员工任职资格管理办法
城投集团任职资格管理办法
城市发展集团有限公司任职资格管理办法第一章总则第一条目的为开辟企业员工职业发展通道，促使员工有效培训和自我提高，促进专业工作的规范化、标准化，引导与激励员工不断提高任职能力，为集团人力资源规划与开发、绩效考核、人员任用、薪酬管理等其他制度的构架提供依据，特制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于城发集团总部和集权型子公司签订劳动合同人员的任职资格管理。
第三条基本原则（一）价值导向和激励原则：员工的价值体现在对企业的贡献，对于不同任职资格等级的员工，企业将提供不同的激励。
（二）业绩导向和能力导向原则：通过规范员工的行为，必须能带来业绩的提升，通过知识和技能的培养，使员工能力得到提高。
（三）动态调整优化原则：一方面，任职资格不搞终身制，实行定期认证和调整，能升能降；另一方面，任职资格标准本身，根据公司的发展，不断作出调整和优化，以适应公司对人员能力不断变化的需求。
第二章任职资格标准第四条任职资格标准的内容任职资格标准的内容分为基本任职资格和核心胜任能力，具体如下表：资格层次标准内容标准说明基本任职资格教育水平按照硕士研究生、全日制本科、本科、大专、高中或中专学历分级。
专业参照国家全日制学位申请的专业名称，根据岗位核心技能要求确定。
经验按照人员培养要求时间来分级，以同类或专业岗位任职十年以上，任职八年以上至十年以内，任职五年以上至八年以内，任职三至五年，任职一年以上至三年以内来分列。
外部工作经验可折算确定或参照。
对于专业和工程序列岗位增加所评聘职称等级，按照教授级高级、高级、中级、初级和员级来分级。
核心胜任能力知识按照基础知识和外延知识来分列。
对于专业和工程序列岗位增加所获得的资格证书，按照所从事岗位本专业资格的等级来分级。
素质及能力按照岗位胜任所需具备的素质及能力来确定。
如决策能力、创新能力、计划能力、信息处理能力、学习能力、组织能力、协调能力、写作能力、语言能力等。
第五条任职资格标准（一）基本任职资格与岗位族群相匹配，分为管理辅助岗位族任职资格，企业经营岗位族任职资格和工程技术岗位族任职资格。
任职条件管理制度
任职条件管理制度一、制度目的为了规范公司招聘人员的标准，保证招聘工作的公平、公正、公开，提高公司员工的素质和整体水平，制定任职条件管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工的招聘和选拔过程中的任职条件管理。
三、任职条件的界定1. 招聘职位的具体任职条件由招聘部门根据实际岗位需要确定，并经公司领导审批确定，详细的任职条件包括但不限于：学历、专业、工作经验、职业资格证书、技能等；2. 任职条件不仅包括技能、经验等硬性条件，还包括素质、能力、责任心等软性条件；3. 任职条件需符合国家法律法规的相关规定，禁止任何形式的性别歧视、年龄歧视、身体条件歧视等。
四、任职条件的公示1. 公司拟招聘职位时，应将详细的任职条件公示于公司内部通知栏、公司官方网站和招聘渠道，向所有符合条件的员工和社会人才公开；2. 任职条件公示应包括最低的入职要求和择优录用的标准，以及招聘程序、流程、时间安排等相关信息；3. 在公示期间，公司应与应聘者保持充分的沟通和信息透明，确保应聘者了解招聘流程和任职条件。
五、任职条件的核查1. 应聘者需按照公司要求提交相关的学历证明、职业资格证书、工作经历、技能证书等相关材料；2. 招聘部门对应聘者提交的材料进行严格审核和核查，确保应聘者提交的材料真实有效；3. 对于特殊职位或者要求较高的职位，公司可委托第三方机构对应聘者的任职条件进行深入调查和审查。
六、任职条件的执行1. 对应聘者的任职条件进行综合评定，包括资格考核、面试、专业素质评估等环节；2. 各部门在评定任职条件时，应当严格按照公司规定的标准，公平、公正地进行评定，杜绝任何形式的不当行为；3. 评定结果需经过招聘主管或领导审批确认后方可生效；七、任职条件的变更和调整1. 公司在特定情况下可依法对任职条件进行变更和调整；2. 任职条件的变更需经公司领导或相关责任人审批，并公示于公司内部通知栏、公司官方网站和招聘渠道；3. 任职条件调整后，已经报名的应聘者应重新评估是否符合新的任职条件。
人力资源管理制度《任职资格评定与岗位晋升管理办法》
d)员工知悉评定结果后，如有疑问，请于两天内与部门第一负责人沟通，或咨询人力资源部，视情况需要可填写《绩效/任职资格申诉表》（流程）。
e)人力资源部将汇总所有评定结果，编制《绩效/任职资格结果公示表》，于公司信息管理平台公示，并根据评定结果，发起《绩效/任职资格预警表》（流程），报总经理审批。
考评成绩与
评定结果
考评成绩≥92分，完全称职；考评成绩75~92分，基本称职；
考评成绩＜75分，学习期（不称职）。
比例要求
部门第一负责人的任职资格评定不受比例限制，部门内员工的任职资格评定需与部门第一负责人的评定结果挂钩。员工在考评成绩达到该等级（完全称职/基本称职/学习期）要求的情况下，部门内比例还应满足以下要求：
5.2.2.岗位晋升管理
5.2.2.1岗位晋升评审时间：每年3月组织评审一次，特殊情况可申请单独评审。
5.2.2.2岗位晋升基准资格
a)遵守法律法规，按照公司政策制度流程办事，遵守各项规章制度。
在过去一年中无出现严重工作失误，且书面警告不得超过3次，通报批评不得超过2次，无记过及以上处罚；
2.适用范围
适用于XXX房地产总经理以下级别全体员工（不含后勤类岗位、实习生）。
3.术语和定义
无
4.职责
4.1.各部门
4.1.1.关注员工，指导本部门员工进行职业发展规划；
4.1.2.配合人力资源部对岗位晋升准候选人进行综合评测，以及对新晋员工进行工作指导；
4.1.3.各部门第一负责人负责评定本部门员工的任职资格；
5.1.员工职业发展路径
房地产板块员工（非服务中心）：
企业员工选拔任用管理办法
XXXXX有限公司员工选拔任用管理办法（试行）第一章总则第一条为实现XXXXX公司（以下简称“公司”）发展战略目标，规范公司员工选拔任用工作，充分调动公司全体员工工作的主动性和积极性,促进公司员工个人素质和能力的提升，在公司内部营造你追我赶、力争上游的工作氛围，逐步形成有效管用、简便易行、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，特制定本办法。
第二条公司员工职务调整应坚持以下基本原则：（一）党管干部的原则；（二）公平、公正、公开的原则；（三）德才兼备、以德为先，五湖四海、任人唯贤；（四）事业为上、人岗相适、人事相宜；（五）公道正派、注重实绩、群众公认。
（六）总量控制的原则。
原则上每年职务晋升人数不超过公司总人数的10%。
第三条公司员工的选拔任用，要树立注重基层和实践的导向，大力选拔敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的员工；注重发现和培养选拔优秀年轻员工，用好各年龄段员工，统筹做好培养选拔管理人才、技术人才；对不适宜担任现职的员工应当进行调整，推进公司员工能上能下。
第四条本办法适用于和公司签订正式劳动合同及协议的全体员工；公司负责人（含正、副职）的选拔任用按设计院公司相关程序执行；公司所属子（分）公司、部门负责人（含正、副职）的选拔任用，由公司提出岗位需求，报设计院公司同意后按公司相关程序办理；其他人员的选拔任用，按本办法执行。
第五条本制度所述员工选拔任用包括职务晋升、平职调动、降职三种形式。
第二章岗位职数设置第六条公司内部岗位职数设置按公司《人员编制及岗位职数管理制度》执行。
第七条公司员工选拔任用工作，原则上须在既定的职数范围内进行，不得超职数配备员工。
第三章选拔任用条件第八条公司各岗位员工必须信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁，树立正确的世界观、人生观、价值观，主动担当作为，真抓实干，始终做到自重自省自警自励。
第九条晋升担任公司所属子（分）公司、部门负责人（含正、副职）的，应当具备下列基本资格：（一）内部选拔任用的，应当具备5年以上社会工龄和2年以上公司工龄，年度绩效考核得分在4.5分（含）以上或连续二年年度绩效考核得分在4分（含）以上。
任职资格管理制度
任职资格管理制度1 总则1.1 目的1.1.1通过员工任职资格标准的建立与管理，提升员工职业化水平，促进工作与管理规范化、标准化。
1.1.2 建立员工的职业发展通道，促进员工自我完善。
1.1.3运用任职资格评价结果，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。
1.2 适用范围本制度适用于公司全体员工。
1.3 制度原则1.3.1依据员工的能力与贡献，确定任职资格等级。
1.3.2依据绩效考核的结果调整员工的任职资格等级，绩效考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力。
1.3.3每个员工都必须努力发挥才干，创造价值，据此获得工作表现的认可与薪酬的提升。
2 职责分工3 职业通道通过任职资格管理，建立职业发展双通道。
3.1 职位分类（具体见《定岗定编表》）3.2 管理人员通道依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个层级，每个层级分为三到四个等级，具体见附件1：《管理人员职级表》，初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
3.3 专业技术通道在专业技术通道中，从入门级的专业技术人员到最高级别的内部专家，共五个等级（具体见附件2：《专业技术类别职级表》），初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
同时，非核心岗位和关键岗位只能定在“D、E级”3.4通道转换3.4.1员工可以在管理与专业技术通道，或者专业技术通道内不同的职位子类之间相互转换。
3.4.2跨通道转换的原则a.公司职位空缺需求与个人意愿相结合的原则：公司尊重员工对自身未来发展的定位与规划，同时考虑在某职类职种存在职位空缺时，进行员工职位的变更与调整。
b.专业继承性或相似性原则：公司鼓励员工在具有专业继承性与相似性的职位之间进行选择与调整。
c.基本胜任原则：转换前已进行相应培训、训练，基本符合转换后职位的要求。
公司员工内部聘任管理办法
公司员工内部聘任管理办法第一章总则第一条公司实行全员岗位聘任制。
第二条以公开竞聘为主，规范各类聘任方式。
岗位聘任制是有效实现人岗匹配的基本制度。
在我公司系统内，公开竞聘是岗位聘任的主要方式。
第三条分级聘任、分级管理。
根据职位的汇报关系和管理层级，按照“谁用人，谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，分级聘任、分级管理。
第四条加强专业技术职位的任职资格管理。
第五条加强聘任的监督管理。
第二章聘任方法第六条双向选择具体程序为：公布职位：公布各职位设置方案，明确职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级。
选择申报：符合申报条件的员工，根据职位要求和个人意愿，选择申报拟任职位，填写申报表，最多可填报两个志愿。
资格审查：组织者对申报人的情况进行核实，并对照拟选职位进行基本任职资格审查，并通知申报人。
个人述职：申报人进行个人述职，说明个人以往的工作经历、业绩、能力和对所选职位的工作打算，以及拟承担的责任和义务等。
民主推荐与组织考察：根据需要和聘任方的要求，进行民主推荐，并在一定范围内公布申报情况，对申报人进行组织考察。
确定聘任人选：按照职位聘任权限，进行提名，确定聘任人选。
任前公示：选择结果在一定范围内进行公示，接受群众监督。
签订合同：由聘任方和受聘方签订聘任合同（明确岗位职责、目标任务、权利义务、绩效考核指标、薪酬标准与管理办法等）。
第七条公开竞聘对于通过双向选择无法确定职位任职者，或一个职位有多个申报人且符合基本任职资格条件的，由工作组统一组织公开竞聘工作。
具体程序为：公布职位：公布需公开竞聘职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级，以及公开竞聘的范围、程序、方法。
竞聘申报：由符合竞聘条件的人员自愿申报拟竞聘职位。
资格审查：与上述双向选择程序相同。
考试测评：根据需要，通过笔试、面试、行为访谈、竞聘述职等形式，全方位测评竞聘者与竞聘职位的适合度，择优选择胜任人选。
机械制造企业的任职资格管理办法范本
机械制造企业的任职资格管理办法范本第一章总则第一条宗旨通过建立任职资格管理体系，打破“千军万马挤独木桥”的现象，为员工开辟多元化的职业发展通道，在公司内部形成动态的员工职业生涯发展机制，促进员工能力素质持续增强，从而逐步构建公司持续发展的核心优势。
公司建立员工任职资格管理体系，有以下主要目的：1、以任职资格管理体系作为公司人力资源管理系统的基础管理平台，为招聘、考核、培训、晋升、薪酬、职业生涯规划等人力资源管理工作提供依据，实现招聘调配、薪酬福利、绩效考核和培训发展等人力资源模块的系统运行。
2、公司肯定每一位员工在公司价值创造过程中的贡献，但同时也认为不同专业能力水平与不同业绩表现的员工对公司的贡献大小是不同的。
根据任职资格体系区分员工的专业能力，并通过差异化的薪酬待遇，对不同任职资格等级的员工实施科学的激励。
3、为员工设立明确的职业发展目标，形成动态的员工职业生涯发展机制和牵引机制，建立优胜劣汰的竞争机制，促进员工能力素质持续增强，逐步建立多支高素质的、职业化的核心人才队伍。
第二条任职资格管理原则1、系统设计原则：既应系统把握并正确处理任职资格系统与企业战略及人力资源管理其他功能模块之间的关系,又要深入分析任职资格系统内部各个部分之间的相互联系，确保任职资格系统结构清晰、合理。
2、简洁操作原则：要充分考虑公司的管理实际,尽量利用企业已有的管理手段和工具,力求任职资格管理操作简洁、方便、有效,最大限度地降低运行成本。
3、持续改进原则：任职资格管理系统要随着业务模式和企业管理环境的变化而不断优化。
第三条适用范围本制度适用于公司已进行任职资格标准开发的各序列员工。
第二章管理体制第四条任职资格管理模式任职资格管理的最高决策机构为公司执行委员会，之下成立各序列任职资格评价小组，在公司人力资源部的职能支持下实施任职资格管理。
第五条执行委员会在任职资格管理方面的职责执行委员会是XXX公司任职资格管理的最高决策机构，其主要职责是：1、确定公司任职资格管理的指导思想和原则；2、审批任职资格管理的政策和制度；3、审批、任命各序列任职资格小组成员；4、审批各序列任职资格标准和评价方法；5、审批公司各序列员工任职资格评价结果、任职资格晋升评审结果和聘任结果；6、审批各序列任职资格调整方案；7、对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。
银行业金融机构董事(理事)和高级管理人员任职资格管理办法
银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格管理办法银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员是银行业金融机构的核心管理人员。
为了加强对银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员的管理，保证他们的任职资格和能力符合法律法规和业务运作要求，需要建立相应的任职资格管理办法。
一、任职资格1.基本条件：应当具备中华人民共和国国籍，拥有完全民事行为能力，持有有效身份证明和相关从业资格证书，具备良好的道德品质和职业操守。
2.年龄和工作经验：董事（理事）和高级管理人员应当年满35周岁，具备5年以上相关从业经历。
3.学历和专业：董事（理事）和高级管理人员应当具备本科及以上学历，专业涵盖金融、经济、法律等相关领域。
4.技能和知识：应当具备良好的金融知识和技能，具有丰富的业务经验和管理能力，并能够熟练掌握金融科技和信息化应用。
二、任职程序1.拟任职人员应当提交个人简历、相关从业经历证明、学历证书和相关证书等材料；所提交的材料应当真实、完整和准确。
2.银行业金融机构应当组建任职资格审查委员会，审查拟任职人员提交的材料，并进行面试和评估。
3.审查委员会应当按照法律法规和业务要求，评估拟任职人员的个人素质、业务经验和管理能力，并及时向银行业金融机构提出审查意见和建议。
4.银行业金融机构应当对审查委员会综合考虑拟任职人员的资格和能力，确定其是否符合任职要求。
5.确定为董事（理事）和高级管理人员，应当对其资格和能力进行公示，并按照法定程序提交相关机构审核。
三、应对措施对于违反管理办法的董事（理事）和高级管理人员，银行业金融机构应当严格按照法律法规给予相应的处分和惩罚。
同时，银行业金融机构应当加强对董事（理事）和高级管理人员的培训和管理，保证其知识水平和管理水平符合业务要求。
此外，银行业金融机构应当完善高级管理人员的激励机制，充分调动他们的积极性和创造性，促进银行业金融机构的可持续发展。
总之，建立银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格管理办法，可以保证银行业金融机构管理人员的任职资格和能力符合规定，维护银行业金融机构的稳健运行和健康发展。
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员工任职资格管理办法员工任职资格管理办法1.制定员工任职资格管理制度目的。
(1)通过制定员工任职资格管理制度规范人才的培养和选拔，推动做事的人不断提高水平，引导有水平的人做事，按做的成绩给予评价;(2)建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与各种竞争;(3)树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持企业的持续性发展。
2.任职资格的应用。
任职资格从横向分类、纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动企业的职业化进程。
(1)招聘:对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率;(2)培训:针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切;(3)薪酬:资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效;(4)人员选拔:经考核认证后可获相应资格，企业可从有资格的人中选拔高级专业、技术人员或管理人员。
(5)员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与企业发展相结合。
3.资格分类分级。
(1)管理类:定义:从事以人员管理为主的工作人员，按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者;3级监督者:率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作，本人既是监督者又是执行者之一;4级管理者:对所辖部门的工作质量.、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人;5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定企业长期战略及宏观指导。
·级别要求:任何管理都是对从事某项专业或技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业或技术标准2级水平以上。
所以管理类级别分为3一5级。
(2>专业类:.定义:从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作，含:销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等;.级别要求:从工作要求出发，i一S级不等。
(3)技术类:.定义:从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作;级别要求:从工作要求出发，1一5级不等。
4.资格衡量要求。
对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量:(1）品德;(2)素质;(3)技能/行为(表现);(4)工作经验;(5)工作绩效。
基于企业评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁发资格证书时参考工作绩效评价结果，以品德.、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。
5.任职资格标准。
(1>定义:任职资格标准从称职胜任角度出发，主要建立以结果导向的技能/行为标准。
管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为技能标准或行为标准。
(2)建立原则:.源于工作:标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理;.结果导向:达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。
6.绩效考评体系。
W依据:考核认证以资格标准为依据，做出评价;(2)考核认证主体:对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主管考核为主，任职资格专业工作人员为辅;(3)考核认证原则。
，客观公正:标准客观，判断客观全面;.促进改进:认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯;.有序可行:遵循工作的内在规律。
7.评审体系。
资格评审分为二级评审，包括部门级和企业级。
(1)部门级评审:由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标准掌握的一致性;(2)企业级评审:由企业任职资格管理部负责组织，保证企业各系统对标准掌握的一致性。
由企业人力资源委员会负责对颁证的评审。
资格证书有效期为2年，每2年企业组织一次资格复审或修订标准。
复审通过，证书将继续有效。
员工技术任职资格管理制度2015-05-02 17:13 | #2楼1 目的1.1 建立职业化发展通道，指明员工职业发展方向；1.2 建立任职能力评估标准，提供客观、具体、统一标准；1.3 引导员工不断自我学习和自我提高，建立公司各业务领域的职业梯队；1.4 建立动态的员工职业生涯发展机制，鼓励内部公平竞争，激励员工不断提升；1.5 为招聘、职位晋升、岗位轮换、薪资的确定和调整等提供依据。
2 管理原则2.1 以公司业务和岗位要求为出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为基础；2.2 促进员工工作改进，关注员工核心能力的提升；2.3 以员工能力和业绩贡献确定任职资格等级，为员工提供更广阔的发展空间；2.4 客观公正，有序可循。
3 适用范围公司所有正式员工管理职责4.1 各部门：4.1.1 负责协助人力资源部做好资格审查、晋升考核等工作；4.1.2 负责协助人力资源部做好任职资格标准的建立和优化；4.1.3 以任职资格为出发点对员工进行培育和辅导。
4.2 人力资源部：是任职资格评定工作的归口管理部门。
4.2.1 负责组织编写各类职位系列任职资格管理标准；4.2.2 负责组织、实施、监督各类职位系列资格评审工作的开展；4.2.3 负责组织开展各类职位序列资格评审考试试题库的编制；4.2.4 组织对各职位系列任职资格标准进行优化。
4.3 薪酬与考核委员会：是任职资格评定的最高责任部门4.3.1 对各类技术任职资格管理体系的建立与实施进行指导；4.3.2 对各类技术任职资格的评定负有最终审核的义务。
5 职位族的分类和等级公司将岗位分为5个职位族23个职类，员工技术任职资格根据此划分为4大类（即不含管理类），每类划分为若干子类，每个子类划分为3～5个等级。
5.1 职位族划分具体如下：类别释义管理族按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务、具有相应最终决策权并承担相应管理责任专业支持族为企业决策层、执行层提供辅助决策岗位，或从事面向全体员工提供专业服务技术族依据相关领域知识、技能与实务经验，从事产品、技术、工艺的研究开发及技术、设备改良和维护等工作市场营销族依据销售、营销及相关领域的知识与实务经验，进行市场分析、开发、销售等工作供应链族依据生产、物流相关领域知识、技能与实务经验，从事产品生产管理、供应商管理及仓储物流等工作操作族在既定的工作流程与作业模式下，根据实际操作中学习的知识与技能，从事产品生产、测试、检验、后勤服务、基础事务等工作5.2 每个职位族类别的划分如下：专业支持族技术族市场营销族供应链族操作族财务类研发技术类销售类计划类事务类审计类技术支持类产品类采购类司机类人力资源类质量管理类营销策划类仓储物流类检验类项目管理类技术工艺类公共关系类调测装配类商务类 IT类证券投资类行政类5.3 员工技术任职资格等级划分为5级，即初级、中级、高级、专家级和资深级，每一等级具体释义如下：等级释义初级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点，在适当指导下能够完成单项或局部的业务中级具有本专业的知识、技能，了解其他领域的相关知识，已经在工作中多次得以实践，在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作高级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，熟悉其他领域的相关知识，在某一方面是精通的，能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作专家级具有其他职种多个高级任职资格，或精通本专业某一领域的知识和技能，掌握其他领域的知识，能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决，熟悉其他子系统运作资深专家级精通本专业多个领域的知识和技能，能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决6 任职资格的标准（内容）6.1 任职资格标准是公司根据职种划分，按一定的方法提炼出的各级别能力标准和行为标准，该标准是进行任职资格等级评价的依据。
6.2 任职资格的标准包括以下两项内容：6.2.1 基本条件：包括现从事职位、专业经验、历年绩效考核成绩等，用于初步判断是否可以申请某一等级任职资格评审；6.2.2 核心标准：是指所具备的知识、技能是否能够胜任该等级的任职资格要求；6.2.3 任职资格的标准根据岗位、等级的.不同，其难易程度及侧重点会有所不同。
7 任职资格评定的方式根据申请的等级的不同，采用考试、评审或考试与案例评审相结合的方式进行。
7.1 专业知识考试：7.1.1 考试的内容：包括本专业的知识和相关专业的知识，比例根据申报职种和申报等级不同而不同，具体见各类别及等级任职资格评价体系明细；7.1.2 试题来源：人力资源部负责定期组织各部门编写、修改、完善各职种、等级考试的试题库，此试题将作为考试题目的来源全部公开。
7.2 案例评审：指申报人例举个人参与的项目由评审组进行评审。
7.2.1 案例的内容要求：● 申报人例举个人负责或作为主要参与人完成的工作或项目，以展示其具备所申请等级任职资格的知识、技能；● 所举案例需与所申报的职种具有相关性；● 申报人对所举案例的真实性负责。
8 任职资格评定周期每年一次，时间定为每年的10月9 任职资格评定的流程9.1 员工提出申请，部门审核后提交人力资源部，由人力资源部进行资格审核：9.1.1 申请资格：● 依具体所申请的等级要求为准，但申请评审的员工需在1年内无重大质量事故及无重大处罚事件；● 原则上只有通过了低一等级的任职资格评审后才能申请高一等级的评审；9.2 员工参加相关职种的等级考试；9.3 专家组对申报人进行案例评审：采用现场评审的方式进行，申报人将案例制成电子文档的形式，现场讲解，专家现场提问、现场评分。
9.4 通过考试和专家组评审的申报人被认定为相应等级的任职资格，人力资源部予以公告，并自公告的次月起按照《薪酬管理制度》调整其薪资待遇；9.5 专业领域内取得重大成就、荣誉，或对企业带来巨大经济效益等特殊情况下，可以破格晋升其任职资格等级，具体名单由部门会同人力资源部共同提出，并交薪酬与考核委员会讨论。
10 评审组的管理10.1 评审组的产生：由各部门推举相关领域的专家，经薪酬与绩效考核委员会评审后确定；10.2 评审组的成员原则上不得少于5人；10.3 为确保评审的客观性，评审组的成员评审前不确定，至案例评审时再临时确定。
11 新入职员工的任职资格认定11.1 社招人员：新员工进入公司后，根据面试时专业知识考核成绩暂定试用期任职资格等级，试用期结束后，参加公司的任职资格评定并取得相应的任职资格后，再正式确定其任职资格等级；11.2 应届毕业生：转正后按照初级予以认定，待参加公司的任职资格评定并取得相应的任职资格后，再正式确定其任职资格等级。