工工班长班组管理典型案例

典型事故案例(2018)

2、冒顶片帮事故自救避灾方法
一经发现冒顶预兆，应立即进行安全地点躲避，如来不及撤退，要靠近巷道一侧站立（要防止片帮）或找就近的支护设施处（如木垛）躲避。
遇险人员应及时发出呼救信号，但不能敲打对自己有威胁的物料和岩石传递呼救信号，防止冒顶进一步扩大。
不得在条件下不允许的情况下强行挣扎脱险。
顶板管理常见的违章行为
4、长、短撬棍不全，撬棍选择不当
顶板管理常见的违章行为
5、撬毛站位不当 6、判断错误 7、设计支护的巷道支护不及时 8、处置不当 9、反应迟钝，撤离不及时
案例一：11.13冒顶片帮事故（打钻）
事故基本情况 1、事故发生时间：2014年11月13日17时 2、事故发生地点：-120m水平下盘东 3、事故伤害程度：重伤（左小腿截肢） 4、受伤人员工种：钻工
7.20冒顶片帮——事故简要经过
2014年7月20日，某单位爆破工任某、薛某、刘某、张某等四人
在二矿带-16m水平30号进路进行采场爆破作业，切割巷拉槽已经完
成，由于拉槽矿量较少未把出矿口堵死，约有1.5m高度。事故发生
时，正在进行正排装药，任某、薛某两人在矿堆上插管装药，张某
、刘某在矿堆下进行辅助工作，采场顶部突然掉落数块矿石顺着矿
典型事故案例培训教材
***项目经理部
2018年12月13日
目录 CONTENTS
一
冒顶片帮类事故
三
触电类事故
五
机械伤害类事故
七
其他伤害类事故
二
爆破类事故
四
物体打击类事故
六
高处坠落类事故
一
冒顶片帮类事故
前言
顶板和两帮是矿山的主要危险源，受地质条件和施工质量的影响，截止目前，公司发生了多起冒顶片帮事故，造成了多名人员

案例分析 (6道)

案例分析一、从技术骨干走向管理——新班长小马的烦恼小马在金工车间做了5年调模工，是技术最好的，原来的王班长调升到新厂，小马就被提拔为班长。

小马要负责管理20台机器和管理28人的工作。

每天小马都第一个到现场，最后一个离开。

小马最骄傲的是每次调模工调不好的机台，他亲自去调很快就好，班组人员都对他很佩服。

但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了，而且班组的任务老完成不好，员工每月的工资也不如以前；员工开始有人抱怨马班长安排任务不公平；抱怨为什么总是将难做难赚钱的分派给他做。

小马觉得自己没有不公平，他觉得谁适合做就安排给谁。

以前王班长也是这样安排的，为什么大家就不会抱怨呢？在品质判定方面也和员工起摩擦。

小马开始有点动摇，想申请回去做调模工，工作又上手又省心，事情靠自己就能做好。

但小马还是很珍惜当班长的机会，想当又不知怎样当好是小马最烦恼的事。

这个班长究竟该怎么当呢？他真觉得有点老虎吃天——无从下口了。

请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）。

1.马班长曾经是一名很优秀的员工，但升为管理人员后，却遇到了很多麻烦，造成小马目前局面的最大原因在于（A）。

A.他没有实现好角色的转变B.他个人能力不强C.他的员工们不配合他的工作D.他的工作任务太艰难2.下列关于小马的说法，不正确的是（C）A.小马的遭遇，说明管理能力低，是难以胜任班组长这一岗位的B.小马还没有理解管理的要义，他还没理解管理方式是不能生搬硬套的C.小马的组员没有责任心，才导致班组任务完不成，员工工资下降D.小马需要提高自己的管理技能，掌握一定的分权、授权技巧3.小马的遭遇告诉我们，在团队成员的角色发生改变时，公司可以通过（C ）让他们尽快适应新的工作。

A.领导谈话鼓励B.充分授权C.对他们进行有针对性地培训D.提高他们的福利待遇二、班组长如何进行绩效评估反馈——楼层主管小张小张是一家酒店的楼层服务主管。

楼层服务员工的工作周期相对于酒店其它部门员工工作相对较短，他们是以月为考核周期并兑现奖金的。

班组管理案例优秀范文

班组管理案例优秀范文Managing a team is a challenging but rewarding experience. As a team leader, it is essential to understand the strengths and weaknesses of each team member to maximize their potential. Effective communication plays a vital role in building trust and fostering collaboration among team members. By creating a positive and supportive work environment, team leaders can nurture a sense of unity and cohesion among team members.作为一个团队的领导者，理解每个团队成员的优势和劣势，以最大限度地发挥他们的潜力至关重要。

有效的沟通在建立信任和促进团队成员之间的合作方面起着至关重要的作用。

通过创建一个积极和支持性的工作环境，团队领导者可以培养团队成员之间的团结和凝聚力。

Empowering team members to make decisions and take ownership of their work can boost morale and motivation. By delegating responsibilities and providing opportunities for growth and development, team leaders can cultivate a sense of ownership and accountability within the team. This not only enhances individualperformance but also fosters a sense of pride and accomplishment among team members.赋予团队成员做决定并承担自己工作的责任，可以提高士气和动力。

班组长角色认知

刘力好钻研，电工方面的技术问题很少那难倒他。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。
刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事的话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简单几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。
5、保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出的热情与信心
你的表现应该是……
面对下级
一、班组长是个什么“官”？
班组长应该扮演好的角色
指挥者
1、就工作任务拿出整体思路和具体行动方案； 2、合理分工，明确职责； 3、做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。
合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成
基 1、让每个人清楚要干什么，标准是什么；层 2、办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主
员义，而是要是非分明，奖惩公正；
工对
3、关心员工对工作的感受，关心员工的生活。
你
4、员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和
的帮助，而不是奚落和批评；
期 5、当员工很好地完成工作任务时，能及时给予
他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说每天每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。
一、班组长是个什么“官”？
刘力是个称职的班长吗?
刘力不是个称职的班长。作为者一名基层管理者应该组织调动班组成员共同。完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。否则，即使你有一名基层管理三头六臂，累得吐血，也不见得能完成班组工作任务。
你的表现应该是……
面对下级

第一章班组长的角色认知

第一章班组长的角色认知
八、班组长的角色分析、定位与转换
⑵ 班组长在企业中的地位和作用
班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。
班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。
班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。
【问题】 1、如果你作为管理者是如何处理善意破坏规矩或制度的下属的？ 2、在一个组织中，制定的规矩或制度在管理中如何运用？
有哪些作用？
第一章班组长的角色认知
【案例】可口可乐，同学都很熟悉吧，它一直以来给我们的感觉都是一种带有淡淡的苦涩的味道，可是在20世纪七八十年代时候，由于竞争的压力，特别是百事可乐的发展，可口可乐公司决定在１９８５年４月２３日修改他们已经使用了９９年的配方，推出新的可口可乐，试图改善老配方的口味，使其变得更甜，目的是想使原来最好的东西变得更好。
八、班组长的角色分析、定位与转换 ⑴ 角色认知 ★ 对自己角色的规范,权利和义务的准确把握。 ★ 了解领导的期望值。
西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。
第一章班组长的角色认知
班组长的立场：
面对部下
站在经营者的立场，用领导的声音讲话
面对直接上司
共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人活动，并执行生产总体的运动。”
通过这句话就说明了为什么要管理：管理的出现是组织协调的需要，而且管理能够带来效益。
第一章班组长的角色认知
三、管理的对象及职能
资金

电解三车间班组建设与管理成果展示

九、班组综合管理
从细节入手，为员工办实事，解难事
在生活上，班组一直本着以人为本的
管理理念，在做好班组日常生产管理工作的同时，注重细节，通过真诚的沟通，及
2、把握核心，人本激励
所谓班组管理以人为本，就是要求班组长重视人的发展，激发人的潜能。在班组管理的过程中，班组长要多做换位思考，经常设身处地地站在员工的角度看事情、想事情，这样一来，班组的管理工作既合情合理，又充满人性化，才能让员工信服，下面给大家讲一个班组管理工作中遇到的实例。刚刚接任副班长工作的时候，班组在人员管理方面的方法和经验非常欠缺，记得在一次现场巡检中，班长发现天车工小陈在开车作业时有玩手机的现象，当时把他叫下车严厉的批评了他。这件事情过后，小陈的工作态度变消极了，对于班里布置的工作，全凭自己的心情来完成，尽管班组长多次找他谈话，但都收效甚微。
一、班组概况
电解三车间天车吸出班现有招聘员工38人，其中共党员3人，入党积极分子3名，具有中专及以上文化程度的人员为26人，铝电解技师2人，多功能天车操作技师1人、高级工13人，中级工 18 人，班组担负着车间118台电解槽的换极、出铝、母线转接以及其他正常起吊工作。班组全体员工以吃苦耐劳、敢于拼搏的精神，为车间的正常生产运行提供了良好的保障。
3、安全生产需要警钟长鸣
班前讲安全，思想添根弦，班中讲安全，操作保平安，班后讲安全，警钟鸣不断。
基层班组的安全管理工作，除了要开好班前、班后会，强调和布置好安全工作外，日常生产过程中的安全检查也是安全管理过程中不可或缺的内容，下面给大家讲一个班组安全管理过程中的实例：
班组在一次生产现场的巡查过程中，发现吸出工魏师傅在出铝过程中存在有劳保品佩戴不齐全现象，班长当即对他的这种行为进行了批评纠正，他虽然进行了改正，但心里很不以为然，他认为自己在企业干了一辈子，一个小小的违章不可能导致安全事故的发生，存在有一定的抵触情绪。

[班组长管理案例管理案例]班组长管理案例分析

[班组长管理案例管理案例]班组长管理案例分析班组长是一线生产的直接指挥者和组织者,在组织中处于承上启下的关键位置,是公司战略和规章的落实者,他们的管理能力、管理方法和管理绩效直接影响着企业的整体绩效,以下是小编为大家整理的关于班组长管理案例，给大家作为参考，欢迎阅读!班组长管理案例篇1某车间烷基化装置第一次检修，付班长所在的班组主动要求清理氢氟酸混合器。

这种混合器的区别在于，它有氢氟酸喷嘴，比较难清理，虽然经过了吹扫置换，但还是存在着比较大的危险。

并且，氢氟酸的腐蚀很厉害，一旦灼伤，其疼痛是人无法忍受。

虽然任务艰巨，但是采取相应措施后付班长第一个钻了进去，随后又有两个班员争相进去，经过努力，最终圆满完成了任务。

班组长管理案例篇2班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额，正值一年中任务最忙的时候，不但每月的计划生产任务额加大，而且临时订单和加急订单也是一个接着一个。

为了按时完成任务，确保整个班组的业绩，赵成业在要求班组成员加班加点赶任务的同时，不断地鼓励整个班组成员发扬“一不怕苦，二不怕累”的精神，保证产品的生产质量。

本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。

于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。

为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。

到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。

眼看紧急订单的交货日期就要到了，前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利。

当他赶到现场时，被眼前的情形吓了一跳，由于张磊这个工序的效率上不来，影响了整体产品的效率，要想完成紧急生产任务是不可能的了。