管理学第二章第三节 决策解析
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管理学基础第二章 管理的基本原理
管理要追求这种“大于”功能 系统的功能取决于系统的结构 三个臭皮匠顶个诸葛亮 每个中国人都是一条龙，但是三个人三条龙加起来，就是头猪 （《丑陋的中国人》）
2．动态性原则
系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为 一种运动而存在。系统的稳定状态是相对的，而 运动状态则是绝对的。 企业适应外部环境—适应市场，引导市场 动态管理，弹性管理（事隔三日，当刮目相看） 按照动态原则，管理如何去做： （1）要有前瞻意识。（先人一步） （2）要有长远意识，忧患意识。 （3）要有创新意识。 （4）要有反馈意识与机制——正负反馈
第二节 管理的人本原理
一、人本原理的内涵和要点
（一）人本原理与人本主义 人本原理：管理要以人为中心，一切以调动人的积极性和
创造性为根本 现代管理科学把人本理论的研究列为它的核心内容，强调
把人的因素放在第一位，强调按人的发展规律进行管理，充分 发挥人的能动性，这是现代管理发展的趋势。
在组织管理中，人本原理有以下几个要点
2．系统的特征
二、系统原理相应的管理原则
1．整体性原则
整体性原则指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的 关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。
系统从整体功能的发挥来说，系统的功能不等于要素功能的简 单相加，可能产生整体大于各个孤立部分的总和，即“1+1＞2”； 也可能产生整体小于各个孤立部分的总和，即“1+1＜2”。
动力原则如何使用
➢ 三种动力要根据需求，综合协调运用。 ➢ 要处理好集体动力与个体动力的关系。 ➢ 正确掌握剌激量。
思考与讨论
某高校开展青年教师课堂教学竞赛，规定一等奖奖励1200 元，二等奖奖励800元，三等奖奖励500元。竞赛采取自 愿报名、系部推荐参赛的方式，结果一些系没有老师参加， 他们认为费力不讨好，个别系主任只能指定新来的教师参 加。
2．动态性原则
系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为 一种运动而存在。系统的稳定状态是相对的，而 运动状态则是绝对的。 企业适应外部环境—适应市场，引导市场 动态管理，弹性管理（事隔三日，当刮目相看） 按照动态原则，管理如何去做： （1）要有前瞻意识。（先人一步） （2）要有长远意识，忧患意识。 （3）要有创新意识。 （4）要有反馈意识与机制——正负反馈
第二节 管理的人本原理
一、人本原理的内涵和要点
（一）人本原理与人本主义 人本原理：管理要以人为中心，一切以调动人的积极性和
创造性为根本 现代管理科学把人本理论的研究列为它的核心内容，强调
把人的因素放在第一位，强调按人的发展规律进行管理，充分 发挥人的能动性，这是现代管理发展的趋势。
在组织管理中，人本原理有以下几个要点
2．系统的特征
二、系统原理相应的管理原则
1．整体性原则
整体性原则指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的 关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。
系统从整体功能的发挥来说，系统的功能不等于要素功能的简 单相加，可能产生整体大于各个孤立部分的总和，即“1+1＞2”； 也可能产生整体小于各个孤立部分的总和，即“1+1＜2”。
动力原则如何使用
➢ 三种动力要根据需求，综合协调运用。 ➢ 要处理好集体动力与个体动力的关系。 ➢ 正确掌握剌激量。
思考与讨论
某高校开展青年教师课堂教学竞赛，规定一等奖奖励1200 元，二等奖奖励800元，三等奖奖励500元。竞赛采取自 愿报名、系部推荐参赛的方式，结果一些系没有老师参加， 他们认为费力不讨好，个别系主任只能指定新来的教师参 加。
管理学第二篇决策
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35
课后思考题
1.为什么决策要遵循的是满意原则，而不 是最优原则？ 2.简述决策工作的基本过程（步骤）。 3.简述决策的类型。 4.试论述决策要受到哪些因素的影响？ 5.简述集体决策的优点。
36
武大郎经营一个烧饼店，每天生产80个， 固定成本为每天21元（房租加设备，一个月 630元），每个烧饼的可变成本为0.5元（包括 人工、原材料、燃料等）。烧饼店每天已有70 个烧饼的订单，每个价格为0.80元。最近有一 礼品店要求用比较低的价格订一批货，如果价 格为0.6元就每天订100个，价格是0.50元，就 订200个，价格再高，一件也不要。武大郎应 该如何决策？
11
4.按决策的起点分： 初始决策：是一种零起点的决策，它是关 于某项活动的最初决策。 追踪决策：是在初始决策实施以后，组织 环境发生了改变的情况下所进行的决策。
12
5.按重复程度分： 程序化决策与非程序化决策 程序化决策：指按既定的程序、规则和方 法，或者参照以往的惯例去解决组织管 理中经常重复出现的问题。 非程序化决策：指针对那些组织中极少遇 到的、具有很大偶然性与随机性、新颖 且性质结构不明朗的问题的决策。
1
第一节 决策的性质
一、决策的定义
美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的 目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方 案的分析和判断过程。
本书对决策的定义 是指组织或个人为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内容 以及方式的选择或调整过程。（周三多）
2
二、决策的原则 遵循满意原则，而非最优原 则。原因：
7
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5.时间
（ 1 ）所谓机不可失，失不再来，有 些决策对时间比较敏感，要求决策者尽可 能快速决策。 （ 2 ）当然也有些决策对时间不敏感， 但对质量要求比较高。
35
课后思考题
1.为什么决策要遵循的是满意原则，而不 是最优原则？ 2.简述决策工作的基本过程（步骤）。 3.简述决策的类型。 4.试论述决策要受到哪些因素的影响？ 5.简述集体决策的优点。
36
武大郎经营一个烧饼店，每天生产80个， 固定成本为每天21元（房租加设备，一个月 630元），每个烧饼的可变成本为0.5元（包括 人工、原材料、燃料等）。烧饼店每天已有70 个烧饼的订单，每个价格为0.80元。最近有一 礼品店要求用比较低的价格订一批货，如果价 格为0.6元就每天订100个，价格是0.50元，就 订200个，价格再高，一件也不要。武大郎应 该如何决策？
11
4.按决策的起点分： 初始决策：是一种零起点的决策，它是关 于某项活动的最初决策。 追踪决策：是在初始决策实施以后，组织 环境发生了改变的情况下所进行的决策。
12
5.按重复程度分： 程序化决策与非程序化决策 程序化决策：指按既定的程序、规则和方 法，或者参照以往的惯例去解决组织管 理中经常重复出现的问题。 非程序化决策：指针对那些组织中极少遇 到的、具有很大偶然性与随机性、新颖 且性质结构不明朗的问题的决策。
1
第一节 决策的性质
一、决策的定义
美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的 目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方 案的分析和判断过程。
本书对决策的定义 是指组织或个人为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内容 以及方式的选择或调整过程。（周三多）
2
二、决策的原则 遵循满意原则，而非最优原 则。原因：
7
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5.时间
（ 1 ）所谓机不可失，失不再来，有 些决策对时间比较敏感，要求决策者尽可 能快速决策。 （ 2 ）当然也有些决策对时间不敏感， 但对质量要求比较高。
管理学第二章决策与计划
（三）决策问题的性质。1、问题的紧迫性；2、问题的重要性。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
管理学第二章决策
B A
A1 A2 A3 A4 收益
B1
B2
B3 乐观 悲观 后悔 折衷 X Y 值 αX+ βY
13 14 11 14 11 17
9 15 18 18 9 15
24 21 15 24 15 13
18 14 28 28 14 7
28 15
A4
A3
后悔值：
24-B1 21-B2 28-B3 最大 后悔 值
1. 注重容易回忆起的事物(Easy recall) 2. 注重容易寻找的事物(Easy search) 3. 忽视过去的概率(Insensitivity to prior probability) 4. 忽视样本单位数(Insensitivity to sample size) 5. 误解概率(Misconceptions of chance) 6. 调整不够(Insufficient adjustment) 7. 过于自信(over-confidence) 8. 对决策的确认(The confirmation trap) 9. 事后聪明(Hindsight)
某公司决定扩大某产品的生产，方案有二：一是新建车
间，需投资90万元；二是改造老车间，需投资35万元。使用 期均为8年。两方案在各种自然状态下每年销售利润（或亏 损）以及各种自然状态的概率如下表：
单位：万元
方案
自然状态 概率 新建车间年利润 改造车间年利润
销路好
0.7
90
40
销路差
0.3
－40
30
新建
影响决策的因素
环境（推动和制约决策） 决策者的素质和作风 组织文化（团结和谐平等、涣散压抑等 级森严；保守怀旧维持、开拓创新） 过去的决策（利于连贯性/稳定，不利用 创新） 时间的紧迫性（时间敏感决策—迅速、 知识敏感决策—质量）
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
管理学原理5决策
3.对决策方案进行综合评价 每个实现目标的可行方案都有利弊，要进行综 合分析与评价，即研究方案的可行性。包括经 济的、政治的、技术的、环境的可行性分析。
（五）决策的执行与监督 职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进 行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策 者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施； 对目标无法实现的应重新确定目标，拟订新的 可行方案，并进行评估、选择和实施。
罗宾斯的《管理学》把决策过程分为八个步骤： 识别问题→ 确定决策标准→给标准分配权重 →拟订方案 →分析方案 →选择方案 →实施 方案→评价决策效果
周三多的《管理学》把决策过程分为七个步骤： 识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方 案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略； 监督和评估。
管理学小故事：猫、老鼠和鸡
赵人患鼠，乞猫于中山。中山人予之猫， 善捕鼠及鸡。月余，鼠尽而鸡亦尽。其子患之， 告其父曰：“何去诸？”其父曰:“是非若所知 也。吾之患在鼠，不在乎无鸡。夫有鼠，则窃 吾食，毁吾衣，穿吾垣墉，毁伤吾器用，吾将 饥寒焉，不病于无鸡乎？无鸡者，弗食鸡则已 耳，去饥寒犹远，若之何去夫猫也？” （刘 基《郁离子》） 问题：这个故事对决策选择有什么启发？
（5）对一两个次要问题进行初步分析，以了 解问题的性质。（6）对一两个迫切问题进行 初步分析，以了解其性质。（7）对主要问题 进行初步分析。（8）如果因解决主要问题会 延误了解决迫切问题的最后时机的话，就先解 决迫切的问题。（9）如果先解决迫切问题的 话，注意其解决方式必须与将来主要问题的解 决方案相一致。
他恍然大悟：压力井是要先倒入水才能抽 上水来的。可是他只剩下这一壶水了，倒进去 如果压不上来水怎么办？他实在不愿作这样的 选择：必须拿生命作赌注。 问题：这时的决策属于什么决策？
决策与决策过程——管理学(马工程)
• 选择结果最好 的行动方案
• 估计每个方案 的最坏结果
• 在最坏结果中 选最优
• 认为方案的可 能结果发生的 概率相同
• 选择期望值最 大的方案
• 先构造出一个 机会损失矩阵
• 从机会损失矩 阵的每一行中 选出最大的机 会损失
• 再从选出的机 会损失中选择 最小的机会损 失
三、决策的准则
例题：
某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成 本为0. 03元，批发价格为0. 05元/件。如果每天生产的 产品当天销售不完，每天要损失0. 01元。已知该工厂每 天的产量可以是0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件；根据市场需求，每天销售的数量可能为0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件。则该工厂的决策者 应如何安排每天的生产量才能满意?
二、决策与计划
（二）计划的过程
筹划
分析
综合与交 流
活动
三、决策的功能与任务
（一）决策的功能
组织层面
决策能够为组织确立 明确的方向。管理是 为了实现某一目标而 协调不同成员行为的 活动，对管理目标的 决策可以为管理活动 指明方向。
决策可以激发组织成 员的积极性。有效的 决策，可以激发成员 的工作热情、干劲， 通过决策方案的确定， 达到激励人奋斗的作 用。
个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。 在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相
关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
• 估计每个方案 的最坏结果
• 在最坏结果中 选最优
• 认为方案的可 能结果发生的 概率相同
• 选择期望值最 大的方案
• 先构造出一个 机会损失矩阵
• 从机会损失矩 阵的每一行中 选出最大的机 会损失
• 再从选出的机 会损失中选择 最小的机会损 失
三、决策的准则
例题：
某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成 本为0. 03元，批发价格为0. 05元/件。如果每天生产的 产品当天销售不完，每天要损失0. 01元。已知该工厂每 天的产量可以是0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件；根据市场需求，每天销售的数量可能为0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件。则该工厂的决策者 应如何安排每天的生产量才能满意?
二、决策与计划
（二）计划的过程
筹划
分析
综合与交 流
活动
三、决策的功能与任务
（一）决策的功能
组织层面
决策能够为组织确立 明确的方向。管理是 为了实现某一目标而 协调不同成员行为的 活动，对管理目标的 决策可以为管理活动 指明方向。
决策可以激发组织成 员的积极性。有效的 决策，可以激发成员 的工作热情、干劲， 通过决策方案的确定， 达到激励人奋斗的作 用。
个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。 在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相
关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
中南财经政法大学-管理学通论-第2章-决策
电池寿命
3 7 5 7 8 3 7 10
携带时的重量
10 7 7 7 7 6 8 4
质量保修
8 8 10 8 8 10 6 8
图像显示质量
5 7 10 7 7 8 7 10
27
第三节 决策过程
对所有备选方案的评估
内存和存储量 电池寿命 携带时的重量 质量保修 图像显示质量 总分
HP ProBook
HP Pavilion
HP ProBook
Toshiba Satellite
Sony VAIO
Sony NW
Lenovo IdeaPad √Dell Inspiron
Apple Macbook
HP Pavilion
Dell Inspiron
25
第三节 决策过程
重要的决策标准
内存和存储量 电池寿命 携带时的重量 质量保修 图像显示质量
3、决策者
8
四、决策的类型
按例行性分类
1、程序化决策
定型化决策，指涉及经常重复发生的例行性事物，能按一定 的制度、方法和标准予以处理的决策。 企业签订销售合同、接受订货、购买原材料、选择运输路线 等 政府公务员的离退休、国家机关法定节假日的值班等。
2、非程序化决策
非定型化决策，指与某些新出现的、其结构尚未被认识的一 次性、突发性事件有关，无常规可循而必须按非程式化方法 进行处理的决策。 依赖于决策者的专业技术经验、直觉、智慧和创造性，同时 需辅之采用定量决策方法开展测试、模拟和敏感性分析。9
第二步，明确目标。
目标的概念、内容 注意的问题 目标的时间要求 明确各分目标的关系 决策目标的约束条件 决策目标尽量用数量表示
19
第三节 决策过程
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理性决策理论与行为决策理论的区别
区别的要点 有关信息和情报 决策目标 决策时间、决策成本、决 策者能力 可行方案、各方案可能的 结果 评价标准 决策关注点 理性决策 完整获得 唯一、明确 无限制、完全理性 所有、最佳结果 清楚地了解且不变 最大利润 行为决策 知觉偏倚、有限获 得 多元目标、变化、 相互抵触 有限制、有限理性 有限、相对、满意 结果 文化差异影响 厌恶风险
5、最小遗憾值准则:最小后悔值法。
（ 1）首先确定在各种自然状态下，计算 各个方案的后悔值（同一状态下，收益最 佳方案后悔值为0）。 （ 2）确定各方案的最大后悔值，再从中 选定后悔值最小的方案，为决策结果。
例1：现有三种生产新产品的方案，甲：改建原有生产线； 乙：新建一条生产线；丙：部分零件与外厂协作生产。对 该产品的市场需求估计有：较高、一般、较低，已知自然 状态下的损益值如下，试用4种非确定决策法进行决策。折 衷系数(乐观系数α=0.4)
3
（三）决策过程
1、决策过程 （1）情报活动 （2）设计活动 （3）抉择活动 （4）实施活动
4
2、影响决策过程的因素：
（1）环境；
（2）组织文化； （3）过去的决策；
（4）决策者对风险的态度。
5
（四）决策要素
1、决策者；
2、决策方法； 3、决策体制； 4、决策环境。
6
二、决策理论
（一）理性决策理论 1、理性决策理论： ①伯努力的期望效用值理论（基数效用理论）， 1738年提出效用值概念以及用概率反应不确定性 的思想，主张建立效用函数并以期望效用值为指 标度量方案的优先次序。 ②冯诺曼 - 摩根斯坦的期望效用理论（序数效用 理论） ③决策分析理论 : 贝叶斯决策理论、决策分析理 论。
（2）群体成员对决策问题的认识不尽一致；
（3）群体成员的目标和信息基础存在差异；
（4）群体活动的结果取决于群体的构成和群
体的作用过程。 [案例分析5]——杜邦公司决策方式的转变
12
3、群体决策的优点与缺点
优点：
（1）提供更完整的信息； （2）产生更多的方案； （3）提高积极性与方案的接受性； （4）提高合法性。
§3
决策
一、决策 （一）决策及其特征 1、决策概念 决策是指为实现某一的目标，从 若干可以替 代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的 分析判断的过程。 内涵： ① 明确的决策目标。 ② 需若干可行的备选方案。 ③ 对方案进行评价和比较。 ④ 决策结果合理。 ⑤ 决策是一个分析判断过程。
2、决策的特征
[案例分析4]——奥林匹克玩具公司
三、群体决策（决策者——决策主体）
1、群体的行为因素 （1）群体的背景； （2）群体内的关系； （3）群体内的信息交流； （4）群体对成员的吸引力； （5）群体的氛围； （6）群体的通行规则； （7）群体的计划； （8）群体的领导人。
11
2、群体决策的特点
（1）群体成员的价值观和判断准则存在差异；
16
（一）非确定型决策
1 、乐观准则：大中取大，最佳状态中的最大 收益者。 2 、悲观准则：小中取大，最差状态中的最大 收益者。 3 、折衷准则：折衷概率系数（表示偏向乐观 的程度，加权平均乐观与悲观的折衷结果) Wi=αHi最好状态收益 +(1-α)Ci最坏状态 收益（不考虑中间状态）
17
4、机会均等准则: E(yi)=∑xi/n （各自然状态出现的概率相同）
方
案 甲 乙 丙 较高 620 860 480 自然状态 乐 观 准 则 悲 观 准 则 折 衷 准 则 机 会 均 等 最小遗憾值准则 （后悔值） 较高 240 0 380 一般 0 20 220 较低 60 300 0 大 240 300 380
一般 440 420 220
较低 -100 -340 -40
方 案
(本 ) 50
自然状态
100 150 200
乐 观 准 则
悲 观 准 则
折 衷 准 则
100 80 60 40 100
50 本
机 会 均 等
100 150 150 100 150
100 或 150 本
最小遗憾值准则 （后悔值）
（1）决策是面向尚未发生的事件； ——环境不确定性 （2）决策追求“一次成功率”。
——决策风险性
案例：扫雪机
2
（二）决策类型
1、按决策问题所出的地位分： 战略决策、管理决策、业务决策 2、按决策问题所出的条件分： 确定型决策、非确定型决策、风险型决策 3、按决策问题出现的重复程度分（西蒙） 程序化决策、非程序化决策 4、按决策思维方式划分： 理性决策、行为决策
620 -100 188 320 860 -340 140 313 480 -40 168 220
判定值
所选方案（决策结果）
860
乙
-40
丙
188
甲
320
甲
取小240
甲
故选甲方案。
课堂练习：某地书店欲订购新书。新书可能销售量为50、
100 、 150 、 200 本。每本新书订购价为 4 元，销售价为 6 元， 剩书处理价为 2 元。试建立损益矩阵，并分别用四种非确定 性决策法决定书店应订购数量（α=0.4）。
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缺点：
（1）消耗时间与金钱；
（2）少数人的专制；
（3）屈从压力；（从众）
（4）责任不清。
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[案例分析6]——阿迪达斯与耐克
四、决策技术
决策支持系统（ DSS ） : 以管理科学、 运筹学、控制论和行为科学为基础，以 计算机技术、仿真技术和信息技术为手 段，面对半结构化的决策问题，辅助支 持中、高层决策者决策活动的、具有智 能作用的人-机网络系统。
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2、理性决策理论主要观点：
①信息完整； ②决策目标唯一、明确； ③无时间和成本的限制； ④能找到所有可行的方案及其所有 可能的结果并能比较； ⑤评价标准明确； ⑥决策者的能力足够； ⑦决策目的是为了获得最大利益。
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（二）行为决策理论 1、行为决策理论 西蒙的“有限理性”假设；阿罗的“不可 能 性定理”。 2、行为决策理论的主要观点： ①信息不完整，且存在知觉偏倚； ②决策目标多元且相互抵触； ③决策时间、可利用资源有限； ④决策方案的选择是相对的、有限的，只求 满意结果；受文化差异影响； ⑤决策者的知识、时间、能力有限； ⑥决策者厌恶风险，大收益大风险方案不一 定被选中；