缓解需求变异放大效应的方法
供应链上如何消除牛鞭效应
供应链上如何消除牛鞭效应由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。
为此，必须运用先进的管理技术和信息技术对它加以妥善解决，消除需求信息的扭曲和失真现象。
有效消除牛鞭效应的方法主要有以下8种：1.提高预测的精确度。
这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性。
2.实现信息共享。
这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。
供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求。
3.业务集成。
供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求。
4.订货分级管理。
根据“二-八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。
5.合理分担库存。
供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。
这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应。
??6.缩短提前期。
一般来说，订货提前期越短，订量越准确。
根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40；提前16周进货，需求预测的误差为20，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10。
因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应。
7.采用业务外包。
外包服务也可以抑制牛鞭效应，例如，采用第三方物流策略机可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险。
8.建立伙伴关系。
通过实施供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应。
供应链管理习题库及参考答案(1)
供应链运作管理部分习题库一、单项选择题1.（）是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。
AA．供应链 B.合作伙伴 C.联盟组织 D.供应链管理2. 供应链管理的英文简写为：（）。
CA. SSTB. SCC. SCMD. CIMS3. 供应链管理目的：（）。
AA. 既提高服务水平又降低物流总成本B. 在于提高服务水平C. 在于降低物流总成本D. 以上答案都不是4. 供应链特征中不包含的因素有( C )。
A．动态性 B．面向用户需求C．静态性 D．交叉性5. 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条( )。
DA．加工链 B．运输链C．分销链 D．增值链6. 商流是货物所有权的转移过程，是在供货商与消费者之间进行的( )流动。
AA．双向 B．价值C．单向 D．信息7. 供应链是一个网链结构，由围绕( )的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
DA．主要 B．最终用户C．一级 D．核心企业8. 以最低的成本将原材料转化成零部件和成品，并尽量控制供应链中的库存和运输成本，这种供应链属（）。
CA. 平衡的供应链B. 反应型供应链C. 有效型供应链D. 稳定的供应链9. 选择恰当的供应链战略对企业发展非常重要，在客户市场需求稳定，且生产的产品相对成熟的情况下，哪种供应链更能发挥竞争优势：（）。
DA. 响应型供应链B. 拉动式供应链C. 动态的供应链D. 效率型供应链10. 基于相对稳定、单一的市场需求而形成的供应链，我们称为（）。
AA. 稳定的供应链B. 动态的供应链C. 平衡的供应链D. 倾斜的供应链11. 在市场变化加剧情况下，若供应链成本增加，库存增加、浪费增加时，企业不能在最优状态下运作，此时的供应链是：（）。
DA. 稳定供应链B. 反应供应链C. 平衡供应链D. 倾斜供应链12. 当企业订购的产品数量大、竞争激烈时，合作伙伴选择最适宜的方法是（）。
CHAP 04 供应链运作的协调管理【精选】
e) 配给和短缺之间的博弈
高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份 额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求 变异放大现象
系统原因：订货周期和层次结构 非系统原因：有限理性或非理性，信息不能共享造成成员的个
体优化行为，这往往不是对于整条供应链来说的最优决策。
天天低价 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第三节 供应链的激励问题和供应契约
3.1 供应链激励问题的提出 3.2 供应契约 3.3 基于供应契约的激励模式
是分期承诺
供应契约参数的类型（续）
4) 订货柔性
柔性包括价格、数量以及期权等量化指标 卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的
服务补偿 市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损
失 柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更
多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益
0
时间
5
需求变异放大现象的原因
a) 需求预测修正
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时， 即产生需求放大现象
b) 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加
批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
300000
2006
2005
250000 200000
150000 100000 50000
供应链管理概论复习题及答案
供应链管理学概论复习题及答案一、名词解释1. 前导时间(Lead Time)前导时间（Lead Time）一般用天数表示，包括需求前置时间LT1和供给前置时间LT2。
LT1是指需求方为了得到商品或服务，必须提前一段时间发出订单，这个提前期叫做需求前置时间。
同理，LT2是指供应方为了在一受到需求方的订单后能够立即提供商品或服务，也必须提前一段时间做好准备，这段提前准备时间叫做供给前置时间。
2. 延迟策略(Postpone Strategy)所谓的延迟策略，也被称为推迟产品差别性（Delay Product Differentiation）或者延迟定制(Late Customization)策略，就是对产品结构、供应链过程进行重新设计从而推迟产品差异化点。
换言之，延迟策略就是在供应链中某一点，即产品差异化点之前尽量使产品保持在通用品的状态，以降低与产品多元化有关的风险。
延迟策略从流程设计角度提出了一种可能性，即在不牺牲产品种类多样化的同时，可以有效利用生产的规模优势。
3. 业务外包(Outsourcing)供应链管理注重的是合作竞争,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。
作为节点企业可以根据企业的自身特点,专门于核心业务,将非核心业务外包给其它企业,极大提高核心竞争力。
企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密联系，形成一个关系网络SUPPLY CHAIN.企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”。
4. 能力平衡(Capacity Balance)能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。
（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。
供应链名词解释简答
名词解释:1.供应链：供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构;2.供应链管理: 供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,:到满足最终顾客的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作,把合适的产品、以合理的价格,及时准确地送到消费者手上;3.主体企业: 是指在供应链管理中占主动地位,对供应链的业务起主导作用,参与或退出都会使供应链产生明显改变,在本行业中也具有较强实力和行业地位,或者是拥有决定性资源的节点企业;4.供应契约：是指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效;5.供应链合作关系：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系;供应商管理库存: 是一种在制造商用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存;大批量定制: 通过高度敏捷、柔性和集成的过程,为每一个客户提供独立设计的产品和服务;企业业务流程重构: 即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统;它是“为在反映企业绩效的关键因素,如成本、质量、服务和交换速度等方面取得重大进展,而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计”;简答题：1.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设②职能集成管理③内部集成化供应链管理④外部集成化供应链管理⑤集成化供应链动态联盟2.供应链企业间委托代理问题的特征：①供应链的企业间是一种“合作—竞争”的关系②供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特征③供应链企业间的委托代理是多任务委托代理④供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存3.主体企业对供应链运作的影响：①组织结构调整中心②信息交换中心③物流集散的“调度中心”④响应周期的控制中心⑤文化中心⑥系统构建4.导致需求放大现象长/牛鞭效应的原因：①需求预测修正②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强③大批量订购④补货供给期延长⑤配给和短缺之间的博弈5.缓解“需求变异放大”效应的方法：①提高供应链企业对需求信息的共享性②科学确定定价策略③提高运营管理水平,缩短提前期④提高供应能力的透明度6.供应契约的作用：①降低长鞭效应的影响②实现供应链系统的协调,消除双重边际效应③增强了供应链成员的合作关系7.评价准则指标体系的设置原则：①系统全面性原则②简明科学性原则③稳定可比性原则④灵活可操作性原则8.合作伙伴综合评价、选择的步骤：①分析市场竞争环境需求、必要性②建立合作伙伴选择目标③建立合作伙伴评价标准④成立评价小组⑤合作伙伴参与⑥评价合作伙伴⑦实施供应链合作关系9.物流管理战略内容分为4个层次：①全局性战略②结构性战略③功能性战略④基础性战略10.物流外包失败的根源：①抵制变化②害怕失去控制③缺乏合格的、专业的物流顾问④工作范围不明确策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：①合作精神合作性原则②使双方成本最小互惠原则③框架协议目标一致性原则④总体优化原则12.在供应链管理的环境下,企业的采购方式和传统的采购方式的不同点：①从为库存而采购到为订单而采购的转变②从采购管理向外部资源管理转变③从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变13.供应链绩效评价应遵循的原则：①应突出重点,要对关键绩效指标进行重点分析②应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系③评价指标要能反映整个供应链的运营情况,而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况④应尽可能采用实时分析与评价的方法,要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时营运的信息上去,因为这要比仅做事后分析有价值得多⑤在衡量供应链绩效时,要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标,把评价的对象扩大到供应链上的相关企业14.供应链运作参考模型SCOR提供涵盖整个供应链的绩效评价指标：①物流绩效②柔性与响应性③物流成本④资产管理15.实施VMI的方法：①建立顾客信息系统②建立销售网络管理系统③建立供应商与分销商批发商的合作框架协议④组织机构的变革16.供应链风险的特性①动态性②复杂性与多样性/层次性③传递性④此消彼长性17.选择合作伙伴时考虑的主要因素：①价格因素②质量因素③交货周期因素④交货可靠性因素⑤品种柔性因素⑥设计能力因素⑦特殊工艺能力因素⑧其他影响因素供应链题型:1.单选 101 =102.多选 102 =203.判断题 201 =204.名词解释 53 =155.简答题 7小题共35分每题分值根据题目难易而定。
供应链中“牛鞭效应”及其缓解途径分析
供应链中“牛鞭效应”及其缓解途径分析供应链中的“牛鞭效应”对企业的供应链管理产生不利影响，进而削弱企业的竞争力。
在对“牛鞭效应”对供应链的影响以及“牛鞭效应”产生的原因进行分析的基础上，提出了进行信息共享、合理进行库存管理、缩短订货提前期、建立伙伴关系等缓解“牛鞭效应”的对策。
标签：供应链；牛鞭效应；对策；信息共享上世纪九十年代，宝洁公司管理人员在分析婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现在一定的地区，消费者对这种商品的消费与需求变化较小，零售商销售量的变化也不大，但生产商从销售商那里获得的订单却出现了很大的变化，同时生产商向原材料供应商的订单的变化更大。
这种信息的偏差如果和企业生产过程中的不确定性因素一起发生作用，将会给企业造成很大的经济损失。
人们将这种现象称为牛鞭效应（Bullwhip Effect）。
牛鞭效应就是指供应链中的需求信息在从下游往上游传递的过程中发生的一种扭曲放大的现象。
当消费者对某种产品的需求发生微小变化时，这种变化会沿着供应链下游企业向上游企业逐步放大，在到达最前端的供应商时，该供应商取得的消费需求信息会偏离实际的需求信息，需求信息发生偏差，这种信息变异的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
也就是说，牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从供应链下游向上游传递时，信息的共享无法有效实现，使传递中的信息变异而逐步扩大，最终导致需求信息出现越来越大的偏差。
1 牛鞭效应对供应链的影响牛鞭效应对供应链管理是不利的，由于较差的需求预测，企业保持比实际需求大很多的库存，各级销售商所下的订单和制造商产量的数值可能会比消费者的现实需求量高很多，从而导致库存发生积压，资金被大量占用，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降，使整个供应链运作的效率较低，从而削弱企业的竞争力。
（1）牛鞭效应会导致供应链中产品积压，增加库存成本。
一般来说，在需求严重放大时，往往会导致库存的积压，被扭曲的需求信息使供应链中的每个成员都相应增加了库存，导致库存成本也会增加。
供应链管理上的牛鞭效应的产生的主要原因和消除方法
供应链管理上的牛鞭效应的产生的主要原因和消除方法牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。
这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
一、牛鞭效应产生的主要原因在供应链上，常会遇到尽管某种产品的末端市场需求变动不大，但上游的需求波动却很大的情况。
例如，宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。
但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。
通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。
这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。
例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加x件，订货量为(1+x%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+x%+y％)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。
产生牛鞭效应的原因主要来自8个方面：1．需求预测修正。
供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；2．价格波动。
“牛鞭效应”的综合治理
“牛鞭效应”的综合治理营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。
它是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。
“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。
一、“牛鞭效应”产生的原因宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。
但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。
她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。
这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
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缓解需求变异放大效应的方法
引言
需求变异放大现象是指在产品或项目的需求规划和设计过程中，由于需求变异的发生导致产品开发过程中的成本和工作量增加，进而影响项目的进展和质量。
为了缓解需求变异放大效应，有效管理需求是至关重要的。
本文将探讨几种缓解需求变异放大效应的方法。
一、需求管理过程优化
1.1 确定明确的需求
需求变异通常是由于需求定义不明确或不完整导致的。
因此，第一步是确保需求被明确定义并且与利益相关者达成一致。
1.2 设立需求变更控制机制
在需求管理过程中，必须设立清晰的需求变更控制机制，确保任何需求的变更都经过合理的评估和审批，并及时更新相关文档和计划。
1.3 追踪和更新需求
需求管理过程应包括追踪和更新需求的环节，随着项目的进展和变化，需求应及时更新和调整，以保证需求的准确性和一致性。
二、利用敏捷方法
2.1 利用迭代和增量开发模式
敏捷方法强调通过迭代和增量的方式来开发产品，避免一次性提出所有需求。
这种方法可以更加灵活地处理需求变化，减轻需求变异放大效应。
2.2 强化用户参与
敏捷方法强调用户的积极参与和反馈。
通过与用户紧密合作，制定和验证需求，可以更好地理解用户的需求和期望，减少需求变异的发生。
2.3 迭代评审和反馈
在敏捷方法中，经常进行迭代评审和反馈，以便及时检测和纠正需求的偏差。
通过及时的反馈和调整，可以尽早发现和解决需求变异问题。
三、需求变更管理
3.1 评估需求变更的成本和影响
对于需求变更的提出，应及时评估其对项目的成本和影响。
如果变更的成本和影响较大，可以考虑推迟或拒绝变更，以避免需求变异放大效应。
3.2 建立优先级和变更控制机制
针对需求变更，可以建立相应的优先级和变更控制机制，对变更进行合理的排序和管理。
这样可以确保高优先级的变更得到及时处理，降低需求变异放大的风险。
3.3 及时沟通和协商
在需求变更过程中，沟通和协商是非常重要的。
通过与利益相关者进行积极的沟通和协商，可以更好地理解他们的需求和期望，减少需求变异的发生。
3.4 记录和跟踪需求变更
在需求变更过程中，应建立完善的记录和跟踪机制，及时记录需求的变更和相关决策。
这有助于追踪和监控需求变异的发生和影响，以及及时做出调整。
四、与利益相关者的合作
4.1 建立合作关系
与利益相关者的合作非常重要。
通过建立密切的合作关系，可以更好地理解他们的需求和期望，并及时响应和解决需求变异问题。
4.2 提供多样化的沟通渠道
为了更好地与利益相关者合作，可以提供多样化的沟通渠道，例如会议、邮件、在线平台等，方便他们提出和反馈需求，并及时进行沟通和协调。
4.3 鼓励利益相关者参与需求评审和验证
利益相关者的参与对于需求的评审和验证非常重要。
通过鼓励他们参与需求的评审和验证过程，可以发现和解决潜在的需求变异问题。
4.4 及时处理和响应利益相关者的需求变更
对于利益相关者提出的需求变更，应及时处理和响应，确保他们的需求得到满足，减少需求变异的发生。
结论
需求变异放大现象对项目的成本和质量影响较大，因此需求管理和变更管理至关重要。
通过优化需求管理过程、利用敏捷方法、建立变更控制机制以及与利益相关者的合作，可以有效缓解需求变异放大效应，提高项目的成功率和质量。
以上提到的方法只是示例，实际中可以根据具体情况选择合适的方法进行应用。