建设项目采购的基本模式概论
建设工程组织基本模式及其监理组织模式
图3-2 建设单位委托一 家监理的模式
图3-3 建设单位委托多 家监理企业监理的模式
1.2 设计/施工总分包模式及其监理模式
1．设计/施工总分包模式
设计/施工总分包就是建设单位 将全部设计任务发包给一个设计单 位作为设计总包单位，将全部施工 任务发包给一个施工单位作为施工 总包单位。总包单位还可以将其任 务的一部分分包给其他的承包单位， 从而形成一个设计总合同、一个施 工总合同以及若干个分包合同的模 式。设计/施工总分包模式如图3-4 所示。
图3-9 工程项目总承包管理模式
（2）工程项目总承包管理模式的特点。 工程项目总承包管理模式的特点有：对合同管理、组织协
调比较有利，对进度和投资控制也较为有利；由于总承包管理 单位与设计、施工单位是总分包关系，后者才是项目实施的基 本力量，所以监理工程师对分包单位资质条件的确认工作必须 做得认真细致，确保万无一失；项目总承包管理单位自身经济 实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此，工程项目采 用这种承发包模式前应持慎重态度加以分析论证。
建设工程监理概论
建设工程组织基本模式及其监理组织模式
1.1 平行承发包模式及其监理模式
1．平行承发包模式
（1）平行承发包模式的概念。 建设工程项目的平行承发包模式，是
建设单位将建设工程项目的设计、施工以 及设备和材料采购的任务按一定的方式进 行分解，分别发包给若干个设计单位、施 工单位和材料设备供应厂商，并分别与各 方签订合同。各设计单位之间、各施工单 位之间、各材料设备供应商之间的关系均 是平行的。平行承发包模式如图3-1所示。
2．工程项目总承包管理模式下的监理模式
建设单位与总承包
方只签订一份总承包合 同，因此，建设单位最 好委托一家监理企业实 施监理，这样便于监理 工程师对总承包合同和 总承包单位的分包等活 动进行管理，如图3-10 所示。
采购 概论
第 一 章 概论
案例分析—采购的改善带来公司的快速发展（P2）
采购方面采取了哪些变革？
采购方面变革带来了哪些效益？
2
一、采购概念及其类型
1.采购概念理解 采购是指单位或个人基于生产、销售、消费等目的，购 买商品或劳务的交易行为。 （1）狭义的采购：以购买的方式，由买方支付对等的代 价，向卖方换取商品或服务的行为； （2）广义的采购：除了购买方式，还包括租赁、借贷、 交换等途径获取商品或劳务
• 企业如何进行价值链整合的例子--–组织内及组织间员工的协同定位 –完成过程管理 –信息的非正式或特别交流 –方案的风险共担与回报共享
26
图解供应链:麦片生产商供应链（P8图1.2）
27
图解供应链：汽车供应链（P9图1.3）
28
供应链中的关系
• 各个组织与供应链内的其它组织形成伙伴与联盟。 要求共享资源以使供应链作为一个整体受益。
四、供应链管理环境下采购的特点
（1）从为库存而采购到为订单而采购的转变 （2）从采购管理向外部资源管理转变 供应商也应该从以下几个方面提供协作： ①帮助拓展用户(下游企业)的多种战略； ②保证高质量的售后服务； ③对下游企业的问题作出快速反应； ④及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题； ⑤基于用户的需求，不断改进产品和服务质量； ⑥在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下 游企业——能力外援。
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供应链伞
• 围绕支撑供应链上有效率和有效益的货物及信息流 的网络系统一系列活动。 • 各企业认识到调整、协调、整合与同步化这些活动 所具有的价值。 • 供应链活动包括： – 采购 – 进向运输 – 质量控制 – 需求与供应计划 – 接收、物料搬运、存储 – 物料或库存控制
工程项目建设单位采购制度
工程项目建设单位采购制度一、总则为规范工程项目建设单位的采购活动，促进采购工作的科学化、规范化，保障国有资产的安全和有效利用，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于工程项目建设单位内部各类采购活动。
三、采购管理机构工程项目建设单位设立采购管理机构，负责组织和管理采购活动。
采购管理机构直接向工程项目建设单位负责，负责对单位内部采购活动的策划、组织、实施和监督。
四、采购程序1. 采购需求确认：工程项目建设单位依据业务需求确定采购需求，并进行认真核实和评估。
2. 制定采购计划：采购管理机构根据采购需求制定采购计划，确定采购目标、采购方式、采购程序和时间节点。
3. 发布采购公告：对于大额采购项目，工程项目建设单位需发布采购公告，向社会公开征集供应商，提高采购透明度。
4. 供应商资格审核：采购管理机构对报名参与采购的供应商进行资格审核，包括但不限于注册资格、信誉度、履约能力等。
5. 投标准备：符合资格的供应商准备并提交标书，包括技术方案、报价等。
6. 投标评审：采购管理机构依据采购文件的规定进行投标评审，评选中标供应商。
7. 签订合同：中标供应商和工程项目建设单位签订采购合同，明确双方责任和义务。
8. 履约验收：工程项目建设单位对供应商履约情况进行验收，确认采购结果是否符合要求。
9. 结算支付：工程项目建设单位按照合同约定和实际履约情况进行结算支付。
10. 采购档案归档：工程项目建设单位对采购活动相关文件、资料进行整理归档，保留备查。
五、采购管理原则1. 公开、公平、公正原则：采购活动应当公开透明、公平竞争，确保供应商的合法权益。
2. 风险防范原则：对于重要、复杂的采购项目，应当进行风险评估，并采取必要的风险防范措施。
3. 经济效益原则：采购应当选择性价比最优的供应商，确保采购品质和数量符合要求。
4. 资源节约原则：采购应当合理利用资源，避免浪费。
5. 安全保障原则：对于关乎国家安全和社会公共利益的采购项目，应当严格把控，确保安全。
工程项目采购方案模板
工程项目采购方案模板一、项目背景本项目是指XXX工程项目，主要涉及XXX领域的建设和设备采购工作。
项目的开展是为了满足XXX的需求，提高XXX的生产效率和质量。
二、项目概况1. 项目名称：XXX工程项目2. 项目内容：主要包括XXX的建设和设备采购3. 项目目标：提高XXX的生产效率和质量，满足市场需求4. 项目周期：预计为XXX年三、采购范围1. 建设工程：包括XXX的设计、施工、监理等2. 设备采购：包括XXX所需的各类设备和零部件四、采购方式根据项目的具体情况，本次采购将采用公开竞争性谈判的方式进行。
五、采购流程1. 编制采购文件：根据项目需求，编制相关的采购文件，包括招标文件、评标标准等。
2. 公告招标：依法对外公开招标，邀请符合条件的供应商进行投标。
3. 投标报价：供应商按照招标文件的要求，提交投标文件及相应的报价。
4. 开标评标：对供应商提交的投标文件进行开标评标工作，确定中标供应商。
5. 签订合同：与中标供应商进行谈判并签订采购合同。
六、供应商资格要求1. 具有独立承包能力的法人或其他组织；2. 具有符合国家规定的资质证书和相关业绩；3. 具有良好的信誉和财务状况；4. 具有提供相关产品或服务的能力和经验。
七、评标标准1. 价格：以合理的价格提供符合要求的产品或服务2. 技术：具有满足项目需求的先进技术和实施方案3. 经验：具有成功的类似项目经验和业绩证明4. 服务：对售后服务的承诺和保障八、采购文件1. 采购文件包括：招标文件、投标文件、合同等2. 采购文件编制的基本原则：公开、公平、公正九、投标文件要求1. 投标文件中应包括：公司资质证明、业绩资料、技术方案、报价等2. 投标文件的编制要求：符合招标文件规定的格式和内容要求十、合同管理1. 签订合同后，双方应严格执行合同内容，履行约定的义务2. 合同的履行过程中，应及时沟通，解决可能出现的问题十一、风险管理1. 在采购过程中，应严格按照法律法规和采购程序进行操作，规避可能出现的风险；2. 采购过程中，需谨慎处理与供应商的合作关系，防范可能出现的纠纷。
建筑工程采购制度
建筑工程采购制度一、目的和原则制定本采购制度的目的在于规范建筑工程项目的采购活动，确保采购过程的透明公正，提高采购效率，保障工程质量和成本控制。
采购工作应遵循以下原则：- 公开透明：所有采购信息应对所有潜在供应商公开，确保信息的透明度。
- 公平竞争：为所有供应商提供平等的竞争机会，不得无故限制或者排斥潜在供应商。
- 诚实守信：与供应商建立基于信任的合作关系，遵守合同约定，履行合同义务。
二、采购范围和分类本制度适用于公司承接的所有建筑工程项目所需的物资、设备和服务的采购。
根据采购物品的性质和金额，采购可分为：- A类采购：单笔采购金额较大，通常涉及主要建筑材料和关键设备。
- 类采购：常规物资和服务，单笔金额较小但频繁发生。
- C类采购：小额零星采购，如办公用品等。
三、采购计划和预算项目部应根据工程进度和实际需要，提前制定采购计划，并编制相应的采购预算。
采购计划应详细说明所需物资的规格、数量、预期采购时间等信息。
预算部门应对采购预算进行审核，确保资金的合理分配和使用。
四、供应商选择和管理供应商的选择应基于其资质、信誉、价格、服务等多个维度进行综合评估。
建立供应商名录，定期对供应商进行评价和审查，确保供应商的质量和服务符合公司要求。
五、采购流程1. 需求确认：项目部提出采购需求，明确物资规格、数量和交货期限。
2. 市场调研：采购部门进行市场调研，获取至少三家供应商的报价。
3. 报价比较：对比供应商报价，选择性价比最高的供应商。
4. 审批流程：采购需求和供应商选择需经过相关部门和管理层的审批。
5. 合同签订：与选定的供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
6. 订单执行：监督供应商按时交付物资，并对物资进行验收。
7. 结算支付：根据合同条款和物资验收结果进行结算支付。
六、监督和评估设立专门的监督机构，对采购过程进行监督，确保采购活动的合规性。
定期对采购效果进行评估，包括供应商的履约情况、物资的质量、成本控制等方面。
建筑工程物资采购
建筑工程物资采购建筑工程物资采购是一个重要且复杂的过程，对于任何建筑项目的成功实施来说都起着至关重要的作用。
在采购过程中，需要考虑到物资的质量、价格、供应时间以及供应商的信誉度等因素。
本文将对建筑工程物资采购的流程和关键步骤进行论述，以帮助读者更好地理解该过程。
第一步：需求分析在进行物资采购之前，首先要进行需求分析。
这一步骤是非常重要的，因为只有准确了解所需物资的种类、数量、质量标准等信息，才能确保采购满足项目需求。
此外，还需要评估采购的紧急程度以及项目所需要的供应时间等因素，以便制定合理的采购计划。
第二步：供应商选择供应商的选择是物资采购过程中至关重要的一步。
选择合适的供应商可以确保物资的质量和供货稳定性。
为了选择合适的供应商，可以通过公开招标、询价和邀请供应商参与竞标等方式进行。
在选择供应商时，需要综合考虑供应商的信誉度、价格合理性、供货能力以及交货时间等因素。
第三步：编制采购合同当确定了合适的供应商后，接下来需要编制采购合同。
采购合同是采购双方达成的一种法律协议，确保双方在交易中的权利和义务得到保护。
在编制采购合同时，需要明确物资的名称、规格、数量、质量要求、价格、交货期限以及双方的责任和争议解决方式等内容，以确保双方权益的平衡。
第四步：采购执行与管理在合同签订后，采购过程进入执行和管理阶段。
这一阶段需要对采购的进展情况进行监控和管理，确保供应商按照合同要求履行义务，及时交付物资。
同时，还需要保持与供应商的有效沟通和协调，以解决可能出现的问题和风险，确保采购进程的顺利进行。
第五步：物资验收和入库当物资交付到工地后，需要进行验收和入库工作。
验收是确保物资质量与合同要求相符的关键环节。
验收过程中，需要参考合同约定的质量标准和要求，对物资的数量、规格、包装等进行检查，并进行必要的测试和试验。
合格的物资将被入库，以备使用。
第六步：采购后评估和总结采购完成后，建议进行采购后评估和总结。
这是一个反思和改进的过程，可以帮助改进采购管理，提高采购效率和效果。
建设工程采购制度
建设工程采购制度在建设工程项目中，采购活动是连接资金、材料、设备以及人力资源的重要环节。
一个良好的采购制度，可以有效地降低成本，缩短建设周期，提升工程质量。
以下是一份建设工程采购制度的范本，旨在通过标准化流程，促进采购活动的规范运作。
一、采购前的准备在采购活动开始之前，必须对工程需求进行详细的分析和规划。
这包括明确工程的规模、质量标准、预算限制以及时间节点。
同时，应当组建专业的采购团队，负责制定采购计划、市场调研、编制招标文件等工作。
二、招标与投标招标是采购过程中的关键步骤，它要求公开、公平、公正地邀请合格的供应商参与竞争。
招标文件应详尽地说明技术要求、交货期限、价格条款等关键信息。
而投标则是供应商根据招标文件的要求，提交自己的方案和报价。
为了确保透明性，所有的投标文件都应当在截止日期前递交，并严格按照规定格式编写。
三、评标与中标收到投标文件后，采购团队需要对投标方案进行评估。
这一过程应当依据预设的评分标准来进行，确保评选过程的客观性和合理性。
在评审过程中，除了价格因素外，还应充分考虑供应商的资质、经验、技术能力及服务承诺等因素。
最终，选择得分最高的投标者为中标单位。
四、合同签订与执行中标确定之后，接下来就是与中标单位签订合同。
合同中应详细列明双方的权利和义务，包括工程的范围、质量要求、进度安排、支付条件等。
合同签订后，供应商应按照约定履行供货责任，而采购方则需按时支付款项，并进行质量监控。
五、监督与验收在整个采购过程中，监督机制不可或缺。
这不仅包括对供应商履约情况的监管，还包括对采购团队自身行为的监督。
项目完成后，应进行严格的验收程序，确保所有工作均符合合同要求。
对于发现的问题，应及时与供应商沟通解决，必要时可采取法律手段维护权益。
六、信息公开与反馈为了保证采购活动的透明性，相关信息应当及时向公众公开，包括招标公告、中标结果、合同执行情况等。
建立反馈机制，鼓励参与者和社会公众提出意见和建议，有助于不断优化采购制度。
工程项目管理知识点汇总
工程项目管理知识点汇总第一讲建设工程项目管理概论（上）一、主要内容及要求：1、掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务2、掌握建设工程监理的概念、工作性质和工作任务3、掌握建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具二、内容讲解：建设工程项目管理概论1Z201010 掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
例题：项目管理的核心任务是项目的( )。
A．目标控制B．成本控制C．投资控制D．进度控制答案：A。
12201011 建设工程项目管理的类型(1)建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划(Project Planning)和项目控制(Project Contro1)，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
例题：项目的实施期指的是( )。
A．自项目开始到项目完成B．自决策到动用前准备C．自设计到竣工验收D．自招标到竣工验收答案：A。
(2)按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
例题：建设工程项目生产过程的总集成者是( )。
A．业主方B．总承包商C．政府D．咨询工程师答案：A。
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(3)在非代理型CM模式中，CM单位要承担保 证最大工程费用风险，而代理型CM不承担； (4)两者合同条件的内容和组成有很大区别；
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保证最大工程费用
费用
超出部分由CM单位承担 节余部分归业主
实际工程费用（如果超出） 保证最大工程费用 实际工程费用（如果节余）
CM单位可提成一部分
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保证最大工程费用的编制方法
其中第i个预算作为保证最大工程费用
预算 0 预算 1
投签 标约
预算i
设 计 结 束
预算 n
工 程 竣 工
TIME
3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间 的差价
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第一种MC又分为两种：
----纯施工总承包管理模式；
----承担部分施工任务的施 工总承包管理模式。
必须参加这 一部分工程 分包招标的 投标，
分包合同 的招标工 作转由业 主负责。
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在第一种MC中
根据由谁向 承包商付款 而分为以下 两种类型：
供货单位
其他单位
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总裁 或 总经理
顾问 机构
设计 部
顾问 机构
工程 部
顾问 机构
综合 部
其他职能 部门
设计单位
施工单位 供货单位
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代建制
❖ 代建制是指政府或政府授权单位通过招标等方式，选择社会专业化项目管 理单位（代建单位），负责政府投资项目的投资管理和建设实施工作，项 目建成后交付使用单位的制度。
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CM模式与MC模式有一个很大的区别：
CM单位 MC单位
对设计的技术、经 济方面提供咨询意 见。
必须按图施工
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CM承发包模式的合同结构
CM/分包商签约
CM/Agency （代理型CM）。
由业主直接与分包商签约
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两种CM模式的区别
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
M
C
第二种类型 MC单位与分包单位不签约型
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第一种类型MC的合同结构
业主
*
施工总承包管理单位 设
计
供分
单
货包
位
商商
分分
分
分分
分
供供
供
包包
包
货货
货
商商
商
商商
商
12
m
12
n
*注：此为业主自行发包的部分
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第二种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位
设
分分
---- 分 包 商 合 同 款 由 MC 单 位支付；
---- 分包 商合同款由业主 直接支付。
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CM承发包模式的概念
CM是英文Construction Management 的缩写 CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包 商的身份，采取Fast Track（快速路径法）的 生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施 工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与 业主的合同通常采用“Cost Plus”方式的这样 一种承发包模式。
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施工联合体
工程业主
施工联合体
ABC
K
公公公 公
司司司…司
以联合体的名义签约；有钱出钱，有力出力； 根据投入量或协商确定百分比；联合体有代表 和总负责人；如果有一家企业倒闭了，所引起 的经济责任由其他成员负责。
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施工合作体
工程业主
施工合作体
ABC
K
公公公 公
司司司…司
分别与业主签合同，各自承担风险，某一家公司 倒闭了，其他公司不予承担，由业主自己负责。
❖ 方式一：代建单位与实施单位只有管理关系，没有合同关系，代建单位按 照项目总投资的百分比或者固定的金额收取代建费。
❖ 方式二，投资人和代建单位签订委托－代理合同，代建单位再与其它实施 单位（设计、施工、供货）签订合同。这种情况下，代建单位与实施单位 既有管理关系又有合同关系，比较有利于项目的管理。
November 09, 2020
谢谢大家！
(5)在代理型CM模式中，CM单位不向业主单独收取 利润及风险费，而非代理型CM要收利润及风险费。两者 合同价的构成有很大区别。
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保证最大工程费用
所谓保证最大工程费用，是指CM单位向 业主保证将来的建安工程费用的总和不超过 某一规定的数额，这个最大数额在合同文件 中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的 设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用 应由CM单位支付，业主不予承担。
❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖
LOGO 专业精神和专业素养，进一步提升离退休工作的质量和水平。2020年11月下午12时52分20.11.912:52November 9, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月9日星期 一12时 52分31秒12:52:319 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午12时52分31秒 下午12时52分12:52:3120.11.9 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.920.11.912:5212:52: 3112:52:31Nov -20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月9日 星期一 12时52分31秒 Monday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.92020年11月9日星 期一12时52分 31秒20.11.9
分 供供
供
计
包包
包 货货
货
单
商商
商 商商
商
位
12
m12
n
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MC与GC相比的优点
1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据
2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标 获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有 利
施工
赛
赛
赛
项目总承包 1
项目总承包 2
项目总承包 3
项目总承包 4
施工总承包
图 1 项目总承包的类型
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工程管理委托的模式
❖ 业主方自行项目管理 ❖ 业主方委托项目管理 ❖ 业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理
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业主方自行项目管理
总裁 或 总经理
业主自己组建 的工程管理班
子
业主的其他职能部门
平行承发包模式
业主
设
承
承
承
计
包
包
包
单
商
商
商
位
1
2
m
又称分别发包
供
供
供
货
货
货
商
商
商
1
2
n
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施工总承包模式
英文名称是General Contractor简称GC
业主
施工总承包单位
设
(只可少量分包)
计
单
位
*注：此为业主自行发包的部分
*
供
分
货
包
商
商
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GC的项目开展顺序
设计
招投标
施工
TIME
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D+B与EPC 的区别
❖D+B 设计和施工总承包：对应FIDIC工程设备和 设计——建造（D+B）合同条件（新黄皮书）
❖EPC 设计、采购和施工总承包：对应FIDIC设计 采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（银皮书）
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项目总承包单位的介入时间
项目决策
方案竞赛 初步设 计 技术设 计 施工图设计
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代理型CM模式酬金有以下特点
①CM单位收取的是CM班子的直接工作成 本加一定比例的补偿,CM单位不向业主单 独收取利润及风险费用。
②CM合同价中不含非代理型CM模式中所包 括的“施工阶段工程费用”,其组成比非代理 型CM模式简单得多。
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CM承发包模式的合同价
CM 合同价
CM利润及风险 费
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合同价计价方法
总价合同
建安工 程承包 合同
单价合同 成本加酬金合同
承包合同的三种类型
固定总价合同 变动总价合同 固定单价合同 变动单价合同
简单成本加酬金合同 目标成本加酬金合同 部分保证费用合同 保证最大费用合同
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建设项目总承包的产生
❖ —解决设计与施工分离导致的问题： ❖ 设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费大 ❖ 较少考虑可施工性 ❖ 不能结合施工单位的特点和能力进行设计 ❖ 施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长 ❖ 建设单位的组织、协调工作量大
设计单位
施工单位
供货单位
其他单位
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业主方委托项目管理
总裁 或 总经理
业主代表
业主委托的项目 管理公司
业主的职能部门
设计单位
施工单位
供货单位
其他单位
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业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理
总裁 或 总经理
项目管理 顾问机构
业主自己组建的 项目管理班子
业主的其他职能部门
设计单位
施工单位
❖
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。12:52:3112:52: 3112:5211/9/ 2020 12:52:31 PM