管控的集中管理模式
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析企业集团的资金集中管理模式是企业集团财务管理中的一个关键问题。
企业集团存在着多个子公司，资金流转、管理、使用存在着诸多复杂性问题。
因此，如何通过资金集中管理模式来解决这些问题，提升资金运作效率，成为企业集团财务管理的重要课题。
资金集中管理模式的选择：资金集中管理模式可以分为骨干公司资金汇聚和集中管理、银行代理模式、母子公司账户集中、风险中心模式等几种。
骨干公司资金汇聚和集中管理是指直接将所有子公司的资金汇聚到骨干公司进行集中管理，并在骨干公司资金运作的管控下分配给各个子公司；银行代理模式是指，企业集团会委托外部银行提供资金服务，包括资金流转、资金结算等，银行作为中介机构，依据企业的需求管理企业集团的现金流；母子公司账户集中是指，在母公司开立账户，将子公司的现金流入该账户结算，并将资金根据业务需求分配给各个子公司；风险中心模式是指，在集团内设立独立的风险管理组织，由专业的机构对集团的资金、财务风险进行管理，规划资金组合，实现对风险的控制和管理。
优劣势分析：资金集中管理模式的选择需要综合考虑各个方面的因素。
对于不同的企业集团而言，适用的资金集中管理模式也各不相同。
骨干公司资金汇聚和集中管理的优势是能够集中管理所有子公司的现金流，实现更有效的资金运作；同时，能够集中管理现金流，对于企业的风险管理也会有一定的帮助；缺点是需要消耗大量的人力和物力，成本较高。
银行代理模式的优势是能够利用外部资源和板块的统一管理，可以更加专业和精准地管理资金；同时，能够将各种支付规则、支付方式和支付货币集中统一处理，能够简化极量繁琐的账务工作；缺点是存在银行与企业之间的信任问题，银行诚信缺失或操作不当，会给企业带来较大的风险。
母子公司账户集中的优势是可以减少子公司资金管理的复杂性，简化资金管理流程；同时，资金集中管理模式能够更有效地规划资金用途与投资，使企业达到更高的收益；缺点是当母公司资金出现异常时，所有子公司都受到影响，可能出现风险传递的情况。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。
集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。
本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。
二、集中管控型1.定义集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。
2.特征（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。
（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。
（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。
（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。
三、分权型1.定义分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。
2.特征（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。
（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。
（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。
（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。
四、联合型1.定义联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。
2.特征（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。
（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。
（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。
（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。
五、混合型1.定义混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。
资金集中管理的五种模式!
资金集中管理的五种模式企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。
贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。
因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐“集权”的过程。
在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。
一、统收统支模式在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。
实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。
但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。
二、拨付备用模式拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。
在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。
与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。
统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。
三、内部银行模式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。
在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。
集团资金集中管理的模式选择
集团资金集中管理的模式选择集团资金集中管理是指将多个子公司或部门的资金聚集到一个中心进行统一管理和运作。
这种模式可以有效地集中整个集团的资金，提高资金的利用效率，降低成本，增强财务控制力，是现代企业财务管理中的一种重要模式选择。
本文将从模式选择的角度，探讨集团资金集中管理的模式选择以及其优势和挑战。
一、模式选择的角度在进行集团资金集中管理时，企业可以选择多种模式，包括现金池管理、虚拟账户管理、跨境资金管理等。
不同的模式具有不同的特点和适用范围，企业在选择模式时需要考虑集团的规模、业务结构、地域分布等因素，以及模式的成本、效率、风险等因素。
基于以上考量，企业可以选择适合自身情况的模式，以实现资金的最佳管理。
2. 虚拟账户管理模式虚拟账户管理模式是指在不开设实际账户的情况下，通过一个虚拟账户进行资金的集中管理和调配。
这种模式适用于业务分散、但又不需要进行实际资金结算的集团，具有简单、灵活、成本低等特点。
通过虚拟账户管理模式，企业可以实现资金的集中管理和调配，同时兼顾了资金的灵活性和安全性。
3. 跨境资金管理模式跨境资金管理模式是指在跨境业务中，通过集中管理的方式实现资金的调配和结算。
这种模式适用于国际化运营的集团，可以帮助企业解决跨境资金结算、外汇风险管理等问题，提高国际业务的资金效率和财务控制力。
二、优势和挑战选择适合的集团资金集中管理模式对企业具有重要意义。
在实施集团资金集中管理模式时，企业可以获得一系列优势，同时也需要面对一些挑战。
1. 优势（1）提高资金利用效率：通过集中管理和调配资金，可以降低资金占用成本，提高资金的使用效率，实现资金的最优配置。
（2）降低风险：集中管理模式能够帮助企业实现资金风险的集中管理，提高财务控制力，降低经营风险和财务风险。
（3）减少成本：通过集中管理模式，可以减少资金处理和管理成本，降低运营成本，提高企业的盈利能力。
（4）增强管控：集中管理模式可以帮助企业建立严格的资金管理制度和流程，提高内部管控和监督，防范和减少资金风险。
管控的集中管理模式
集团管控的集中式管理和君咨询合伙人王栋我国大型企业集团要提高竞争能力，必须在内部建立及现代大企业和国际化相适应的机制，这样才能拥有卓尔不群的核心竞争力，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。
而要获得这种良性循环，在很大程度上可以归结为企业集团的管理控制问题，企业集团通过合理的管控，其竞争力将会大大增强。
大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”而影响企业的效率。
“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂造成的。
因此，如何建立规范的企业集团管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国大型企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。
企业集团是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人或者事业部等单位组成的具有特定功能的聚合体，企业集团管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。
企业集团管控模式的确定是一个复杂的系统工程。
它以集团总部的功能定位为依据，不仅涉及到企业集团的管理目标，而且还涉及到母子、总分公司职责的划分、公司组织结构的选择、公司治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。
对于集团管控的模式，尤其是在国有大型企业集团背景下，需要一个“全球化”的视角。
全球经济的一体化对中国企业提出了挑战。
中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，并且越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求及国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。
怎样才能做好集团管控，集团管控设计又包括哪些内容呢？经过大量研究，我们认为主要包括两方面的内容：第一，公司有哪些可供选择的管控模式，在选择时又应注意哪些问题？第二，在即定的管控模式下，公司在战略、财务、人员、投资、采购等方面的权力应如何在母子公司间进行分配，应通过什么样的制度建设形成清晰合理的母子公司管控界面，达到既保证母公司控制权的实现，又不限制子公司经营能动性的目的，从而使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？在Internet时代，随着市场竞争的全球化，集团企业由于跨地域、跨行业、经营多元化的特点，使其具有普通单一企业所无法获得的资金、技术、市场优势。
集中管理实施方案
集中管理实施方案
首先，集中管理实施方案的重要性不言而喻。
在传统的管理模式下，各部门往往各自为政，信息孤岛现象严重，导致资源浪费和工作效
率低下。
而集中管理实施方案的出现，可以有效地整合各部门的资
源和信息，实现资源的最大化利用，提高工作效率，降低管理成本。
同时，集中管理还能够加强对各项工作的监督和控制，确保工作的
顺利进行，为企业的发展提供有力支持。
其次，实施集中管理方案需要经过一系列的步骤。
首先，需要对企
业的各项资源和信息进行全面的调查和梳理，明确各部门的职责和
工作流程。
其次，制定集中管理的具体方案和目标，确定实施的时
间节点和具体责任人。
接着，需要进行信息系统的建设和整合，确
保各部门之间的信息互通和共享。
最后，要进行全员培训和管理流
程的优化，确保集中管理方案的顺利实施。
在实施集中管理方案时，也需要注意一些事项。
首先，要充分调动
各部门的积极性，确保各部门的配合和支持。
其次，要注重信息安
全和保密工作，建立健全的信息管理制度，防止信息泄露和不当使用。
同时，要及时进行管理方案的调整和优化，根据实际情况进行
灵活应对，确保管理方案的有效性和可持续性。
综上所述，集中管理实施方案对于企业管理具有重要意义，通过合理的实施步骤和注意事项，可以有效地提高工作效率，优化资源配置，实现管理的科学化和规范化。
因此，企业在管理实践中应当重视集中管理实施方案的制定和实施，不断完善和优化管理模式，推动企业的持续发展和壮大。
疫情防控集中隔离点管理制度
疫情防控集中隔离点管理制度1. 背景和目的为了做好疫情防控工作，确保员工和集中隔离人员的生命安全和身体健康，本公司订立了本管理制度。
通过严格的行为规范和管理措施，确保集中隔离点的正常运营和安全。
2. 适用范围本管理制度适用于本公司全部设立的疫情防控集中隔离点。
3. 集中隔离点的选择和设立3.1 依据疫情防控需要，公司将依据政府的要求选择并设立疫情防控集中隔离点。
3.2 集中隔离点应具备充分的场合和设施，包含但不限于隔离区域、食宿条件、医疗设备等，满足集中隔离人员的基本生活和医疗需求。
4. 管理人员和工作职责4.1 疫情防控集中隔离点的管理人员由公司指派，并负责实施本制度。
4.2 管理人员应具备相关的医疗和管理知识，熟识相关法律法规，具备应对突发事件和紧急情况的本领。
4.3 管理人员的职责包含但不限于：—监督隔离人员的入住和离开流程，确保严格执行。
—对隔离人员进行医学察看和健康情形监测，确保及时发现异常情况并采取相应措施。
—组织隔离人员进行必需的体检和检测，确保疫情防控工作的准确性和及时性。
—协调上级政府相关部门和医疗机构的工作，确保疫情防控工作的顺利进行。
5. 隔离人员的管理5.1 隔离人员必需依照公司规定的流程进行入住和出院手续，严禁擅自离开或接触外界人员。
5.2 隔离人员必需严格遵保卫生和防护要求，包含但不限于佩戴口罩、勤洗手、保持良好的个人卫生习惯等。
5.3 隔离人员的饮食和生活物资由集中隔离点供应，严禁接触外界人员或接收外界的食品和物品。
5.4 隔离人员有任何不适或疑似症状应立刻向管理人员报告，并搭配进行医学察看和相应的检测。
6. 人员出入管理6.1 集中隔离点的出入口由专人负责管理，严格掌控人员进出，确保隔离点的封闭管理。
6.2 进入隔离点的人员必需进行身份核验，并接受体温检测和个人卫生消毒。
6.3 随访人员和外来物资的进出必需经过管理人员的审查和登记，确保安全可控。
7. 环境卫生与消毒7.1 集中隔离点的环境卫生必需严格执行规定的卫生标准，确保环境乾净和消毒有效。
浅谈企业财务集中管理模式
浅谈企业财务集中管理模式摘要：财务集中管理就是借助现代网络技术，建立企业和所属成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，可以促进财务内部资源的优化整合，实现集中管控，避免决策风险的发生，进而提升企业财务管理水平。
现代企业的不断发展，一定程度上推动了财务集中管理模式的发展，对于企业的稳定发展影响极其深远。
现代企业要想在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，就必须要加快构建企业财务集中管理模式，促进企业的健康发展。
本文主要针对企业财务集中管理模式的构建与完善展开深入的研究，并提出几点针对性性的措施，以供参考。
关键词：企业；财务集中管理模式；完善措施；研究目前，加强企业财务集中管理模式的构建是企业管理工作的重中之重，占据着极其重要的地位，已经得到了企业管理层的重视与关注。
企业在实际管理工作中，以往传统的财务管理模式很难顺应现代企业的发展趋势。
因此，必须要加快构建和完善企业财务集中管理模式，提升企业财务管理工作的质量和水平，进而实现企业战略性规划目标。
一、企业财务集中管理的主要内容分析（一）资金集中管理。
资金集中管理是指一些企业所采取的资金管理模式。
资金集中管理，就是对企业内部单位间的资金归结到某一中心进行集中管理。
通过大多数实践管理经验来看，资金集中管理制度实施以后，可以有效掌握和控制资金，对下属公司收支行为进行有效监管；通过对资金的集中统一调配，减少资金的沉淀与闲置，不断提升企业资金利用效率，实现资源的优化配置与利用，进而控制企业资金成本。
此外，资金结算中心和财务公司等是资金集中管理模式的重要组成部分，具有着不同的运作模式和优势，企业结合自身发展的实际情况，选择最为适宜的管理模式。
（二）全面预算管理。
全面预算管理是企业财务管理中不可或缺的控制模式，可以使企业资源得到最良好的量化，更好地实现决策管理目标。
其中，预算管理基础要素、预算编制以及预算执行等是全面预算管理体系的重要构成内容。
要想保证全面预算管理模式的顺利进行，就必须要加快整合企业物流、信息流等环节，相关机构要进行严格的监管。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团管控的集中式管理
和君咨询合伙人王栋
我国大型企业集团要提高竞争能力，必须在内部建立与现代大企业和国际化相适应的机制，这样才能拥有卓尔不群的核心竞争力，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。
而要获得这种良性循环，在很大程度上可以归结为企业集团的管理控制问题，企业集团通过合理的管控，其竞争力将会大大增强。
大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”而影响企业的效率。
“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂造成的。
因此，如何建立规范的企业集团管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国大型企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。
企业集团是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人或者事业部等单位组成的具有特定功能的聚合体，企业集团管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。
企业集团管控模式的确定是一个复杂的系统工程。
它以集团总部的功能定位为依据，不仅涉及到企业集团的管理目标，而且还涉及到母子、总分公司职责的划分、公司组织结构的选择、公司治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。
对于集团管控的模式，尤其是在国有大型企业集团背景下，需要一个“全球化”的视角。
全球经济的一体化对中国企业提出了挑战。
中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，并且越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求与国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。
怎样才能做好集团管控，集团管控设计又包括哪些内容呢？经过大量研究，我们认为主要包括两方面的内容：第一，公司有哪些可供选择的管控模式，在选择时又应注意哪些问题？第二，在即定的管控模式下，公司在战略、财务、人员、投资、采购等方面的权力应如何在母子公司间进行分配，应通过什么样的制度建
设形成清晰合理的母子公司管控界面，达到既保证母公司控制权的实现，又不限制子公司经营能动性的目的，从而使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？
在Internet时代，随着市场竞争的全球化，集团企业由于跨地域、跨行业、经营多元化的特点，使其具有普通单一企业所无法获得的资金、技术、市场优势。
集团采购、销售、协作的地域范围不断扩大，在全球各洲各大区都有分支机构，合作伙伴遍及世界各地。
集团超大规模的客观实际要求管理分工化和内部资源优化整合得到有机的统一。
如何解决集团企业所面临的问题？只有采用集中化管理思想，在战略上实行集中监控，整合所有资源；在战术上实行分布式经营，做到既减低经营风险，又实现规模经济优势，才能实现集团战略目标。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只有程度的不同。
集团规模的大型化发展要求管理组织根据实际需要来决定集权与分权，权力的划分应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。
由于有信息的快速传递与反馈做保证，集中式管理思想构建集团ERP系统正好充分体现了这一原则，使集团管理集权与分权有机的协调统一。
在集权方面要重视方向性、战略性问题，如集团投资决策、资产组合、计划、公共服务、人事等。
在分权方面重视具体性、战术性问题，如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务，集团仅给予宏观指导。
这样既不影响集团内部各企业的法人地位，又有利于集团总部集中精力，做好市场调研，制订宏观规划，掌握整个集团发展方向。
跨国公司最大的优势在于实现了集中管理，一般把战略、财务、投资、人事权集中于母公司，而将除此之外的非核心权力下放来进行适合自身的权利配置。
“集中管理”是在数据集中的基础上实现资源和业务的集中管理和监控，代表着当时世界最先进的管理模式和发展趋势。
●战略管理
集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，即企业集团整体战略管理权都集中在总部统一管理。
●投资管理
投资管理是集团公司总部的一项集权管理内容。
不同管控模式的集团总部控制投资权都很严格，要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经
过慎重研究，并按规定程序经过总部审批。
●财务管理
财务管理是确保实现总部基本功能的重要管理，处于集团内部管理的核心地位，它的基本目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性。
主要抓的工作是预算管理、融资管理、资金管理和风险防范。
●人事管理
人事管理是实现集团总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的标志。
●信息管理
信息系统管理的重要性已得到广泛的认同，总部作为集团的信息中心，承担集团信息化的责任。
由于各集团管理模式和基础管理情况不同，信息系统差异较大，管理的集分权程度不一，但关键在于通过实施供应链管理(SCM)、客户资源管理(CRM)等先进管理技术，实现集团人力、财力、物力和技术资源的优化和管理制度的创新，确保对市场的快速反应，实时监控集团各公司的经营信息，协助决策层把握企业经营情况，提高战略规划和驾驭风险的能力。
集中式管理强调相关功能的整合组合，而不是靠简单的增加人员和组织机构来提高效力。
集中式管理是全方位立体组合的，它旨在帮助集团企业建立一种扁平化的组织结构，明晰集团的管理层次、管理控制，有利于命令的有效执行和信息的快速反馈。
GE公司始建于1890年，是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、金融服务、水处理到医疗成像及媒体。
GE拥有6大业务集团，它们顺应目前和未来的市场发展趋势并与之共同发展。
这并非偶然，它是对每个业务集团进行高瞻远瞩、深思熟虑的长期战略投资的结果。
GE集团总部具有以下核心职能：
（1）制定公司的长期总体战略目标；
（2）统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金；
（3）决定投资方向；
（4）审批和控制产业集团（事业部）的财务；
（5）通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况；
（6）任命合适的产业集团一级经营者。
从GE集团总部定位我们可以看到，总部集中了战略、财务、投资、人事权，促进了集团总部向管理型、决策型转变，强化了集团的监控力度，给企业集团带来革命性的变化，使GE集团成为世界最成功的集团公司之一。