并购理论研究的基点主要集中在并购效应和并购动机两个方面。
根据美国学者Fred Weston 等人的研究，比较有代表性的理论有效率理论、讯息信号理论、代理问题理论、自由现金流量假说理论、市场势力理论、税负考虑等。
2.国内的企业并购研究我国跨国并购出现比较晚，相关的理论成果还不是很丰富，比较典型的是刘文通博士的“控制权增效假说”、潘伟光博士等提出的“相对优势耦合假说”和林海舰、储慧斌、罗庆成的“诱发因素模型”。
中海油收购尼克森案例讲解
中海油收购尼克森案例讲解背景：中海油是中国国有石油和天然气勘探、开发和生产的领先企业之一、而尼克森是全球领先的石油服务公司之一，总部位于美国。
中海油为了扩大自身的国际影响力，提升技术和服务水平，决定收购尼克森。
案例概述：2024年12月，中海油宣布以每股90美元、总计153亿美元（约合969.7亿元人民币）的价格收购尼克森。
这是中国企业执行的迄今为止最大的海外收购案之一、该交易还需要中国政府和美国政府的批准。
案例分析：1.战略意义中海油收购尼克森的主要目标是提高自身技术和服务水平，加快公司国际化进程，进一步巩固在全球石油行业的领先地位。
尼克森作为一家全球领先的石油服务公司，拥有雄厚的技术和服务实力，对中海油的技术升级和市场拓展具有重要意义。
2.风险与挑战尼克森的股东对于收购价格是否过高以及交易后能否实现预期目标有所担忧。
此外，中国企业海外收购中常见的文化和管理差异，也需要解决。
3.技术和服务水平提升尼克森拥有领先的石油勘探、钻井和生产技术，以及全球最大的石油服务网络。
中海油收购尼克森将在技术和服务水平上得到显著提升，加速中海油在海外市场的拓展。
4.国际化进程加快中海油一直致力于实现国际化经营，通过收购尼克森，可以利用其全球分支机构和客户网络，拓展中海油在国际市场的业务。
同时，通过与尼克森合作，中海油可以更好地理解国际市场需求，并改进自身的管理和运营方式。
5.政府批准和监管6.文化和管理整合收购过程中，文化和管理差异是需要重视的问题。
中海油和尼克森来自不同的国家和文化背景，管理方式和公司文化存在差异。
中海油需要进行有效的文化整合和管理对接，以确保收购的成功实施。
结论：中海油以每股90美元的价格成功收购尼克森，进一步巩固了其在全球石油行业的领先地位。
通过收购，中海油提高了自身技术和服务水平，加速了国际化进程，并拓展了海外市场。
同时，这个案例也展示了中国企业在海外收购中需要面临和解决的风险、挑战以及政府监管等问题。
中国海洋石油公司跨国并购案例分析
中国海洋石油公司跨国并购案例分析作者：田国双刘奕彤来源：《会计之友》2013年第26期【摘要】企业并购作为市场经济的产物，已成为当今企业集团壮大的一种重要方式，并购的开展和实施也成为企业发展战略的重要议题。
2012年12月8日，中国海洋石油公司（中海油）收到加拿大工业部部长的通知，加拿大政府批准了中海油收购尼克森公司的申请。
文章以此为背景，分析中海油并购尼克森的战略意义，探讨并购实施的过程，希望从中得到更多企业并购的启示。
【关键词】企业并购；资本运营；产权关系一、问题的提出美国著名的经济学家乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。
”企业并购作为资本运营的重要方式，从19世纪60年代开始，伴随着企业制度的不断演变，迄今为止，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。
自改革开放以来，我国企业制度的不断健全为企业并购创造了更多的有利条件，以此来实现企业扩张的策略也越发得到重视和运用。
关于企业并购，各国学者由于研究的目的和意义不同而所持观点各异。
企业自身的管理效率成为达成企业并购的最终内源动力，如果A企业管理效率较高，并存在管理资源剩余，那么它将会寻找效率较低的B企业，通过并购B企业，让B企业达到A企业的水平，并释放剩余的管理效率（威廉姆斯，英国）。
詹姆斯·托宾则以Q值来反映并购实施的可能性，这里的Q值是企业股票的市场价值与实物资产的重置价格的比值，当Q中国上市公司企业并购的实施，依赖于国家法律和政治框架的不断完善，石油能源产业作为国家的支柱产业之一，一直以来也得到国家政策和法律法规的扶持，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中明确指出：“适应跨国投资发展趋势，积极探索采用收购、兼并、风险投资、投资基金和证券投资等多种方式利用中长期国外投资。
”此外，我国发布了《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》，逐步建立与《公司法》、《证券法》相结合的上市公司并购法律的总体框架，为我国上市公司从事企业并购（包括海外并购）提供了必要的政策支持和法律保障。
案例二中海油并购优尼科事件分析
案例二中海油并购优尼科事件分析中海油并购优尼科事件在2005年度成为国内外关注的焦点。
2005 年底在由全国工商联并购公会发起的第五届“十大并购事件”评选活动中，“中海油要约收购优尼科”入选十件年度具有标志意义的并购事件榜。
中海油并购优尼科案例，是中国企业“走出去”战略的一个标志性事件，具有里程碑式的象征意义。
随着中国经济的发展，越来越多的企业将参与到全球化经济活动中，中国企业“走出去”将成为不可逆转的趋势。
从长远来看，中国企业最终将被国际市场接受，成为国际经济舞台上一支不可忽视的力量。
一、并购事件三方简介(一) 中国海洋石油总公司中国海洋石油总公司(简称中海油)是1982年成立的国家石油公司。
该公司以上游产业为核心，正在发展成为上下游一体化的综合型能源公司。
中海油现已形成石油勘探开发生产、专业技术服务、基地服务、化工化肥、天然气及发电、金融服务六大业务板块，呈现出各板块良性互动的良好发展态势。
2004年，中海油的产量持续增长，全年共实现销售收入70 912亿元人民币，利润24 212亿元人民币，分别比上年度增长32%和62%。
截至2004年底，公司总资产增至153 216亿元人民币，净资产达83 016亿元人民币，分别比年初增长28%和21%。
公司的利润总额居中央企业第5位，总资产列中央企业第12名。
中海油良好的发展业绩赢得了资本市场的充分肯定，国际权威资信评定机构标准普尔及穆迪分别给予公司BBB +和A2的评级，均等同于中国主权评级，这也是中国公司目前所获得的最高外部权威机构评级。
(二) 雪佛龙公司雪佛龙公司(Chevron) ，美国第二大石油公司，世界第五大石油公司，业务遍及球180个国家和地区，业务范围包括油气勘探开发和生产，石油炼制、营销和运输，化学品制造和销售，发电。
2004年雪佛龙公司平均日产原油250桶，其中2 /3产自于海外20多个国家。
截至2004年底，该公司在全球拥有每天200万桶的石油炼制能力，并且用强大的营销网络为遍及全球90个国家的257 000座加油站提供支持。
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能源企业海外并购战略与风险识别分析
能源企业海外并购战略与风险识别分析 ————以中海油并购尼克森为例以中海油并购尼克森为例
以中海油并购尼克森为例
2014年04月15日
进入2013年，中国企业海外并购依旧保持强劲增长势头，2月，中国海洋石油有限公司(以下简称中海油)以151亿美元完成并购加拿大尼克森石油公司(以下简称尼克森)。
但笔者在研究中也发现，更多的企业在并购过程中遭遇了如国家政策突变、文化冲突、整合经营不善等问题，导致并购受阻。
本文以中海油并购尼克森为例，分析能源企业海外并购战略，并对海外并购中所面临的风险进行识别与分析，使企业在认清风险的同时，最大限度发挥并购所带来的协同效应，充分整合，达到“1+1＞2”的效果。
一、尼克森并购案风险分析
尼克森并购案风险分析 尼克森是一家位于加拿大阿尔伯塔省的独立的全球性能源公司，在多伦多和纽约证券交易所上市。
2012年7月23日，中海油发布公告称，已与尼克森公司达成协议，以151亿美元收购尼克森，其现有约43亿美元的债务将予以维持。
2013年2月26日，项目完成最终交割，成为到目前为止国内企业完成的最大一笔海外并购案。
1.政治风险
尼克森公司涉及的资产分布于加拿大西部、英国北海、美国墨西哥湾等地。
因此，并购除需加拿大政府和中国政府批准外，还需获得其资产所在地欧盟和美国政府的批准。
油气资产作为国家战略资源有其突出的政治敏感性。
中海油在2005年要约收购优尼科时，就曾遭遇来自美国的政治风险影响，当时美国国内的政治舆论认为该笔交易对美国能源及安全构成“明显威胁”，这极大地影响了中海油的并购进程，使其在与并购竞争对手英国石油公司的较量中败下阵来，最终宣布撤回对优尼科的收购要约。
时隔7年，中海油并购尼克森再次遭遇政治风险的考验。
根据《加拿大投资法》，资产价值超过3.3亿加元的收购交易须经联邦政府审批，以确保交易能让加拿大获得“净受益”。
自中海油2012年8月29日向加拿大政府提出审批申请以来，加拿大国内一直不乏反对的声音，他们认为加拿大的国家资产不应落入中国国有企业手中。
在经历了漫长的4个月等待后，中海油最终于12月7日获得审批通过，其间经历了加拿大政府两次审查延期。
在审批通过的同时，加拿大政府表示：“未来外国国企如欲收购加拿大企业，将会面临更加严格的审核，尤其涉及自然资源的收购，只有在非常特殊的情况下才会获得考虑”。
可见，能源企业在海外进行并购的政治风险切实存在，且将来有可能面临更为严峻的并购环境。
尼克森交易在加拿大本国审批的一波三折，也为随后在美国的审批带来极大的不确定性。
美国政府传统上相当重视对外资企业的政治安全审查，且尼克森处在美国的邻国加拿大，有着明显的地缘政治因素。
2012年11月，中海油和尼克森曾重新提交申请，幸运的是，2013年2月12日，该并购案获得了美国外国投资委员会的批准，扫除了交易面临的最后障碍。
2.财务风险
公告显示，中海油以普通股每股27.5美元对价收购尼克森，较该普通股上一交易日收盘价溢价61%。
中海油认为并购符合公司的全球并购战略，公司是依据审慎的财务策略和价值驱动原则，综合评估尼克森公司现有资源、回报及风险因素做出的决定。
但同时也应看
到，并购尼克森确实给中海油带来巨额的债务负担与持续大额的资本支出，这都对中海油
今后能否拥有一个持续、稳定的现金流带来考验。
首先，并购使得公司资产负债率大幅攀升。
中海油发布的公告显示，并购后中海油总负债
将由1 299亿元人民币升至2 662亿元人民币，资产负债率将由31%升至48%。
而国际石
油企业的资产负债率一般在20%至30%之间。
并购后，如何保持合理的资产负债水平，是
摆在中海油面前的一个重大课题。
一方面，公司要顺利收购尼克森，需利用财务杠杆，获
得更多外部融资。
总额151亿美元的并购资金中，有60亿美元来自外部银行贷款。
另一
方面，并购后公司要实现持续经营，并为今后潜在的并购活动留有余地，需要公司拥有合
理的资产负债水平，保持稳定的信用评级，从而不影响公司继续融资的能力。
第二，并购使得公司现金流面临考验。
由于尼克森公司拥有的很多资产尚在投资期，回收
并实现盈利尚需一定周期，因此给公司现金流带来压力。
根据中海油发布的公告，尼克森2011年油砂储量占到公司总证实储量的64%，但产量仅为总产量的19%。
从中海油披露的2013年第一季度经营业绩中可看到，并购后公司资本支出大幅攀升，由上年同期的96.42
亿元人民币增至148亿元人民币，增长53.5%，而同期的销售收入却仅增长14%，由
492.82亿元人民币升至561.79亿元人民币。
3.人员整合与文化融合风险
中海油一直将国际化作为公司经营战略，虽然近年来一直活跃在国际能源并购市场，但整
合像尼克森这样一家业务完整的大型跨国企业，对其遍布北美、非洲和欧洲的资产进行统
筹化管理，对其资产进行保值、增值，对中海油来说，这种管理经验还是非常欠缺的。
而且，东西方文化存在差异，若不能很好地沟通理解双方文化、理念与思想，肯定会大大影
响并购整合效率。
此外，整合过程中还需要大量技术及管理人才，中海油今后肯定也将面
临较大的人员缺口。
中海油并购管理现状及后续整合建议
二、中海油并购管理现状及后续整合建议
1.调整财务结构以保障公司拥有充足的现金流
首先，保持评级稳定，保持中海油拥有以较低融资成本获取资金的能力。
2013年2月26
日，中海油完成尼克森并购后，国际评级机构穆迪就立即发布公告表示，维持中海油与中
国国家主权评级一致的Aa3评级不变，保证了公司在资本市场的稳定，维持了公司良好的
融资能力。
第二，公司通过发债获取充足现金流。
在完成并购交割后的2个多月，公司就着手对其财
务结构进行调整。
5月初，中海油在国际市场上公开发行美元债券40亿元，为期3至30
年不等，所得款项主要用于偿还收购尼克森公司的短期贷款。
公司通过借入长期资金偿还
短期债务的方式，对公司债务结构进行优化，以保持良好的流动性。
国际评级机构穆迪给
予此次债券发行的评级为Aa3，展示了公司能够以较低融资成本在市场上获取现金的能力。
第三，加强对油价的分析与预测。
尼克森在加拿大长湖等地拥有油砂资产，对于此类非常
规油气资产开发，所需投入高且对油价波动敏感。
根据中海油发布的公告，尼克森2011
年长湖项目油砂作业成本为83.44加元/桶，考虑到矿费因素，其成本已接近90加元/桶。
因此，建议中海油对未来油价进行分析与预测，适时对部分高成本非常规资产项目展开一
定的套期保值操作，以保证项目的最低投资收益，保障公司有稳定的现金流入，规避油价
下行风险。
2.渐进性进行并购后的业务及人员整合
中海油在并购之初就对两家公司今后的整合做出了一系列的承诺，为日后平稳过渡奠定了
基础。
中海油的承诺包括：保留尼克森现有的管理层和员工，确立卡尔加里为中海油在北
美和中美洲的总部，定期向加拿大政府报告生产数据，在多伦多交易所上市，投入大量资
金用于长期开发加拿大的油气资源等。
对于业务整合，应派出相关业务部门骨干人员，与尼克森对应部门进行直接的沟通与交流。
对其现有管理制度、控制流程、工作理念及管理手段进行充分、细致的了解。
在对相关业
务深入了解的基础上，站在中海油集团层面上提出整合、改进建议，从而对并购企业的业
务进行更为切实有效的管控。
同时，也应利用尼克森这个良好的平台，加强对公司国际化
人才的培养，吸取尼克森先进的管理理念与工作方法，从而提升中海油整体的国际化管理
水平。
对于文化整合，应尊重双方的管理理念与管理文化。
在日常管理中进行有效的沟通，并逐
步建立双方的互信机制，消除外方人员在并购初期可能有的担忧与恐慌，保持人员的稳定。
这些都将为两家公司的平稳整合带来正面影响，并有助于中海油在当地建立良好的公共形象，营造良好的舆论环境。
3.最大限度发挥并购协同效应
协同效应是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流之和，或合并
后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高，即“1+1＞2”的效果。
从资源角度，并购使中海油储量和产量显著增长。
并购尼克森使中海油探明储量增加约30%，产量增加约20%；公司战略性进入英国北海地区，同时在加拿大、尼日利亚和墨西哥湾的业务得以加强，使公司发展平台更加多元化。
从财务角度，并购产生成本节约的协同效应。
并购前，尼克森的穆迪评级为Baa3，为投资级级别中的最低评级，融资成本较高。
并购后，尼克森可以利用母公司中海油的高等级信
用评级获取低成本资金，使尼克森自身的财务费用大大降低。
从整合角度，并购后两家企业能否真正的融合是并购成功与否的关键。
理想的状态是中海
油在对尼克森进行有效管控的同时，又保持其应有的独立性。
首先，中海油应制定明确、
清晰的经营策略，对两家企业重合业务进行调整与优化；同时，对尼克森自身特有业务进
行熟悉与了解，对其先进技术与管理方法进行吸收并合理运用，以实现优势互补。
第二，
中海油与尼克森应有共同的公司价值与愿景，建立中外员工互信、依赖的和谐关系，从而
增强企业凝聚力。