软件项目管理流程图
软件项目风险管理程序
修改记录页目录1. 目的 (4)2. 适用范围 (4)3. 职责与分工 (4)3.1 集团公司首席信息官 (4)3.2 集团信息办 (4)3.3 集团公司各部门和各成员公司 (4)3.4 信息技术中心 (4)4. 管理规定 (4)4.1 概述 (4)4.2 角色与职责 (5)4.3 流程图 (6)4.4 识别与分析风险 (6)4.4.1 目的 (6)4.4.2 启动条件 (7)4.4.3 输入 (7)4.4.4 活动内容和步骤 (7)4.4.5 输出 (8)4.4.6 结束条件 (8)4.4.7 度量 (8)4.4.8 剪裁 (8)4.5 风险管理 (8)4.5.1 目的 (8)4.5.2 启动条件 (8)4.5.3 输入 (8)4.5.4 活动内容和步骤 (8)4.5.5 输出 (9)4.5.6 结束条件 (9)4.5.7 度量 (9)4.5.8 剪裁 (9)5. 定义与缩略语 (9)5.1 定义 (9)5.2 缩略语 (9)6. 维护与解释 (9)7. 附件 (9)1.目的识别、预估与跟踪软件项目各阶段的风险，策划应对风险的措施，及时实施应对措施，规避、转移或减轻风险可能带来的不利影响，将风险发生时产生的影响降至最低。
2.适用范围本程序适用于中广核集团范围内所有的软件项目。
3.职责与分工3.1 集团公司首席信息官负责批准本程序。
3.2 集团信息办负责组织编制、审核并发布本程序，检查并监督本程序执行情况，协调解决相关问题。
3.3 集团公司各部门和各成员公司集团公司各部门和各成员公司执行本程序。
各公司信息化职能部门负责配合具体工作的执行和落实。
3.4 信息技术中心受集团信息办委托，负责编制和维护本程序；协助信息办监督、检查和反馈本程序执行情况。
4.管理规定4.1 概述项目组根据风险检查表和项目实际情况识别项目生命周期各阶段的风险，分析和评估风险出现的概率及产生的影响，对风险按严重性和可能性进行排序并制定出应对风险的控制措施。
软件开发建设项目工作流程
山东新世纪网络教育有限公司软件开发建设项目管理办法山东新世纪网络教育有限公司2014年11月目录1编写目的 (3)2适用范围 (3)3涉及部门职责 (3)4工作流程 (4)4.1售前阶段 (5)4.1.1立项 (5)4.1.2投标 (6)4.1.3合同签订 (6)4.1.4项目概要计划 (7)4.2执行阶段 (7)4.2.1项目启动 (7)4.2.2项目详细计划 (7)4.2.3详细需求 (8)4.2.4系统设计 (8)4.2.5开发编码 (8)4.2.6系统测试 (8)4.2.7项目上线 (9)4.2.8项目验收 (9)4.3维护阶段 (9)4.3.1系统维护 (9)4.3.2项目结项 (10)5项目跟踪管理 (10)1编写目的为了保障高效、有序的完成软件开发项目，规范软件开发项目执行过程，明确项目执行过程中相关部门职责任务，特制定本流程。
2适用范围本流程适用于公司内所有软件开发类项目管理工作，包括外部客户软件开发和内部产品软件开发项目，不包含培训服务、资源开发项目。
3涉及部门职责企业营销策划部：负责与客户沟通，完成初始需求调研、立项，以及项目投标、合同签订；负责跟踪项目进展，发现进度风险，协调应对分享；协调组织项目验收工作。
技术研发部：负责项目详细需求调研、技术方案编写、设计与开发、性能测试、部署方案编写；配合完成投标、系统上线、项目验收、系统运维工作。
运营管理部：负责软件功能测试、用户说明书编写、系统上线、系统运维；配合完成性能测试。
技术管理委员会：负责立项审批、技术方案审批、内部验收审批；协调跟踪项目进展情况。
本流程图为软件开发项目整个生命周期的执行过程，从时间先后上，将整个项目过程划分为售前、执行、维护三个阶段。
项目执行过程可按照项目具体情况进行裁剪，各具体环节可迭代进行。
4.1售前阶段4.1.1立项4.1.1.1立项申请1）立项申请人根据用户需求、或公司战略发展方向，编写《项目概要需求分析》，明确项目任务目标；立项申请人可以是公司内所有可能获取客户需求和向公司提出项目建议人员。
软硬件产品工程项目管理流程图与各部门绩效考核方式
Auto
Cad
Word
Proje
ct
经验方式
制定方式
过程控制
流程管理
图文资料软件管理系统清单
交付时间周期、成本、质量、内容(项目可行性考核、项目名称、实现目标、范围、计划、进度控制等)
常务副总 技术总监各组主管
各组主管
各组成员
由工程部经理组织本部门会议讨论分析新的工程项目、客户方面的具体需求
总经办 商务部
市场部 财务部
总经理技术总监
商务经理市场经理
严格按照合同法与客户签定协约组织相关部门参与审议合同文本的合法性
客户确认标书内容和合同协议内容签字确认
OFFICE
PPT
VISIO
策划方式
经验方式
目标达成
流程管理
甲乙双方合同制定
客户签字确认通过
交付时间周期、成本、质量、内容(最终需求分析说明书的主要内容和对待处理环节进行可行性分析、产品的成功率分析、实现目标分析)
设计组采购部 财务部
设计主管采购部经理
财务部经理
确定工程项目物料清单和人工费用、合理计算项目资源费用、有效控制成本差异
项目总体成本顶算、甲乙双方合同定额应收款项
成本软件财务软件
Excel
核算方式
财务统计
审核方式
各种报表
产品清单及预算表
采购清单
财务成本核算报表
交付时间周期、成本、质量、内容(项目可行性考核、项目名称、实现目标、范围、计划、进度控制等)
客户总体需求方案合同协议书详细说明
Auto
Cad
Word
Proje
ct
经验方式制定方式过程Fra bibliotek制流程管理
项目管理流程图
施工项目管理流程图接收项目信息准备报名资料，填写（项目信息表）根据业务部提供（项目信息表）开具供应商授权委托书及供应商资料文件提交业务部派送项目资料并跟踪项目进展情况，领取招标书或投标报价文件派送报名情况并跟踪项目进展情况，领取招标书及投标报价文件项目前期勘察现场，审核投标报价文件及技术条款严格按技术条款核计成本并列出材料计划采购根据记录配合核计成本安装供货项目正规招投标项目广联达软件报价配合内勤编制投标文件审核投标技术条款（列出主要材料成本报价表）审核安装供货工程预算报价组织编制对外报价审核编制投标文件递交投标文件及报价文件，业务项目负责人编制（投标结果分析表）业务谈判业务部、技术部、预算部合同会审签订合同商务合同交底，编制（合同交底表）项目接收业务部提交合同报价清单，了解项目整体采购内容，以月为单位向财务部做出请款资金计划项目接收业务部提交的合同技术条款及进度质量要求按技术交底，核计成本并列出材料总计划安装供货项目工程部编制《物资采购单》及《项目资金计划》购销合同项目业务部根据技术交底下发《物资采购单》采购部根据工程项目部《物资采购单》及业务部提交《物资采购单》选定合格供应商，编制采购合同并递交业务部，审核技术条款。
商务报价单位对价格进行审核并提交成本报告公司领导审批安装供货项目：安排人员进场，临设，下单生产，材料付款及时办理物资出入库，提前告知业务部材料设备发货时间。
通知入库会计编制送货单，通知办公室准备报验资料编制送货单，办理入库审核报验资料配合现场根据合同条款结合工程进度及时催款并办理结算业务送发票，收款调试验收售后服务收取质保金项目结束。
项目预结算管理流程图(visio)
修正稿(第二次)及报送发包方结算书
分管副总审核
项目预算主管
报建设方
总经理审批
核对、确认
收款
项目预结算管理流程图
项目部 合同预算部 采购部 领导层
项目预算主管
预算工程量计算 及工程造价计算 预算办理
抽查、复核
复核
交底并指导 施工
技术负责人
项目造价员/主管
接发包原件存放 更新甲方指 令台帐 报送相应经 济资料手续
向主办施工 员下达工作 任务书
办理结算时按 合同约定计入
项目预算主管
进度款
项目经理审 批进度款
计算工程量 、进度款 报建设单位
项目预算主管
项目结算初稿
结算工程量与劳 务工程量对比
提出资料清单 项目库房主管 对比结算书中材 料用量与库房实 际出库量 汇总各类材料 的实际使用量
初稿修正
合同预算部 主管复核 工程结算款 合同预算经 理复核 结算修正稿 (第一次) 项目经理、技 术负责人参与 召开结算分 析会议 发包方结算 书 分管副总、总 经理参与 分管副总 结算指示
PM_项目管理标准流程图
标准的项目管理完整流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。
2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。
如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。
使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。
以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。
3、初步设计由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。
在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。
项目沟通管理过程流程图
制定项目 章程
项目章程
沟通计划 编制
项目管理计划
制定项目 管理计划
制定项目 范围说明 书-初步
项目范围说明书
准备阶段
组织过程资产
获得的经验教训、知识库沟通管理计划 历史信息 沟通技术
指导和管 理项目执 行
工作绩效信息 可交付物
信息分发 组织过程资产-更新 项目报告 取得经验教训
项目管理计划-更新
综合变更 控制
已批准的变更请求
绩效报告 绩效报告 预测 组织过程资产-更新
项目管理计划-更新 请求的变更 建议的纠正措施
实施阶段
项目收尾
组织过程资产-更新
项目干系பைடு நூலகம்人管理
沟通管理计划-更新 已解决的问题
综合变更 控制
软件流程图规范
软件流程图规范软件流程图（Software Flowchart），是一种用来表示算法、计算机程序或者系统流程的图示方法。
软件流程图具有直观、简洁、易于理解的特点，被广泛应用于软件开发、项目管理、系统设计等领域。
为了确保软件流程图的准确性和规范性，下面我将介绍一些软件流程图的规范。
一、基本符号软件流程图主要由基本符号构成，这些符号代表了不同的操作和判断。
常用的基本符号如下：1.矩形框：表示操作或处理的步骤。
2.菱形框：表示一个判断，通常是一个条件，根据判断结果选择不同的路径。
3.箭头线：表示不同步骤之间的执行顺序或流向。
4.直线：表示正常的流程控制。
5.椭圆框：表示开始或结束的点。
二、规范要求1.图形简洁明了：流程图应该尽量简洁明了，避免过多的细节和冗余。
2.符号使用规范：应该正确使用和组合不同的符号，确保流程图的逻辑正确。
3.步骤正确有序：流程图中的每个步骤应按正确的顺序排列，确保流程的连贯性。
4.判断条件清晰准确：判断条件应该清晰准确，能够根据不同的条件选择正确的路径。
5.连接线连贯不交叉：不同的步骤之间的连接线应连贯不交叉，避免歧义和混乱。
6.注释说明详细：流程图中的注释应详细说明每个步骤的功能和作用。
7.图形间距一致：各个图形之间的间距应保持一致，整个流程图看起来整齐美观。
8.标签字体规范：标签字体应使用统一的字号和字体，保证图形的可读性。
三、示例以下是一个示例的软件流程图：开始 -> 输入数据 -> 数据处理 -> 数据判断 -> 判断条件1 -> 执行步骤1 -> 执行步骤4 -> 结束-> 判断条件2 -> 执行步骤2 -> 执行步骤3 -> 结束在这个示例中，开始和结束使用椭圆框表示，输入数据、数据处理、数据判断和执行步骤使用矩形框表示，两个判断条件使用菱形框表示，箭头线表示不同步骤之间的执行顺序或流向。
四、总结软件流程图作为一种常用的图示方法，为软件开发和项目管理提供了直观、简洁、易于理解的工具。
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财务
技术
设计组
工艺线 软件开发组 市场
顾问团队
咨询部 产品经理 系统分析
公司
架构设计 智能开发 /模块 算 法
商务与市场 项目管理部
算 法 或 模 型
研究所
1、首先讨论和整理出来具体的产品定义和立项流程。（需要全 员都遵守的流程，目前比较困难） 2、产品定义和立项需要充分考虑每个人的问题，需要给出解 答，允许存在一些没解决的但是对整个产品影响不大的问题存 在。 3、我主要是组织产品定义和立项整个过程的执行。 定义、立项管理
产品/项目管 理
1、这个过程是开发完成后，系统比较稳定处于上线或者试用阶 段了，做一个结项总结和后续运维。 2、每个项目或者产品需要充分考虑运维成本。比如和开发不能 少于 1:1。 3、结项方面，我主要是做好结项协调，特别是相关资料的审查 和存档。 4、运维方面，主要是跟踪运维情况，协调和组织项目组的运维 工作开展，特别是涉及大的改动，协调和监督走需求变更评审 流程。
软件开发管理
1、这个过程基本算软件开发管理的标准流程。但是公司会按照 需求强化或者弱化一些环节，主要是由产品负责人以及黄老师 做把控。 2、整个开发过程加强阶段性评审和验收。和客户那边的需求评 审，内部功能和程序代码评审。 3、我主要是组织和监督相关过程的开展。协调相关负责人按照 产品或者项目需求出具具体的执行计划，我这边跟踪好计划， 协调和组织相关重要评审的开展，做好相关资料的核查和存 档。
结项运维管理
销售管理
1、销售管理主要是针对我们公司后续产品的一个销售管理。这 个可能需要市场部去负责。 2、我这边可能主要是配合协调公司技术部这边出具相关技术方 面的资料，然后做一个资料的存档。
整个管理流程和制度的执行，我这边后续会多跟踪和多沟通， 前期预计一个月找一些人沟通一次，流程和制度是一个不断完 善的过程。后续的话就可以减少沟通。