全面预算管理的过程
股份有限公司全面预算管理制度
股份有限公司全面预算管理制度一、引言全面预算管理制度是股份有限公司内部管理体系中的一个重要组成部分。
该制度的目的是为了确保公司在经营过程中能够有效管理各项预算，并在日常经营中做出明智的决策，以实现盈利最大化和稳定发展。
本文档将详细介绍股份有限公司在全面预算管理方面的相关政策和流程。
二、管理目标全面预算管理的主要目标是确保公司的资金分配合理、运营成本可控，并提供决策参考。
具体包括以下几个方面：2.1 预算编制公司根据各个部门的经营计划和目标，制定年度预算、季度预算和月度预算。
预算编制应考虑市场变化、行业趋势和公司的经营策略，确保各项预算与公司整体发展战略相匹配。
2.2 预算执行公司通过制定详细的预算执行计划，确保各个部门按照预算指标开展工作，控制成本，并及时调整预算计划，以适应市场需求和公司发展的变化。
2.3 预算调整在执行过程中，公司可以根据实际情况对预算进行调整。
预算调整应该进行合理评估，和相关部门充分协商，确保调整后的预算符合公司的整体利益和战略方向。
2.4 预算监控公司应建立预算监控机制，定期对各项预算进行跟踪和分析，并及时针对预算执行情况进行反馈和控制。
通过预算监控，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
2.5 预算评估每个预算周期结束后，公司应对预算执行情况进行评估。
评估结果可以为下一轮预算编制提供参考，帮助公司改进全面预算管理的有效性和精确性。
三、预算管理流程在全面预算管理过程中，公司应依据以下流程进行操作：3.1 预算编制流程预算编制流程包括以下步骤：1.收集经营计划和目标：各个部门根据公司战略目标和市场需求，提供相应的经营计划和目标。
2.制定预算指标：根据收集的经营计划和目标，制定相应的预算指标，包括销售预算、成本预算、财务预算等。
3.编制预算计划：根据预算指标，各个部门编制具体的预算计划，并提交给财务部门审核。
4.预算审核和调整：财务部门对各个部门的预算计划进行审核，并与相关部门进行协商，确保预算计划的合理性和可行性。
行政事业单位全面预算管理的流程
行政事业单位全面预算管理的流程作为行政事业单位，预算管理是一项重要的工作。
它涉及到资源的配置、监控和评估，对于单位的正常运转和发展至关重要。
本文将以某假想行政事业单位为例，详细介绍全面预算管理的流程。
行政事业单位需要确定预算编制的时间节点。
一般而言，预算编制周期为一年，从上一年的年底到当年的初。
在此期间，单位会组织相关部门和人员，进行预算编制工作。
单位需要进行预算编制的准备工作。
这包括对过去一年的预算执行情况进行总结和分析，了解资金收入和支出的情况，找出存在的问题和不足，并根据统计和分析结果确定下一年的预算目标。
例如，在某行政事业单位，预算编制前会召开会议，对上一年的预算执行情况进行评估，以此为依据确定新一年度的预算计划。
行政事业单位会进行预算编制。
这一阶段，单位将根据预算目标和需求，结合各部门提供的数据和需求，逐项列出收入和支出项目，编制预算表。
编制预算时，单位应合理分配各项资金，确保各部门工作的开展和正常运作。
为了提高整体预算管理水平，单位还可以举办预算编制培训，加强各部门人员对预算编制流程和要求的理解。
行政事业单位会对编制好的预算进行审核。
一般情况下，预算会经过两个层次的审核：部门内部审核和上级部门审核。
部门内部审核主要是对各项预算项目的合理性和合规性进行审查，确保预算数据的准确性和合理性。
上级部门审核则是对单位的预算编制工作进行全面的审查和评估，包括资金运用情况和各项支出的合法性。
审核通过后，行政事业单位会将预算报送上级部门审批。
审批程序一般包括审批文件的准备、提交审批、审批会议、审批通知等环节。
预算审批的结果会在通知中给出，如果预算得到批准，单位就可以按照批准的预算执行工作了。
经过预算审批的行政事业单位，需要将预算及时落实到各部门和项目上。
单位会进行预算公开，例如通过单位的网站、内部系统等向各部门和职工公布预算数据，让大家了解到单位的财务状况和目标，并按照预算进行资金支出。
在执行预算过程中，需要进行预算监控与控制。
浅谈现代企业全面预算管理的作用及实施过程
【 关键词 】 全面预算管理作用 实施过程
预算 是帮助管理者进行计划和控 制的工 具 ， 旨在尽 早发现经营和 财务等方面的 问题 ． 并及 时采取措施避 免或纠正 问题 ． 最终确 保企业 战略 目 标 的实现 ， 预算 是指引我们 到达 目的地的地图。全面预算管理 是 集规划 、 控制、 考评于一体的系统化 管理 ， 绝非简单它一定涉及未 来； 一定 涉及行 动 ； 存在一个关 于驱动个人或 团体行 为的要 素 ； 以价值 性 为主 在科学 预测 的基 础上 ． 用各种指标 的形式反 映企 业未来一定 时期 的生产 经营成果和财务状况 的一 系列 目标 和规划 。静 态地看 ： 预 算 就是用 财务指标 或非 财务指标对企业 未来做 出的规划 。动态地看 ： 预算 的前提是预测 ： 预算 的功能是规划和控制 。 目 标和政策与企业资源有效对接。
Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ＆ Ｔｅ ｃ ｈ ｎｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｖｉ ｓ ｉ ｏ ｎ
科 技 视 界
科技・ 探索・ 争鸣
浅谈现代企业全面预算管理的作用及实施过程
吴 慧娟 （ 云 南华威 废 弃物 资源 化有 限公 司 ， 云南 昆明 ６ ５ ０ ０ ３ ３ ）
【 摘 要】 市场经济最大的特点就是竞争 ， 企业要在这种空前的竞争 中列于不败之 地， 只有 降低成本 ， 搞好全 面预算 。本文对全面预算的特
公司 组织设计 ｌ 司财年计划管理Ｉ ｌ 目 标执行
各岗位职位说明书Ｉ ｌ 部门目标管理 ± ． Ｉ 部门预算编制 职位评估 Ｉ ——— 一
预 算执 行
４ 企 业全 面 预 算 的主 要 内容
企 业全面预算 的主要 内容包括业务预算 、 资本预算 、 筹资预算 、 财 务预算 业务预算是反映预算期 内企业可能形成现金 收付的生产经 营 岗证工资 系统 绩效 奖金系统 目标绩效 考核 活动（ 或 营业 活动） 的预算 ， 一般包括销售或 营业预算 、 生产 预算 、 制造 （ 预算奖 金） 长期 留才计划 预 算 目标考 核 费用预算 、 产 品成本预算 、 营业成本预算 、 采购预算、 期间费用预算等 ， 垄 壅 婆 垄 ！ 塑 堕墨 旦 堕 里 些 生 垩笪 堡 ！ 企业可根据实 际情况具体编制 资本预算是企业 在预算期 内进行资本 图１ 企业全面预算管理 系统 的组成 性 投资活动的预算 ． 主要包 括固定资产投资 预算 、 权益性 资本投资预 算 和债券投资预算 。 筹资预算是企业在预算期 内需要新借人 的长短期 １ ． ２ 全面预算 管理系统应具 有简易性可操作性 借款 、 经批准发行 的债券 以及对原有借款、 债券还本 付息的预算 ， 主要 复杂的全面预算管理系统 应尽量 量化、 简单 化 ， 让各个部 门、 单位 依据企业有关资金需求决策资料 、 期初借款余额及利率等编制 财务 的员工都 能看懂 ， 知道怎么做 ， 越简单 的系统越接近真理。 为什么很多 预算 主要 以现金预算 、 预计资产负债表和预计损益表等形式反 映。 大公司管理几十亿 资产的老总有 时间打高尔夫 、 钓鱼 ． 很 多小企业一 把手一天假都不敢请、 也不能请 ， 原因就在于其管理系统不利于理解 、 ５ 全 面 预 算 管 理 的 实 施 过 程 执行 ， 不具有可操作性 的原 固 ５ ． １ 确定全面预算的 目标 １ － ３ 全 面预算 管理系统 最重要 的一点 是预算 规则 、 制度 的建立 全面 预算管 理的 目标包括利润 总额 ， 销售额 ， 利润率 ， 市 场地位 ， 全面预算 管理 的基 础是 预算规则 、 预算 制度 ， 有 了制度 、 规则以 市 场 占有率 ， 雇员 关系 、 行为 、 流动 ， 公 司知 名度 。 社会关 系等等 ， 它不 后． 部 门经理 可以在 财务中心的协 助下 。 制定本 部门的预算 ， 提交本部 是单一 目 标． 而是一套全面预算 目标体系。是依 据企业 战略和发展规 门的预算 到预算管理委员会 审定 ． 预算管理委员会 可以设 在财 务 中心 划制定 的量化 目标 ．企业预算年度 的工作必须 为完成核心指标 而努 属下 ． 由财务总监负责 ， 还可以设在董事会 属下 ， 由董事长直接 负责 ， 力。 预算 目标确定 的客观依据是市场平均利润 、 历史业绩和未来潜力。 也可 以设在 总裁属下 ． 由企业 总裁直 接负责 。从现在 的很 多大企业对 目标形成过程 ： 既是 自上而下 ． 又是 自下而上 ， 是董事会 与职业 经理人 外公 布的组织架构来看 ． 预算 管理委 员会 的从属 略有不 同。 达成的经营 目标 。全面预算管理的 目标确定 以后 ． 将目 标 一级接一级 １ ． ４ 财务 中心 、总裁 、董事会对各单 位各部门预算起监督检 查的作 地分解到组织的各个部门乃至个人 ． 使目 标具有 可操作性 。每个 人对 用、 有权进行监督检查 单位的贡献都很明确 如所有 的人都 实现了各 自的 目 标。 则他们 所在 在很多企业 ． 预算 由财务 中心来做 ． 这是财务 中心干 了生产 、 销售 单位的 目标也将达到 ． 整个企业的 目 标也将得到实现 等部 门的事 ． 财务 中心在帮各 部门做预算 ． 从很多 大企业成功之 路来 ５ ． ２ 预算的编制 看． 这是不可取 的． 这种现象将会越来越少 。 ５ ． ２ ． １ 预算的编制三种形 式
(完整版)全面预算管理工作的实施步骤
全面预算管理工作的实施步骤全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。
全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。
一、以推动全面预算管理为目标，作好预算管理基础工作(一)要强化领导，建立预算管理组织体系。
开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。
因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。
同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。
(二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识.全面预算的编制，涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。
因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识，强化全员参与意识，使其充分发挥主观能动性，积极参与到全面预算管理的全过程中去，使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁.（三)建立和完善各项内控制度，为预算管理工作提供制度保证。
为保证预算管理的正常运行，首先需要建立比较完整的预算管理办法。
要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。
其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。
要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准，结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要，建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。
此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。
这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范，也便于预算管理的操作和执行。
二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作(一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键全面预算的编制，是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。
全面预算管理的流程
全面预算管理的流程一、引言全面预算管理是企业管理中的重要环节，通过全面预算管理可以合理规划和分配企业资源，确保企业的经营目标能够得到有效实施。
本文将从全面预算管理的流程角度，介绍全面预算管理的具体步骤和注意事项。
二、目标设定在进行全面预算管理之前，企业需要明确自身的经营目标。
经营目标可以包括财务目标、市场目标、生产目标等多个方面。
明确目标有助于指导预算编制过程中的决策和资源分配。
三、预算编制1. 收集信息：企业需要收集与预算编制相关的数据和信息，包括历史财务数据、市场调研数据、生产能力等。
2. 制定预算时间框架：确定预算编制的时间范围，例如一年、一个季度或一个月。
3. 制定预算分解方案：将目标分解为各个部门或项目的具体预算指标。
例如，将销售目标分解为各个产品线的销售预算。
4. 编制预算：根据目标和分解方案，制定各个部门或项目的预算计划。
需要考虑各项收入和支出，例如销售收入、成本、人力资源费用等。
5. 预算评审：对编制好的预算进行评审，确保其合理性和可行性。
需要与各个部门负责人进行沟通和协商。
四、预算执行1. 预算分配：将编制好的预算分配给各个部门或项目，并明确责任人和执行时间。
2. 监控预算执行：定期跟踪和分析实际执行情况与预算计划的差异，及时发现问题并采取措施进行调整。
3. 控制预算支出：在预算执行过程中，对支出进行控制，避免超出预算范围。
需要及时审批和监督各项费用开支。
五、预算汇报与分析1. 编制预算报告：将预算执行情况进行总结和归纳，编制预算报告。
报告应包括目标达成情况、预算执行情况、差异分析等内容。
2. 汇报与沟通：向相关人员汇报预算执行情况，包括高层管理人员、部门负责人等。
通过沟通和反馈，可以及时调整和改进预算管理策略。
3. 分析与改进：根据预算执行情况的分析结果，总结经验教训，改进预算管理方法和措施，提升预算管理的效果。
六、总结与展望全面预算管理是企业管理中不可或缺的一环，通过合理规划和控制企业资源的使用，能够实现经营目标并提升企业绩效。
全面预算管理的流程和构成要素
全面预算管理的流程和构成要素全面预算管理的流程通常包括以下几个步骤：1. 制定目标：确定企业的短期和长期目标，并将其转化为可度量和可量化的指标。
2. 收集信息：收集和整理与预算相关的各种数据，包括历史数据、市场情况、竞争对手情况等。
3. 制定预算计划：根据目标和收集的信息，制定各个部门或项目的预算计划，包括销售预算、生产预算、人力资源预算等。
4. 协商和审议：与各相关部门进行协商和审议，确保各个预算计划的合理性和可行性。
5. 批准预算：经过协商和审议后，管理层对预算计划进行批准，并确保其与企业的整体战略和目标相一致。
6. 实施和监控：将预算计划付诸实施，并通过定期的预算控制和监控来确保实际支出和收入与预算计划相符合。
7. 变更和调整：根据实际情况和需求的变化，对预算计划进行调整和变更，以保持其与实际情况的一致性。
全面预算管理的构成要素包括以下几个方面：1. 预算目标：即企业的短期和长期目标，预算应该能够为实现这些目标提供支持和指导。
2. 预算计划：包括各个部门或项目的预算计划，例如销售预算、生产预算、成本预算、现金流预算等，需要综合考虑各种因素进行制定。
3. 预算控制：通过设定预算控制指标和制定预算控制措施来监控预算执行情况，及时采取措施对偏差进行纠正。
4. 预算沟通和协作：预算需要与各相关部门和职能进行充分的沟通和协作，确保各部门之间的配合和合作，使预算计划的执行更加顺利。
5. 预算审计：定期对预算执行情况进行审计，检查是否存在偏差和问题，并提出相应的改进意见。
6. 预算调整和优化：根据实际情况和需要的变化，及时对预算计划进行调整和优化，使其更加贴近实际和有效。
7. 预算绩效评估：通过对预算执行情况和实际结果进行对比和评估，评估预算的有效性和质量，为下一阶段的预算计划提供参考和依据。
全面预算管理的基本程序
全面预算管理的基本程序
全面预算管理的基本程序可以分为以下几个步骤：
1. 确定目标：首先，确定组织的目标和战略，明确需要实现的结果和期望。
2. 收集数据：收集和整理相关的财务和非财务数据，包括历史财务数据、市场趋势、竞争信息等。
3. 制定预算：基于收集的数据和目标设置，制定预算计划，包括收入预算、支出预算和资本投资预算等。
4. 分配预算：根据预算计划，将可用资源合理分配给不同的部门和项目，制定预算分配方案。
5. 预算审批：由相关的管理层审批预算计划和分配方案，并做必要的调整和修改。
6. 实施预算：根据审批后的预算计划和分配方案，各部门和项目开始实施预算，并监控预算执行情况。
7. 预算控制：通过定期的预算审查和报告，控制预算执行，确保在预算范围内进行，并采取必要的纠正措施。
8. 预算评估：在预算执行过程中，进行定期的预算评估和分析，评估预算的有效性和可行性，以便作出调整和改进。
9. 预算报告：定期向管理层和相关利益相关方提交预算执行报告，包括实际执行情况、差异分析和原因分析等。
10. 预算修订：根据评估和报告的结果，对预算计划进行必要的修订和调整，以适应新的变化和需求。
这些步骤通常是循环往复的，预算管理是一个持续的过程，需要不断地进行监测、控制和改进。
全面预算管理的实施程序
全面预算管理的实施程序全面预算管理通常以一个财年为周期循环，包括全面预算的规划、编制、执行和控制、分析和反馈、调整、考核和激励六大环节。
1、全面预算的规划：在企业战略目标框架下，确定企业发展年度经营目标，进而设定企业整体的全面经费目标，并分解、明晰各级部门的年度及月度清晰预算目标。
年度经营目标是制定预算目标的主要依据；依据各项业务发展的内外部环境、市场竞争情况、历史数据等，制定企业的战略目标发展目标及年度经营目标；全面预算管理职能部门根据年度经营目标初步拟定企业及分解至各部门的全面预算首要目标，在全面预算行政管理委员会会议上共同评估、审议，讨论通过后确定全面预算预算目标；全面预算管理委员会向各全面预算责任部门正式下达预算目标，作为全面预算编制的起点。
2、全面预算的编制：围绕目标成功进行资源配置，根据设定的目标以及详细的工作计划分析完成这些完成目标、计划所需的资源（市场、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。
应在全面预算体系下进行预算编制工作；经营预算以销售预算或生产预算为基础，资本预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制，资金预算应在经营预算总预算和资本预算的基础上进行本级，财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制；按照预算科研项目项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算房地产项目，采用不同的编制方法，预算精确的关键是寻找其对应经营活动的作业动因；预算编制方法有军需部预算、增量预算、固定预算、弹性预算等；全面预算编制的原则为上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总；以全面经费预算管理委员会最终审批通过全面预算方案为终点，下达方案后开始正式执行。
3、全面支出的执行和控制：按照全面预算方案确定的预算指标额度指导进行业务活动，客观准确及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的精准资源，并将目标完成情况适时汇报给相应的管理层。
各责任政府部门应严格按照预算执行；建立预警系统，当责任部门每月实际预算的执行过失达到预算目标的一定比例时，应向责任相关部门提出警告，责任部门负责人应根据实际需求，作好经营管理或提出预算调整等工作。
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由于。。。，预计ΧΧ行业需求增加30％
原材料供应假设
由于。。。，预计ΧΧ原材料采购费用增加5％
内部假设
财务部门可以按时提供90％足够的资金
9
部门年度工作计划的基本内容 （二）
部门年度工作活动
主要工作活动 活动目的 活动主要内容 参与部门及人员 执行步骤及时间安排 活动结果
部门年度资源需求
年度经营计划
➢在发展战略的指导下，将 经营策略与经营计划有机结 合。包括：年度经营方针和 目标； ➢主要经营管理业绩指标及 计划； ➢为达到目标的实施举措； ➢影响经营计划完成的主要 风险及对策； ➢详细的经营管理工作计划 与期量表。
年度预算
以货币和数据的形式对 一定时期内的资金运动 进行事前预测、事中控 制、事后监督考核的管 理活动。以价值量指标 反映企业各项业务预算 和资本预算的结果。
选择主业
考核控制体系
职能战略 每种职能的战略
财务 销 人售力资源
财务计划
全面预算
业务预算、资本预算、财务预算
2
企业 战略 发展 规划
战略规划
战略、计划与预算的关系（一）
市场需求 竞争状态 管理能力
目标任务
销售能力 研发能力 生产能力
目标方针
销售计划
采购计划 研发计划
经营 方针
生产计划 费用计划 回款计划
5
计划管理的功能及作用
功能
作用
明确方向 明确目标 明确路径 明确执行方法 明确责任 明确衡量方法
集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和价值
6
计划分为公司整体计划和部门 计划
公司层面
公司战略规划 公司整体计划
部门层面
生技
物
项
产术资资
目
施
安改金采
营
部门办公费用 －－2005年部门主要活动
11
全面预算管理在国外运用普遍
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系 之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。
－－管理学教授戴维.奥利
行
业
运用预算的企业所机构
100
人寿保险公司
96
大型生产制造公司
工
全造计购
销
计
计计划计
计
划
划划
划
划
设质人 备量力 维控资 修制源 计计计 划划划
7
各类计划编制要点
计划目标 计划内容 责任单位
责任者 参与者
部门年度工作计划
完成部门年度目标 －－人、财、物、信息流高
效、有序运行
具体活动 具体工作 岗位职责 预算
业务部门 生产部门 职能部门 相关活动群 具体活动
促销计划
人资和培训计划
投资计划 经营计划
销售预算 成本预算 费用预算 资本支出预算 现金流量预算 资产负债表 损益表 现金流量表
财务预算
3
战略、计划与预算的关系（二）
发展战略规划
➢明确对客户、员工、 合作伙伴、政府及相 关利益者的关系，并 作出承诺； ➢明确竞争战略与经 营方针； ➢明确资源配置的原 则； ➢明确关注的目标与 努力的方向。
100
批发商与零售商
97
交通运输企业
94
公共事业公司
96
其他
83
对美国400家大型公司的调查结果
资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策
12
与控制会计》
我国大中型企业预算管理运用
面也较广
预算管理内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例
利润预算
100
100 100 100
71
93
生产成本预算
部门年度主要工作目 标
（举例）
（一）
实现项目收入××亿元，实现利润×.×亿元 部门办公费用控制在××元
部门能力与资源分析
部门人员能力分析 部门业务管理水平分析 部门内部资源分析 完成部门年度目标匹配度分析
部门年度计划假设 （举例）
外部假设
市场需求假设：
由于。。。，预计ΧΧ项目需求增加15％
人员需求计划 资金需求计划 技术支持计划 技能学习计划
部门年度KPI考核指标 （举例）
财务指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等 非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等
10
部门年度工作计划的基本内容 （三）
部门年度业务预算及编 制依据
（举例）
销售收入预算 －－2005年市场需求预测
基层管理者 内外有关专家
公司发展计划
完成长期目标 －－企业战略位势根本转变 －－企业战略思考能力增强
成功关键因素/战略 优势
相关活动群 关键岗位职责 预算
公司 业务活动群 职能活动群
高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人
内外有关专家
8
部门年度工作计划的基本内容
4
计划管理是企业内部管理的主 要手段
计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制
订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。
为什么要做计 划
我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
生产用材料采购现金流量预算 －－2005年年度项目用材料采购 －－2005年采购价格预测 －－2005年采购周期预测 －－2005年采购资金支付政策预测
部门年度管理费用预算 及编制依据
（举例）
部门人员工资及奖金 －－2005年部门人员计划 －－2005年部门薪酬计划 －－2005年部门奖金政策
中层、基层 职能管理者 相关活动负责人 具体活动负责人
基层执行人员
公司年度经营计划
完成公司年度目标 －－实现管理模式变革 －－形成战略优势能力 －－实现公司年度目标
相关活动群 具体关键或者重大活动 关键岗位职责 预算
公司 业务部门 生产部门 职能部门 相关活动群
高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人
100
89
67
57
59
管理费用预算
100
100 100
89
86
96
财务费用预算
82
概述
战略、计划与预 算
全 面预算 管理的
准备
计划管理
全面预算管理的 功能、特点
目录
全面 预算管理
的组织
全面 预算管理
过程
预算目标
附： 宝钢全面 预算管理
案例
预算编制
预算执行监控
预算反馈及考评
1
战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环
业务战略
每种业务一个
产品 市 竞争场优势的来源
业务计划
公司战略
总体战略 范围、性质、目标