企业战略-企业核心能力的系统性识别
2018注册会计师《战略》考点：资源的不可模仿性、企业能力分析、核心能力的概念、辨别
2018注册会计师《战略》考点：资源的不可模仿性、企业能力分析、核心能力的概念、辨别【知识点】资源的不可模仿性资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。
资源的不可模仿性主要有以下四种形式：①物理上独特的资源。
有些资源的不可模仿性是物质本身的特性所决定的。
例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。
这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。
②具有路径依赖性的资源。
这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
例如，戴尔直销模式用了20多年时间才形成全球竞争力。
③具有因果含糊性的资源。
有些资源的潜在的复制者不能清楚其价值究竟在何处，或不能找出准确的复制方法。
例如，企业的文化常常是一种具有因果含糊性的资源，难以被竞争对手模仿。
④具有经济制约性的资源。
这是指企业的竞争对手已经拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。
例如，企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。
这个特定市场可能由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，在这种情况下，企业的竞争对手即使有很强的能力，也只好放弃竞争。
这种资源便是具有经济制约性的资源。
【知识点】企业能力分析1.企业能力的定义企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
2.企业能力的构成企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
【知识点】核心能力的概念核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成各项业务组合的思考模式，认识到企业是一种能力的组合。
而核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。
核心能力的概念所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
企业战略管理核心能力分析
企业核心竞争力是指：企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去,现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力.也就是说企业可持续的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
在经济全球化的今天,各行各业的竞争从来都是激烈无比的。
企业要更好地生存、做长寿企业，就必须找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆-—核心能力.企业的核心能力是持久竞争优势的源泉.所以说构造企业核心竞争力首先要分析企业的核心能力。
企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力.企业的核心能力具有三个明显特征：1、能够为用户带来巨大的价值.2、能够支撑多种核心产品。
3、竞争者难以复制或模仿。
核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带,也是一种或几种核心能力的食物体现.一、企业核心能力的判断标准在实际操作中,一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的;从竞争者的角度出发,是独特并不可模仿的”。
1、有价值的能力.核心能力给顾客带来的应是核心的价值。
2、独特的能力.是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
3、难于模仿的能力。
是其他企业不能轻易模仿建立的能力。
4、不可替代的能力。
是指那些不具有战略对等资源的能力二、企业核心能力分析1、主营业务分析。
可运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额等指标对主营业务进行分析。
2、核心产品分析。
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形连接，是决定最终产品价值的部件或组件.分析指标和方法包括：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长度及未来市场前景预测等.3、核心能力分析。
核心能力具有动态性，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力.企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力.企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。
企业战略管理中的核心能力分析
企业战略管理中的核心能力分析企业战略管理是现代企业获取竞争优势的核心领域，而核心能力分析被视为企业战略管理中最关键的研究方法之一。
本文将从定义、特点、作用和实施步骤等角度，深入探讨企业战略管理中的核心能力分析。
一、定义核心能力指的是企业能够在特定领域内所拥有并不断积累的独有技能、知识和经验等资源，这些资源对于企业的核心业务至关重要，且难以被竞争对手完全模仿和替代。
核心能力分析是指通过对企业内外环境和资源进行调查与分析，找出企业最为核心、最具竞争力的能力，强化其核心竞争优势。
二、特点核心能力分析的特点主要包括以下几个方面：1、关注企业内部核心能力分析的核心在于对企业内部资源和能力的调查和分析，重视企业自身的优势和潜力。
因此，在分析过程中应尽可能地避免受到外部环境的影响。
2、对外部环境的适应性强虽然核心能力分析的重点在于对企业自身的资源和能力的分析，但是也要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，在分析过程中需要不断调整、适应环境的变化，及时制定相应的应对策略。
3、分析细致深入核心能力分析所得到的结论和数据要求比其他方法更为详尽和准确，一个关键的技巧是需要采用多种研究方法和工具，如问卷调查、访谈、SWOT分析等，得到全方位的数据和信息。
三、作用核心能力分析的作用主要包括以下几个方面：1、确定企业的竞争优势通过分析企业内部资源和能力，找出企业所拥有的最具竞争力的核心能力，从而确定企业的竞争优势，为企业的战略制定和执行提供重要的支持和指导。
2、指导资源配置通过对企业资源和能力的调查和分析，确保企业资源的合理配置和优化，避免资源浪费和冗余，从而提高企业的资源利用效率和竞争力。
3、指导战略制定和执行核心能力分析可以为企业的战略制定和实施提供重要的依据和指导，帮助企业发展出更为科学合理和具有针对性的战略方案，使企业在市场竞争中占得先机。
四、实施步骤根据以上特点和作用，企业可以采用以下步骤来实施核心能力分析：1、确定研究对象和范围首先要明确研究的对象和范围，即要分析哪些方面的企业能力、资源和竞争优势，以及分析的深度和广度。
企业核心能力的系统性识别
企业 获 取 永 续 竞 争 优 势 的 源泉 ，这 一 观 点 已经 成 为 战 略 管 理 理 论 研 究 者 和 工 商 管 理 实 践 者 的 共
企业战略和核心竞争力的分析和优化策略
企业战略和核心竞争力的分析和优化策略企业战略是指企业长远发展的总体规划，包括企业目标、竞争战略和资源配置等。
在市场竞争日益激烈的今天，企业战略越来越重要。
企业战略的制定需要从市场、竞争、资源等多个方面进行综合分析，以确定企业的方向和目标。
一、企业战略分析1.1市场分析市场是企业发展的基础，企业必须清楚自身所处的市场定位和市场份额，包括市场竞争格局、主要竞争对手、产品差异化等。
通过市场分析，企业可以确定目标市场，寻找市场差异化点，制定进入策略，增强竞争优势。
1.2竞争分析竞争分析是企业战略分析的关键环节。
企业需要了解竞争对手的优势和劣势、产品和服务的特点、销售渠道和定价策略等。
通过竞争分析，企业可以识别竞争对手的优势和劣势，为企业制定相应的竞争战略提供依据。
1.3资源分析资源分析是企业战略分析的重要环节。
企业需要对自身的资源进行识别和审核，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
通过资源分析，企业可以衡量自身实力，把握机会，制定有效的资源配置策略。
二、企业核心竞争力分析2.1关键要素分析企业的核心竞争力在很大程度上来自于其优势要素。
企业需要明确其核心资源和技术、核心业务、核心能力和知识产权等，把握关键要素的竞争优势，形成与其他企业的不同化。
2.2市场优势分析市场优势是企业核心竞争力的关键组成部分。
企业需要了解市场需求，并通过产品开发、品牌建设、销售渠道建设等手段，增强市场优势。
2.3创新能力分析创新能力是企业核心竞争力的基础，是企业长远发展的关键。
企业需要加强技术开发和研究，并制定相应的技术战略，保持领先地位。
三、优化策略3.1差异化策略差异化策略是企业实现核心竞争力的重要手段。
企业可以通过产品品质、服务质量、品牌形象等方面，增强差异化和个性化，形成独特的市场竞争优势。
3.2成本领先策略成本领先策略是企业稳健战略的基础。
企业需要加强对成本的掌控，落实成本管理体系，推进成本优化和降低成本，为企业的永续发展提供保障。
企业战略管理与核心竞争力分析
企业战略管理与核心竞争力分析是企业发展过程中的重要理论和实践工具。
企业战略管理是指企业制定和实施战略的过程，即为了实现长期目标而进行的决策和行动活动。
核心竞争力是指企业在过程和产品中相对于竞争对手所具有的独特优势。
企业战略管理包括战略分析、战略规划和战略实施三个阶段。
战略分析是对企业外部环境、内部资源和能力进行评估，确定企业的优势和劣势，找到竞争优势的机会和威胁。
在战略规划阶段，企业需要将分析结果转化为具有可操作性的战略方案，确定战略目标和行动计划，制定资源和预算计划。
在战略实施阶段，企业需要落实战略方案，执行行动计划，监控战略执行效果，不断调整和优化战略。
核心竞争力是企业在过程和产品中相对于竞争对手所具有的独特优势。
核心竞争力是企业生存和发展的重要支撑点，是企业差异化竞争战略的重要依据。
核心竞争力可以表现为组织文化、品牌形象、技术水平、供应链管理、营销渠道、价格策略等方面。
企业要发现和建立自己的核心竞争力，需要对企业战略、内部资源和能力进行深入分析和评估，不断探索和创新，打造符合市场需求和差异化竞争的独特优势。
在企业战略管理和核心竞争力分析中，有一些常用的工具和方法。
其中之一是SWOT分析。
SWOT分析是指对企业内、外部环境进行分析，找到企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略方案提供基础数据。
企业可以利用SWOT分析，制定合适的战略，并加强优势、改善劣势、利用机会、避免威胁。
另一个常用的工具是五力模型。
五力模型是指企业所处的行业对其产生的影响力，包括竞争对手、供应商、潜在进入者、替代品和消费者。
企业可以利用五力模型，制定合适的战略，把握市场机会和风险。
除此之外，在核心竞争力分析中还常用价值链分析。
价值链分析是指对企业内部活动进行评估，分析企业价值链中每个环节对核心竞争力的贡献，找到能够提高核心竞争力和降低成本的机会。
企业可以利用价值链分析，优化企业内部流程，提高效率和质量。
企业战略管理和核心竞争力分析是企业成功发展的重要保障。
企业战略解析企业核心能力知识内涵与层次结构
★★★文档资源★★★内容摘要：企业核心能力在本质上是一个动态的知识系统，其形成过程就是知识的创新、交流、累积和转化的过程。
基于知识的企业核心能力具有“硬性”和“软性”两种特征，并表现为核心市场能力、核心技术能力和核心管理能力三个层次。
企业可以通过实施知识管理、建立学习型组织、知识创新和人才培养与积累等方式来培育符合自身特点的核心能力，以获得持续竞争优势和超常规跳跃式发展。
关键词：知识核心能力层次结构培育核心能力(Core Capability)又称核心竞争力(Core Competence)，最初是由Prahalad和Hamel在1990年提出的，是指企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，并支撑企业在竞争环境中能取得持续发展潜力的核心竞争优势。
核心能力具有独特性、独占性和不可仿效性，是企业独有的特殊资源。
知识经济时代的来临引起了经济理论与实践的变化，对企业管理也提出了新的要求，并赋予了企业核心能力崭新的时代特色，知识经济理论为核心能力的研究提供了一个全新的视角。
不同企业具有不同的核心能力，而企业核心能力的关键是“知识和技能”，核心能力是一组先进技术的和谐组合。
此处的技术不能单指一般意义上的科学技术，还包括管理、组织及市场营销等方面的技能；它也不是一两项单个技术，而是以一定方式组合在一起的技能和知识群，具体体现为产品开发能力、制造能力、成本控制能力、营销能力、市场反应能力和组织学习能力等全面能力的特定组合。
核心能力是企业拥有的一种积累性学识和能力，需要历经较长时间的孕育、培育和凝练才能得以形成。
由于企业核心能力具有知识特性，因此从本质上讲，核心能力是一个能使企业获得持续竞争优势，以创新为动力源的动态知识系统，企业间业绩的差异是源于知识的不对称和由此导致的企业能力的差异。
知识核心能力的知识内涵知识的核心能力具有系统的共性，拥有不同的属性和维度，其中最基本的关键维度是“硬性因素”和“软性因素”。
企业核心能力的“硬性因素”是指企业自主技术的实力和水平，主要体现在：它是以知识为基础的积累性学识，需要经过较长时期的内部累积和学习过程，一般不能通过短期突击或买卖交易迅速获得。
?企业CIS战略中最核心的系统是什么？在CIS战略实施中有何重要意义
企业CIS战略中最核心的系统是什么？在CIS战略实施中有何重要意义企业CIS战略中最核心的系统是什么？在CIS战略实施中有何重要意义？推荐内容企业CIS战略中最核心的系统是什么？在CIS战略实施中有何重要意义？50来自哥丶太单纯的提问最佳答案由提问者推荐1，CIS包括MI VI BI 三个方面，其中MI作为核心部分需要长时间的推行。
最重要CIS应得到高层的支持，因为这将涉及到行政及财政方面的众多问题。
首先，聘请专业CIS设计公司或由企业内部了解企业情况并递交导入CIS建议书。
然后，成立CIS组织机构（管委会、执委会）。
进行企业实体和形象调研，了解企业动机、目标。
最后，进行CIS企业定位，开发设计概念，从MI VI BI 三个方面进行策划设计并推行。
导入CIS需要较长的时间因此必须得到企业高层认可支持。
CIS简称CI,全称Corporate Identity System,译称企业识别系统,意译为“企业形象统一战略”。
自二十世纪五十年代中美国IBM公司首开先河，采用这一差异化战略取胜市场开始，半个世纪以来CIS风靡世界，被欧美、日韩等国际企业所普遍采用，成为创立国际名牌的现代经营策略，国际行家们称为“赢的策略”，“长期开拓市场的利器”。
包括三部分CIS=MIS+BIS+VISＭＩＳ企来的理念识别第统包括理念口号、理念菜单、理念手册等ＢＩＳ企业的行为识为系统它是在理念系统得以确立的基础上所行成的，用以规范企业内部的行为，管理，教育企业员工的一切社会活动。
ＶＩＳ企业的视觉识别系统是企业对外传播的形象，包括企业标志、员工挂牌、员工服装、办工用品、交通工具、广告招贴、陈列用品等等。
2，CIS是“企业识别系统”（Corporate I-dentity System）的简称，上世纪50年代在欧美萌芽，以1956年美国IBM公司引入CIS 为标志。
60年代进一步发展，70年代可口可乐公司导入CIS，革新了世界各地的可口可乐标志，从此在世界各地掀起了CIS的热潮。
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摘要:企业核心能力的正确识别是培育核心能力的前提,也是核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效运用的前提。
针对目前存在的对核心能力以及相关概念的模糊认识，本文对企业核心能力进行了系统性识别，包括核心能力的概念识别、关系识别、特性识别及其识别程序。
关键词:核心能力，能力,竞争力,识别
自从C.K．Prahａlad和Gａry Ｈａmeｌ于1990年在哈佛商业评论上发表了题为“公司的核心能力”一文后,“核心能力”随即成为当今国际工商管理界最热门的名词。
企业培育和拥有的核心能力是企业获取永续竞争优势的源泉，这一观点已经成为战略管理理论研究者和工商管理实践者的共识。
然而,关于核心能力的实施与应用,迄今为止，仍缺乏一种真正的实证基础和一种权威性的理论体系。
许多专家学者对核心能力的定义难以统一,所以，造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。
如国外有关核心能力的主要观点就可以归结为八大类——整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等。
尼古莱．J.福斯指出：尽管在近年来,有关企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，但客观公正地讲,这一理论还不成体系,处于一种支离破碎的状态，……企业核心能力更多的是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。
特别是在我国,核心能力理论正处于研究和应用的初始阶段,这一状况表现得更加明显。
为此，要使核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效的广泛应用，首先必须对企业核心能力进行系统性识别。
一、核心能力的概念识别
“Thｅcore coｍpetｅｎｃe oｆthe corporatｉｏn”一词，在国内有两种常见的译法，一是企业核心能力;一是企业核心竞争力。
前者的译法迎合了2０世纪80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。
在我国，核心能力的概念引入后,也产生了诸多与核心能力相关的名词，如能力、竞争(能)力、实力、特殊能力、核心专长、核心能力、核心竞争力、行业一般能力、行业核心能力、板块核心能力等等，为了准确识别企业核心能力,有必要对与企业核心能力相关的名词进行区分、识别。
１.能力和竞争能力关于中文“能力”一词所对应的英文单词通常有两个：capability 和compｅtｅｎｃe。
Cａｐabiｌitｙ是指一般适宜做事的能力、才能,其中包含现实的、潜在的以及待开发的能力、才能。
对于企业来说,通常所说的R&D能力、制造能力、营销能力等指的都是“capability”意义上的能力。
而Ｃompetence意为能力、胜任，指通过一定的努力具有获得利益、报酬或奖励的能力,有竞争、奋斗的内涵，是所有成功行为的核心,它对于企业经营之类的竞争性行为尤为重要。
在我国,cａpaｂiｌity译为“能力”较好,而Ｃomｐete ｎcｅ译为“竞争能力”或“竞争力”更为贴切。
2．关于核心能力概念的两个具有影响力的解释对于什么是企业的核心能力，目前引用比较广泛的有两种解释,一种是原始概念的提出者C．K．Praｈalad和Gary Hamel的解释,核心能力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”;另一种是美国麦肯锡咨询公司的解释：“企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。
”
这两种概念的相同之处是:强调了核心能力是知识和技能的结合,核心能力具有整合性。
不同之处是，前者由于是以电子和机械制造企业为基础上来提炼核心能力理论的,故结论上明显突出核心能力的技术成分，而后者将核心能力的概念在外延上大大拓展,核心能力不仅包括核心技术能力,企业的其他各种能力都可能成为核心能力。
同时,后者把核心能力与“世
界一流水平”联系起来，使核心能力的概念具有更深的内涵，体现了核心能力的最终价值取向。
这种“世界一流水平”的观点虽然明显服务于发达国家,且只能服务于少数超大企业,但是凸现了核心能力的市场竞争性,即核心能力必须给企业带来超强的市场竞争力。
3．行业一般能力、企业核心能力(行业核心能力、板块核心能力)、市场机会能力和企业核心竞争力在核心能力的理论研究中,提出了“行业一般能力，企业核心能力（行业核心能力、板块核心能力)，市场机会能力,企业核心竞争力”的新概念。
行业一般能力(geneｒaｌcapabiｌｉｔy of indusｔry)指企业从事某种行业的生产与经营所应具备的最基本的资源与能力，具备丁这些能力,企业才能取得在行业市场中求得生存的“入门证”。
企业核心能力（core capａｂｉlitｙ)是企业自身所拥有的在其所从事行业中占优势地位的资源和能力。
企业核心能力又进一步分为(１)企业在行业中的核心能力(core caｐability ｏｆinduｓtry）,指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力;(2）企业在行业板块中的核心能力(ｃore ｃapaｂｉlity of strａtegic gｒouｐ）,指的是企业在行业的细分市场(战略板块)上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力。
市场机会能力(marketｏpportｕnity capabilitｙ）是指由于市场环境的变化,有的市场机会消失，新的市场机会产生，从而要求企业应该或必须具备能适应市场新机会的相关能力。
如果企业原有的行业核心能力或板块核心能力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致,通过进一步的培育和提升，得以可持续发展，企业便可获得相应的企业核心竞争力（corｅｃｏｍpetence)。
4.笔者的观点核心能力概念的多元化现象说明了两点：第一，核心能力的理论还不成熟；第二，核心能力理论很有影响力，得到了众多学者与工商管理实践人士的密切关注。
笔者对核心能力概念的认识是：
(１)麦肯锡咨询公司的核心能力概念与C.K.Prahａlａｄ和Gary Hamel最早提出的核心能力概念表达方式不同,但实质一致。
核心能力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，而不是一种单项的能力。
Ｃ.Ｋ．Prahalad和GarｙHamel强调“协调”和“有机结合”，而麦肯锡咨询公司则突出“互补”和“结合”,显然，二者都不认为核心能力是企业的单项能力,核心能力应是整合后的能力。
(2)核心能力有层次之分。
如果按照美国麦肯锡咨询公司对核心能力“世界一流水平”的解释，核心能力理论只能适用于跨国公司，中小企业则与之无缘,这显然是不妥的。
企业要想在市场竞争中取得一席之地，都必须树立核心能力的理念，并精心培育自己的核心能力。
正如我国学者宁建新指出，核心能力有行业核心能力和板块核心能力之分,也就是说,企业的核心能力可以有多个层次。
如多数中小企业的核心能力不可能成为“世界一流”,但可以成为板块一流或行业一流的能力。
当然,随着核心能力层次的上升,核心能力的市场价值也在上升。
树立核心能力的层次观,有利于每个企业在自己找准的“地盘”上建立核心能力,通过不断培育壮大,使之在多个SＢU（战略业务单元)或多个目标市场上发挥作用。
(3)必须将资源与能力区别开来。
毫无疑问，核心能力建立需要以企业的资源为基础，但资源不等于能力。
企业的资源包括物质性资源、人力资源和组织资源,虽然这些资源有重要价值,但仍然不是能力。
能力理论管理学家克里斯蒂森指出:“就本身而言,资源几乎没有生产能力……能力是生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。
现实中,不少企业资金、人才充足,技术设备一流，但是经营业绩不佳,其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。
需要注意的是,虽然资源本身不是能力,但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权；运输企业拥有一条好的线路等等。
然而,由资源带来的竞争优势往往难以持久，而由能力带来的竞争优势则具有持久性。